工作分析在薪酬管理中的应用 (ppt 35页)
合集下载
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
企业薪酬战略与管理(PPT 48页)
基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
岗位细分再评价在薪酬管理中的应用分析——以神东矿业服务公司科级管理人员岗位二次评价为例
148大众商务岗位评价是指以工作分析为基础，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、工作强度、职责大小、工作难度、岗位工作条件、能力素质要求、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，以此建立岗位价值序列的过程[1]。
一、实施背景神东矿业服务公司（以下简称矿业公司）是神东集团下属的专业化后勤单位，主要承担神东矿区各矿井及生产辅助单位的后勤服务工作。
服务业务主要包括餐饮、住宿、洗浴、洗衣、供电（地面供电380V以下）、供水、供暖、供热、污水处理、环境保洁、绿化管护、电水暖维修、外委服务监管等。
管理的基层科队共有46个，内外部单位人员6000多人，其中科级管理人员270余名、专业技术职务聘任人员160余名。
各基层科队管理幅度、业务性质、人员情况不一，相差较大，情况复杂。
神东集团对矿业公司岗位评价与薪酬套改时，只是单纯从岗位价值、个人知识技能、岗位绩效贡献入手进行分析，确定了矿业公司内部业务类型相同或相近单位科队长的标准薪酬，没有细分差异性条件下同岗位科队长的标准薪酬。
但是矿业公司不同基层科队的科级管理人员在工作方面存在很大差异：工作性质不同、工作量不同、工作区域不同、管理难度与承担责任不同、业务内容不同等。
如果严格按照神东集团岗位评价和薪酬套改执行，则矿业公司执行时会出现大、小单位科队长薪酬同一标准的情况，导致员工薪酬水平与责任不对等，薪酬分配不公平、不合理。
在此背景下，矿业公司开展了科级管理人员岗位二次评价，确定了差异化条件下同岗位科队长的薪酬分配机制。
二、思路和做法（一）工作思路为了保持神东集团岗位评价制度的执行力和稳定性，又能保障薪酬分配的公平合理，矿业公司制定了“以岗位标准薪酬核算总额、以细分再评价核定绩效工资”的工作思路：以神东集团岗位评价和薪酬套改为基础，对属于固定部分的岗位工资严格按照薪酬套改规定和结果执行，对属于与绩效挂钩的绩效工资部分，通过多个因素对岗位进行二次评价，根据评价结果制定二次分配办法进行绩效工资核定与分配，形成了“业务清晰、指标明确、评价合理、差距适中”的绩效工资二次核定分配机制。
薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价
第2节 职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
薪酬管理第6版PPT第4章
● 通过工作、薪酬和预算 控制成本
技能薪酬体系
● 以经过认证的技能以及 市场为基础 ● 技能模块 ● 技能水平
● 技能认证以及市场定价
● 技能的获得
● 有效地利用技能 ● 提供培训
● 通过培训、技能认证以 及工作安排来控制成本
能力薪酬体系
● 以能力开发和市场为依 据
● 能力 ● 能力水平
● 能力认证以及市场定价
第1节 技能薪酬体系
一、技能薪酬体系的内涵和特点
• （二）技能薪酬体系的基本类型
深度技能薪资计划
• 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而 形成的专业知识、技能和经验。
• 在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对 比较简单的工作，然后逐渐从事一些需要运用较为复杂的技能的活动。
二、能力薪酬方案的设计及管理要求
• （一）能力薪酬体系的实施前提 是否有必要实行能力薪酬
企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。 如果现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去 实行能力薪酬。
必须将能力薪酬作为人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施
开发并执行相关工具和流程
甄选
员工开发
绩效管理
衡量执行结果
薪酬/激励
第2节 能力薪酬体系
二、能力薪酬方案的设计及管理要求
• （二）能力与薪酬挂钩的几种方案
职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，
用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎完全相反。它完全根据个人的能力情况而不
技能薪酬体系
● 以经过认证的技能以及 市场为基础 ● 技能模块 ● 技能水平
● 技能认证以及市场定价
● 技能的获得
● 有效地利用技能 ● 提供培训
● 通过培训、技能认证以 及工作安排来控制成本
能力薪酬体系
● 以能力开发和市场为依 据
● 能力 ● 能力水平
● 能力认证以及市场定价
第1节 技能薪酬体系
一、技能薪酬体系的内涵和特点
• （二）技能薪酬体系的基本类型
深度技能薪资计划
• 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而 形成的专业知识、技能和经验。
• 在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对 比较简单的工作，然后逐渐从事一些需要运用较为复杂的技能的活动。
二、能力薪酬方案的设计及管理要求
• （一）能力薪酬体系的实施前提 是否有必要实行能力薪酬
企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。 如果现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去 实行能力薪酬。
必须将能力薪酬作为人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施
开发并执行相关工具和流程
甄选
员工开发
绩效管理
衡量执行结果
薪酬/激励
第2节 能力薪酬体系
二、能力薪酬方案的设计及管理要求
• （二）能力与薪酬挂钩的几种方案
职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，
用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎完全相反。它完全根据个人的能力情况而不
2024版薪酬PPT模板
2024/1/25
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
绩效考核和薪酬管理方案(ppt 58页)
∑ 该人每月考核得分／12
30%
100 30
95（假设）
92 13.8
求 和
假设该人职业素质考核为 94分
80 12
综合考核得分＝95 × 70
80 12
＋94×30％＝94.7
工人的绩效考核依据“工人绩效XX公考司XXX绩核效考核标与薪酬方 准”，对工人的操作行为进行加、扣分。
建议绩效考核基准分为80分，其中单
评定周期
每个季度评选一次；一年共四次
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法
选制度
星级累计
星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。
在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单
定义
员工考核
考核周期 考核组织者
XX公司XXX绩效考核与薪酬方
绩效考核基本用语
释义 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观 素影响考核结果的客观性。
考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分 通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
时效原则 对等原则
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表 强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成 来代替整个考核期的业绩。
薪酬管理案例分析(两个案例)ppt
湖南劳动人事学校职业培训中心
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
人力资源管理师
主讲：陈有志
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
6
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
人力资源管理师
14
案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。
人力资源管理师
17
人力资源管理师
18
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/11 人力资源管理师
19
组织结构与企业发 展阶段不适应；
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
人力资源管理师
主讲：陈有志
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
6
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
人力资源管理师
14
案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。
人力资源管理师
17
人力资源管理师
18
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/11 人力资源管理师
19
组织结构与企业发 展阶段不适应；
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7、建立公司工资等级表
表10工百分比
责 风险控制责任 任 成本控制责任
5 80 6 40
指导监督责任
6 40
内部协调责任
5 30
外部协调责任 工作结果责任
4 30 6 40
400 40%
组织人事责任
5 40
法律责任
5 70
决策层次
5 30
表中各要素的解释如下： 一、责任有关因素
因素一：风险控制责任
定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利 进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败 后损失影响的大小作为判断基准。 等级0：（0分）无任何风险 等级1：（20分）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造 成多大影响 等级2：（40分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来影响能 明显感觉到 等级3：（60分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严 重的影响 等级4：（80分）有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响 不仅不可挽回，而且会致使公司经济发生危机乃至倒闭。
岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效
第二节 工作评价与薪酬的内部公平
一、利用工作评价实现薪酬的内部公平
1、工作评价的发展、意义
工作评价的目的：通过对工作进行系统的合 理性的评价，帮助我们确定工作结构，然 后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业 薪酬制度符合内部公平的要求。
2、工作评价的特点 （1）是对岗位工作任务进行评价 （2）是对岗位贡献价值的评价 （3）是对相对可比较价值的评价
就薪酬水平而言，为什么该公司的整体薪酬水平 较高而公司内的一部分员工有加快流动的趋势？ 如果你是人力资源经理将如何解决?
科学合理的薪酬制度的建立离不开工作分析 与工作评价。通过工作分析、工作评价， 对企业内部岗位的相对价值进行确定，依 据工作内容与任职资格条件将企业中的相 关岗位的薪酬水平与外部劳动力市场相同 岗位的薪酬水平进行比较，从而确定企业 的薪酬纵向、横向的平衡关系，建立内部 公平、外部相对具有竞争力的薪酬体系。
因素二：成本控制责任
定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造 成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任。其责任大小，由可能造成损失金额的多少作为 判断基准，并以月平均值为计量单位。 等级1：（5分）不可能造成成本费用方面的损失或 损失金额少于100元 等级2：（10分）损失金额在100—500元 等级3：（15分）损失金额在500—2000元 等级4：（20分）损失金额在2000—5000元 等级5：（30分）损失金额在5000—10000元 等级6：（40分）损失金额在10000元以上
要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度， 需要经过以下几个步骤：
1、工作分析（市确定薪酬的基础） 2、工作评价（解决薪酬的对内公平性问题） 3、薪酬调查（解决薪酬的对外竞争力问题） 4、薪酬定位（可选择领先策略或跟随策略） 5、薪酬结构设计 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综
合考虑三个方面的因素：
5、工作分析与薪酬管理
工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等
薪酬管理是人力资源管理中最 为重要的激励手段，它直接影 响员工的工作热情和工作积极 性。工作的性质不同，其激励 手段是有区别的，其薪酬水平 和奖励制度都会不一样，而要 理解工作的性质显然离不开职 位说明书
二、工作评价的方法 1、排序法 2、分类法 3、要素比较法 4、要（因）素计点法 三、因素比较法在薪酬管理中的应用 1、获取岗位信息，确定报酬因素 2、选择典型岗位 3、对岗位进行排序 4、确定个报酬因素的价值 5、根据报酬因素价值分别对岗位进行排序 6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型岗位
7、建立典型岗位报酬因素等级基准表 8、使用典型岗位报酬因素等级基准表来确定
比较关系。
二、影响薪酬的因素
（一）影响薪酬的内在因素 1、权力和责任 2、技术和训练 3、工作时间 4、工作危险性、 5、福利及优惠 （二）影响薪酬的外在因素 1、生活费用水平 2、企业的薪酬负担能力 3、当地通行的薪酬标准 4、劳动力市场供求状况 5、产品需求弹性
三、薪酬的职能 1、补偿职能 2、激励职能 3、调节与吸引职能 4、效益职能 四、工作分析与薪酬体系设计 薪酬体系设计的要点是： 对内具有公平性、对外具有竞争力
第一节 工作分析与薪酬体系设计
一、薪酬的含义
薪酬—员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬， 它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。
薪酬制度的公平、合理涉及绝对薪酬与相对薪酬两 个问题。
绝对薪酬—指每位员工工作后所获得的实际薪酬。 相对薪酬—指员工本人所得与其他员工所得的相对
其他岗位的工资
四、评分法在薪酬管理中的应用
（一）评分法的一般程序
1、确定岗位的评价因素（注意四点） 2、为诸评价因素下定义并划分等级 3、确定各影响因素的点数 4、预先制定工资等级 5、实施（注意事项）
（二）评分法实施范例
某贸易公司应用评分法确定公司工资等级的范例
1、确定评价因素 2、确定评价因素的细分因素 3、确定评价因素权重 4、确定评价因素总点数 5、细分因素定义及分级 6、对各工作岗位进行评价计分
第八章 工作分析在薪酬管理中的应用
引导案例：
某公司是通讯行业一家国有控股的上市公司，由于 在通讯领域起步较早，公司的效益一直很好，因而 员工的福利水平也较市场上其他行业甚至同行业的 员工高出不少。改革开放以后，随着通讯行业的外 资企业不断涌入和民营企业的发展，公司发现高级 技术人员和管理人员的流失有加快的趋势，而一般 工作人员的流失率相当低。同时，公司内部中层及 中层以上的管理人员和技术人员对他们的薪酬福利 水平产生越来越多的怨言。公司对这种情况较为重 视，由人力资源部对市场薪
酬水平和公司内部的薪酬结构情况进行了调查。 调查结果表明，公司人均的薪资水平比同行业的 薪资水平略高。而按不同层次人员分类的调查结 构比表明，一般员工的薪资水平比市场同等企业 同类人员的薪资水平高两倍；中层专业技术、管 理人员的薪资水平比市场同等企业同类人员低1/3； 而高层专业技术、管理人员的薪资水平比市场同 等企业同类人员低1/2。
表10工百分比
责 风险控制责任 任 成本控制责任
5 80 6 40
指导监督责任
6 40
内部协调责任
5 30
外部协调责任 工作结果责任
4 30 6 40
400 40%
组织人事责任
5 40
法律责任
5 70
决策层次
5 30
表中各要素的解释如下： 一、责任有关因素
因素一：风险控制责任
定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利 进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败 后损失影响的大小作为判断基准。 等级0：（0分）无任何风险 等级1：（20分）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造 成多大影响 等级2：（40分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来影响能 明显感觉到 等级3：（60分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严 重的影响 等级4：（80分）有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响 不仅不可挽回，而且会致使公司经济发生危机乃至倒闭。
岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效
第二节 工作评价与薪酬的内部公平
一、利用工作评价实现薪酬的内部公平
1、工作评价的发展、意义
工作评价的目的：通过对工作进行系统的合 理性的评价，帮助我们确定工作结构，然 后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业 薪酬制度符合内部公平的要求。
2、工作评价的特点 （1）是对岗位工作任务进行评价 （2）是对岗位贡献价值的评价 （3）是对相对可比较价值的评价
就薪酬水平而言，为什么该公司的整体薪酬水平 较高而公司内的一部分员工有加快流动的趋势？ 如果你是人力资源经理将如何解决?
科学合理的薪酬制度的建立离不开工作分析 与工作评价。通过工作分析、工作评价， 对企业内部岗位的相对价值进行确定，依 据工作内容与任职资格条件将企业中的相 关岗位的薪酬水平与外部劳动力市场相同 岗位的薪酬水平进行比较，从而确定企业 的薪酬纵向、横向的平衡关系，建立内部 公平、外部相对具有竞争力的薪酬体系。
因素二：成本控制责任
定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造 成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任。其责任大小，由可能造成损失金额的多少作为 判断基准，并以月平均值为计量单位。 等级1：（5分）不可能造成成本费用方面的损失或 损失金额少于100元 等级2：（10分）损失金额在100—500元 等级3：（15分）损失金额在500—2000元 等级4：（20分）损失金额在2000—5000元 等级5：（30分）损失金额在5000—10000元 等级6：（40分）损失金额在10000元以上
要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度， 需要经过以下几个步骤：
1、工作分析（市确定薪酬的基础） 2、工作评价（解决薪酬的对内公平性问题） 3、薪酬调查（解决薪酬的对外竞争力问题） 4、薪酬定位（可选择领先策略或跟随策略） 5、薪酬结构设计 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综
合考虑三个方面的因素：
5、工作分析与薪酬管理
工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等
薪酬管理是人力资源管理中最 为重要的激励手段，它直接影 响员工的工作热情和工作积极 性。工作的性质不同，其激励 手段是有区别的，其薪酬水平 和奖励制度都会不一样，而要 理解工作的性质显然离不开职 位说明书
二、工作评价的方法 1、排序法 2、分类法 3、要素比较法 4、要（因）素计点法 三、因素比较法在薪酬管理中的应用 1、获取岗位信息，确定报酬因素 2、选择典型岗位 3、对岗位进行排序 4、确定个报酬因素的价值 5、根据报酬因素价值分别对岗位进行排序 6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型岗位
7、建立典型岗位报酬因素等级基准表 8、使用典型岗位报酬因素等级基准表来确定
比较关系。
二、影响薪酬的因素
（一）影响薪酬的内在因素 1、权力和责任 2、技术和训练 3、工作时间 4、工作危险性、 5、福利及优惠 （二）影响薪酬的外在因素 1、生活费用水平 2、企业的薪酬负担能力 3、当地通行的薪酬标准 4、劳动力市场供求状况 5、产品需求弹性
三、薪酬的职能 1、补偿职能 2、激励职能 3、调节与吸引职能 4、效益职能 四、工作分析与薪酬体系设计 薪酬体系设计的要点是： 对内具有公平性、对外具有竞争力
第一节 工作分析与薪酬体系设计
一、薪酬的含义
薪酬—员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬， 它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。
薪酬制度的公平、合理涉及绝对薪酬与相对薪酬两 个问题。
绝对薪酬—指每位员工工作后所获得的实际薪酬。 相对薪酬—指员工本人所得与其他员工所得的相对
其他岗位的工资
四、评分法在薪酬管理中的应用
（一）评分法的一般程序
1、确定岗位的评价因素（注意四点） 2、为诸评价因素下定义并划分等级 3、确定各影响因素的点数 4、预先制定工资等级 5、实施（注意事项）
（二）评分法实施范例
某贸易公司应用评分法确定公司工资等级的范例
1、确定评价因素 2、确定评价因素的细分因素 3、确定评价因素权重 4、确定评价因素总点数 5、细分因素定义及分级 6、对各工作岗位进行评价计分
第八章 工作分析在薪酬管理中的应用
引导案例：
某公司是通讯行业一家国有控股的上市公司，由于 在通讯领域起步较早，公司的效益一直很好，因而 员工的福利水平也较市场上其他行业甚至同行业的 员工高出不少。改革开放以后，随着通讯行业的外 资企业不断涌入和民营企业的发展，公司发现高级 技术人员和管理人员的流失有加快的趋势，而一般 工作人员的流失率相当低。同时，公司内部中层及 中层以上的管理人员和技术人员对他们的薪酬福利 水平产生越来越多的怨言。公司对这种情况较为重 视，由人力资源部对市场薪
酬水平和公司内部的薪酬结构情况进行了调查。 调查结果表明，公司人均的薪资水平比同行业的 薪资水平略高。而按不同层次人员分类的调查结 构比表明，一般员工的薪资水平比市场同等企业 同类人员的薪资水平高两倍；中层专业技术、管 理人员的薪资水平比市场同等企业同类人员低1/3； 而高层专业技术、管理人员的薪资水平比市场同 等企业同类人员低1/2。