案例一西门子确立以久的德国事业部体制
企业组织结构和法人治理结构
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随堂实训
【实训题二】
任课教师展示一些不同行业典 型的组织结构图，让学生们分 组进行讨论，分析不同的组织 结构图是否按照组织结构设计 原则进行设计，加深学生们对 组织结构设计原则的理解和认 识。
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四、组织结构设计的程序
西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发 挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期 历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司 是多国多分部管理最初的代表之一。
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导入案例续
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是 为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组 织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年 ，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了 5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD 和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电 气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修 正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意 的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部 大多数不具有独立的法律地位。
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随堂实训
【实训题四】
教师发动学生利用手机微信功能 开办微店并在朋友圈尝试营销。 一周后在课堂上讨论对虚拟企业 的认识和在企业管理中的启示。 如果已经有学生开办了淘宝店、 微店，请他们现身说法，介绍虚 拟企业的利弊以及个人在企业管 理中的见解。
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பைடு நூலகம்类型。
第四章案例(附答案)
1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。
乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。
大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。
乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。
乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。
近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。
由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。
最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
要求：（1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。
（2）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。
（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。
【参考答案】（1）战略变革的时机选择主要有三种：①提前性变革。
指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。
②反应性变革。
指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
如利润率或市场份额下降等。
③危机性变革。
指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。
例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响，这是一种被迫性的变革。
根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。
MBA公司治理学案例
MBA/EMBA《公司治理学》 案 例 教 材新学科“公司治理学”的确立不仅需要填补在公司治理理论和公司治理实务方面的不足，也迫切需要建立起不同层次的教材体系，以满足人才培养等方面的需要。
李维安教师主持编写的研究生教材《公司治理教程》在国家教育部的推荐下得到广泛使用【案例1】 三井财阀源远流长的基石：分家不分业【案例2】 可口可乐的真实故事【案例3】 东北高速资金蒸发——股东结构的缺陷【案例4】 江苏阳光被攫取途径——金字塔股权结构【案例5】 新任董事长的问题【案例6】 公司安然：神话的破灭【案例7】 郑百文：独立董事在做什么？【案例8】 科龙电器：独董集体辞职【案例9】 GE公司选拔CEO接班人【案例10】 TCL：董事会的洋务运动【案例11】 大午集团：放大了权限的监事会【案例12】 三九集团的监事会缘何失效：赵新先获刑留下的问号【案例13】 德国西门子公司的监事会运作【案例14】 万科首期限制性股票激励计划的设计【案例15】 储时健与“59岁现象”引起的余波【案例16】 东风：尊重投资者 回报投资者【案例17】 青岛啤酒百年老店的IR管理【案例18】 新浪反击盛大：毒丸战略案例【案例19】 丽珠股份控制权争夺：代理权征集案例【案例20】 万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益【案例1-1】三井财阀源远流长的基石：分家不分业（1）三井财阀的创业及形成三井的创业可以追溯到日本元和年间（1615-1623），当时越后的地方官三井高安之子三井高俊，在伊势松坂地方开设当铺，并兼营酒以及酱类商品，标志着三井家族作为商人起家的初步。
1622年三井财阀、三井集团的始祖三井八郎兵卫高利在伊势松坂诞生了。
高利十四岁时就开始在父亲的安排下，来打理江户的店铺，并于1673年与曾经在后次的店帮忙的长子高平、次子高富、三子高治一起在江户本町一丁目开设了“越后屋吴服（和服）店”，同时在京都开设了吴服的采购店。
之后由于采取了被称为“越后屋商法”的独特的销售、贩卖与采购技巧，到1683年，不仅营业额在十年间增长了五倍之多，而且开设了分店和扩大了采购店的规模。
管理学案例 西门子股份公司
• 西门子透明、负责的管理和监控体系是公 西门子透明、 司实现持续性增长的保证， 司实现持续性增长的保证，同时也是西门 子及其业务政策赢得和保持信誉的必不可 少的条件。 少的条件。西门子一直非常重视尊重和保 护股东的权利，总是及时、 护股东的权利，总是及时、毫无隐瞒地向 他们提供公司的信息， 他们提供公司的信息，以确保公司管理委 员会和监事会之间的密切合作， 员会和监事会之间的密切合作，并且西门 子还始终坚持遵守国际和各国的法规法则。 子还始终坚持遵守国际和各国的法规法则。
发展历史
• 1847年10月1日，维尔纳 冯·西门子（Werner 年 月 日 维尔纳·冯 西门子 西门子（ von Siemens）在其发明的使用指针来指出字母 ） 顺序 • 而不是摩尔斯电码的电报技术基础上建立了 公司。公司随后被称为Telegraphen-Bauanstalt 公司。公司随后被称为 von Siemens & Halske。 。 • 1848年，公司建造了欧洲第一条远距离电报 年 从柏林到法兰克福跨度为500公里。 公里。 线，从柏林到法兰克福跨度为 公里 • 1850年，创始人的弟弟，卡尔 威廉 西门子 威廉·西门子 年 创始人的弟弟，卡尔·威廉 (Carl Wilhelm Siemens)在伦敦设立代表处。 在伦敦设立代表处。 在伦敦设立代表处
• 1919年，S&H和其它两 家公司共同成立了欧司朗灯泡 公司(Osram Lightbulb Company)。 • 1923年，成立了日本分公司。
• 公司成立以来，可持续性就一直是西 公司成立以来， 门子公司的显著特征。在西门子， 门子公司的显著特征。在西门子，可 持续性意味着长期的经济成功以及一 个好的企业公民所应具备的环境意识 和社会责任感。 财年（ 和社会责任感。2005财年（截止于 月 财年 截止于9月 30日），公司在全球拥有大约 公司在全球拥有大约461,000 日），公司在全球拥有大约 名雇员，实现销售额754.45亿欧元， 亿欧元， 名雇员，实现销售额 亿欧元 净收入30.58亿欧元。其中 亿欧元。 净收入 亿欧元 其中80%的销售 的销售 额来自德国境外。 额来自德国境外。
对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨
第卷第期科研管理，年月，!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!文章编号：（）对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨郭斌（浙江大学管理学院，杭州）摘要：事业部制自产生以来就日益在产业界得到了广泛的应用，并成为企业组织结构的标准模式之一。
然而欧美、日本等国家的一些大企业在其事业部制实践中逐渐认识到传统事业部制在核心能力管理上存在着一定的缺陷，并通过一些探索性的实践对事业部制的修正与发展进行了努力。
本文对事业部制下企业核心能力管理问题进行了进一步的分析和探讨，以期为我国事业部体制的发展和完善提供借鉴与参考。
关键词：事业部制；核心能力管理中图分类号：；文献标识码：引言“许多年来已经被认为是组织原理了”［］，这就是分别以亨正如··德鲁克所言，有两种传统组织结构，利·法约尔的职能结构为基础的型企业组织形式以及以阿尔弗雷德·斯隆的联合分权制为基础的型企业组织形式。
作为型企业组织形式的所谓”事业部制”，就是采取大幅度地向各事业部委让决策权限，在企业边界内引进市场价格体系，通过市场价格的自动调节，谋求事业部之间的调节这样一种组织形态。
［］它可以较好地在部分保持小企业柔性的同时，获得规模经济与范围经济所带来的优势。
这种体制在工业中的完整实践最早可追溯到阿尔弗雷德·斯隆（）于本世纪年代为通用汽车公司设计的组织结构，即在集中控制下分权的基础上建立起来的事业部体制。
八十年代末之前，西方发达国家的大企业已经普遍采用了事业部制，而当时在事业部制的构建和管理上，主要是出于组织集权与分权问题的考虑，企业被视为产品市场关系的组合，而每个事业部则定位于特定的产品市场组合，对事业部的管理也主要基于利润和成本等财务因素。
然而随着市场竞争与技术竞争的加剧，人们发现传统事业部制暴露出一些弱点，影响企业长期增长和持续竞争优势的取得，必须对传统事业部制进行重新调整和修正。
公司治理不同模式比较(案例)
了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长由别人担任，自己专
事董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971
年，又让出了董事长的职务。这一变革对于美国典型的家族公
司而言，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司仍由家族
力量所控制，但是董事会中家族比例越来越小。在庞大的管理
等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，那么就
于松下电器公司一般也拥有银行、保险公司的股份，这种交叉持股 使得股东的影响程度很小，因而松下公司的董事基本上来自于公司
内部。同时由于松下公司一贯强调依靠自身力量加强财务实力，其
资金流稳定而充足，使松下公司对银行资本能保持一定的独立性， 因此银行对松下公司的经营活动基本不具有监控能力。
2.松下电器公司的组织结构
1966年正式取名为西门子股份公司，西门子家族拥有西门子
股份公司约10%的股份，但自1897年西门子公司由家族公司转
变为股份公司以来，一直规定其家族的股票按“一股六票”
行使表决权。1981年彼得·冯·西门子退休，伯恩哈德·普莱
特纳接班，这是新门子家族在掌管公司近140年来第一次将管
理权交给非家族成员。西门子股份公司是德意志银行财团的
单枪匹马式的管理方式，精心设计了一个集团经营的管理体
制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营
公司，曾成为美国各公司特别是著名大公司的模式，并反映
了企业组织结构发展演变的一般特点。集团式经营最主要的
特点是建立执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，
是公司的最高管理机构。
1967年，科普兰把杜邦公司总经理一职史无前例地让给
职工中提升的专职经营管理人员，经营者在公司中居主导地位，公
司的内部决策权与执行权统一。
第四章附件2：阅读案例—《西门子：四次改革与重组》
西门子：四次改革与重组
德国西门子公司迄今已有167年的历史，是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其成长过程中发生过多次重组，公司曾在20世纪八九十年代进行过四次变革与重组。西门子公司的重组战略既有扩展、维持又有收缩等多种战略。
20世纪80年代初期，西门子将总公司十几个部门削减为6个部门，业务重新集中在电信、能源、电子元件、计算机、医疗技术和运输系统；同时增加分公司的权利，增加多种新产品。这一变革使公司销售额上升20%。西门子从20世纪90年代开始在五大洲普设办事处和销售网，并在员工中倡93年西门子在全公司发起“最佳时效运作”活动，包括提高生产力、工艺革新、财务增长和重塑企业形象。其劳动生产率甚至达到9%-10%的年增长率。
资料来源：毛蕴诗.并购与重组：跨世纪十大经典重组.北京：机械工业出版社.2011.P：95-104页，有改动
1997年5月，西门子关闭了英国泰恩塞德计算机芯片厂。这意味着新的对外直接投资“失败”。1998年，西门子公司开始了更为彻底的重构。其主要内容包括放弃或剥离一部分业务，转移一部分业务到海外生产，加强在欧洲本地的核心业务，形成新的业务组合与全球布局。
1998年11月4日，总裁皮勒又宣布了对公司进行结构大调整的计划。50个业务部门将脱离西门子公司主体，与此相关的6万名员工也将同时分离出去。这项计划涉及到170亿马克营业额。西门子公司首先将全部放弃高亏损的计算机芯片开发和制造业务，其中包括欧洲最先进的德累斯顿微电子芯片企业。另一方面，西门子则进一步加强其在欧洲的核心业务，同时将一部分业务转移的亚洲。西门子结构大调整是在公司股东、金融市场和国际激烈竞争的巨大压力下不得不采取的措施。
第六章 跨国公司的组织结构及其战略
2013年7月5日星期五
第五章 跨国公司的组织结构
各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责， 保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。 跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权 的程度问题。
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第五章 跨国公司的组织结构
3. 全 球 性 产 品 组 织 结 构 (Global Product Structure)
总经理 母公司职能部门
副总经理 产品1
副总经理 产品2
副总经理 产品3
经理 海外子公司1
2013年7月5日星期五
经理 海外子公司2
第五章 跨国公司的组织结构
2013年7月5日星期五
第五章 跨国公司的组织结构
9.全球混合式结构
企业总部 总经理
产品分部 副总经理
地区分部
副总经理
职能分部 副总经理
国内子公司 经 理
国外子公司 经 理
国内子公司 经 理
国外子公司 经 理
国内子公司 经 理
国外子公司
经 理
地区——产品 组合型子公司 副总经理
全球混合结构是把全球产 品结构、全球地区结构和 全球职能结构加以组合的 又一种组织结构类型。
2013年7月5日星期五
第五章 跨国公司的组织结构
7.矩阵式组织结构(Matrix Structure)
总经理 母公司职能部门
副总经理 产品1
经理 国内企业
经理 国外子公司1
副总经理 产品2
副总经理 产品3
生产 销售
经理 国外子公司2
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西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型 (一元结构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 )三种基本类型
U型组织也称为“一元结构”，
是指按商业功能（如营销、制造等）对组织进行单元的划分。
它的明显特征是集中控制，其所有的决策均来自于企业的最高领导，有利于企业集中有限的资源投资到最有效的方向上去；有利于产供销各环节的紧密协调，从而克服市场交易的高额费用。
缺陷在于高层经理们过多陷于日常经营活动之中，无法做好长远的战略规划，并且高层经理往往只是从各自负责的部门的立场而不是通盘地评价企业的总体政策。
这种结构一般适用于单一产品系列或一个地区的市场及小规模、经营环境稳定简单的企业。
H型组织结构
H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
M型组织结构
M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。
M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。
它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。
它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。
第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。
其中计划部门是公司战略研究的执行部门。
财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。
子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。
子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。
M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。
它成为目前国际
上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图
第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。
从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。
第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。
第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。
M型公司使政策制定和行政管理两项职能实现了分离，高层经理因此得以摆脱日常经营活动，集中精力从事长远的战略决策。
型结构更具有生命力。
这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。