战略计划与战略管理
战略管理制定和实施组织的长期发展方向和战略计划
战略管理制定和实施组织的长期发展方向和战略计划战略管理是组织的长期发展和成功的关键要素之一。
它包括制定战略、实施战略以及监督和评估战略的执行情况。
有效的战略管理可以帮助组织在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势，并确保组织在未来能够迅速适应环境变化。
1. 战略制定战略制定是战略管理的首要步骤。
在制定战略时，组织需要分析内外部环境，并确定长期发展的愿景和使命。
此外，组织还需要评估自身的核心竞争力，并分析竞争对手的优势和弱点。
基于这些分析结果，组织可以确定适合自身发展的战略方向，例如市场扩张、产品创新或成本领先。
2. 战略计划一旦战略方向确定，组织需要制定详细的战略计划来实现战略目标。
战略计划应包括确切的目标和详细的行动计划。
目标应该是具体、可衡量和可实现的，并且需要与组织的战略方向相一致。
行动计划应明确规定谁负责执行，何时完成，以及所需的资源和支持。
同时，风险评估和应对措施也应考虑在内，以确保战略实施的成功。
3. 战略实施战略实施是将战略转化为行动的过程。
它需要组织中各级管理人员的协作和领导力。
在实施过程中，组织需要确保战略目标得到有效地传达给全体员工，并且提供必要的培训和支持。
此外，组织还应建立适当的绩效评估和激励体系，以激励员工为战略目标努力工作。
4. 监督和评估战略实施后，组织需要进行监督和评估，以确保战略的有效性和执行情况。
监督可以通过定期的绩效评估、关键结果指标的追踪和分析实现。
评估结果将为组织提供有关战略执行情况的反馈，并支持对战略的修订和调整。
这种循环的监督和评估过程可以帮助组织及时调整战略，并确保其长期发展方向的可持续性。
5. 战略变革随着时间的推移和商业环境的变化，组织可能需要调整其战略方向。
战略变革需要有系统地规划和执行。
组织在变革时应提供明确的沟通和培训，以确保员工能够理解变革的必要性并配合变革的发生。
此外，组织还应考虑风险管理和变革管理的实施，以应对潜在的挑战和阻力。
结论战略管理对组织的长期发展和成功至关重要。
企业战略与战略规划管理
企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
事业单位的战略规划与目标管理
事业单位的战略规划与目标管理事业单位作为公共服务领域的重要组织形式，其战略规划和目标管理对于保障和提升公共服务的质量和效益具有重要意义。
本文将就事业单位的战略规划和目标管理进行探讨，旨在为事业单位的管理提供有效的参考和指导。
一、战略规划战略规划是指事业单位根据自身的使命和发展目标，制定长期的战略方向和行动计划的过程。
事业单位的战略规划应该具备以下特点：1.1. 系统性与整体性战略规划需要立足于事业单位的整体发展，从战略的高度思考和规划。
这意味着需要对外部环境和内部条件进行全面的分析，明确事业单位所处的位置、优势和劣势，以及面临的机遇和挑战，从而确定长远发展的方向。
1.2. 灵活性与适应性事业单位应该能够根据外部环境和内部条件的变化进行战略调整。
战略规划需要具备灵活性和适应性，以应对不可预见的变化和挑战。
同时，事业单位应该关注创新和改革，在战略规划中注重提升创新能力和适应变革的能力。
1.3. 参与性与沟通性战略规划是一项复杂的任务，需要各级管理层和相关职员的共同参与和努力。
事业单位应充分发挥团队协作的作用，建立有效的沟通机制，确保战略规划的制定过程充分参与和民主决策。
二、目标管理目标管理是指事业单位根据战略规划制定目标，并通过实施、考核和评估来实现战略目标的过程。
目标管理需要具备以下要素：2.1. 战略目标的确定目标管理的首要任务是确定战略目标。
事业单位应该根据战略规划确定长期目标和中期目标，并与具体工作任务相结合，将目标分解为能够操作和衡量的短期目标。
战略目标应该具备可操作性和可衡量性，以便于实施和评估。
2.2. 目标实施与落地目标管理强调目标的有效实施。
事业单位应该制定详细的工作计划和行动方案，明确工作责任和时间安排，确保目标的顺利实施。
此外，事业单位应该关注组织能力和资源配置，为目标的实施提供保障。
2.3. 考核与评估目标管理需要建立评估和考核体系，对目标实施和绩效进行定期评估和考核。
事业单位应该明确考核指标和标准，建立科学的绩效评价体系，及时发现问题和不足，并采取相应的改进措施。
战略管理与年度计划
战略管理与年度计划工作目标1.提升战略管理理解：深入研究并掌握战略管理的核心理论和实践方法，包括SWOT分析、PEST分析、波特五力模型等，理解企业战略规划的整个流程。
通过案例分析，结合实际工作经验，形成一套适用于我国企业的战略管理框架。
2.优化年度计划制定：结合企业战略目标，优化年度计划的制定流程和方法，确保年度计划的可行性、针对性和有效性。
学习并应用SMART原则，使计划目标更具明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
3.提高团队协作效率：推动跨部门沟通与协作，提高团队工作效率。
建立并维护良好的团队关系，推动团队成员之间的知识分享和经验交流，形成高效的工作氛围。
工作任务1.研究战略管理理论：系统学习战略管理的理论和方法，包括SWOT分析、PEST分析、波特五力模型等，并了解其在企业中的应用。
阅读相关书籍、文章，参加线上或线下的培训课程，提升自己的理论水平。
2.分析成功企业案例：选择一些成功的企业案例，深入研究他们的战略管理方法和年度计划制定过程，总结他们的成功经验和教训，为自己的工作提供参考。
3.优化年度计划制定流程：结合自己的工作经验，优化年度计划的制定流程和方法，确保计划的可行性、针对性和有效性。
尝试应用SMART原则，使计划目标更具明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
4.组织团队沟通与协作：定期组织团队会议，了解团队成员的工作进展和需求，解决工作中的问题和困难。
推动团队成员之间的知识分享和经验交流，形成高效的工作氛围。
5.评估并调整计划：在实施过程中，定期评估计划的执行情况，根据实际情况进行调整，确保计划的顺利实施。
同时，及时总结经验教训，为下一年度计划的制定提供参考。
任务措施1.建立战略管理知识体系：通过系统性地学习战略管理的理论知识，建立起完整的战略管理知识体系。
这包括理解企业战略的定义、类型和特点，掌握战略规划的流程和方法，以及了解战略实施的途径和手段。
2.开展案例研究：深入研究国内外知名企业的战略管理和年度计划案例，分析其成功和失败的经验教训。
战略管理过程包括哪三个阶段,制定战略计划的关键因素是什么
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
从战略计划走向战略管理读后感
从战略计划走向战略管理读后感读完这篇文章，就像是跟着一位经验老到的向导在企业管理的丛林里走了一遭，既新奇又收获满满。
以前我觉得战略计划就像是在一张白纸上画一个大饼，画得美美的，然后挂在墙上供着。
可这文章告诉我，这远远不够啊！战略管理才是那个能把这大饼变成真粮食的魔法。
先说这个战略计划吧，它就像是一个人的梦想清单。
比如说我想成为一个超级厉害的篮球运动员，这就是我的“战略计划”，我规划着每天要练多少投篮、跑多少圈。
但在企业里呢，很多时候这个计划就只是高层在会议室里头脑风暴出来的美好设想，然后写成一本厚厚的文件，就被束之高阁了。
这就好比我把我的篮球训练计划写好后，就扔到一边不管了，那我永远也成不了篮球高手。
而战略管理呢，就像是一个严格的教练，每天盯着你执行计划。
在企业里，它贯穿了整个企业运营的方方面面。
从市场调研到产品研发，从人员管理到财务管理，每个环节都得按照这个战略的大方向来。
这就好比我想成为篮球运动员，我的教练不仅要监督我训练，还要管我吃什么、睡多久，甚至还要看我的心理状态。
战略管理就是这么个事儿，它得让企业里的每个部门、每个员工都清楚自己在这个大战略里扮演的角色。
文章里提到的那些成功企业的例子也特别有意思。
那些企业就像是一支配合默契的篮球队，每个球员（部门）都知道自己什么时候该传球（信息共享），什么时候该投篮（抓住市场机会）。
比如说苹果公司，它的战略管理就像是一场精心编排的舞蹈。
从产品的设计理念到最后的销售环节，每一步都紧紧围绕着它的战略核心——创新、高端、用户体验。
这就像他们的每个员工都在同一个节奏下跳舞，没有一个人乱了步伐。
从战略计划走向战略管理可不容易。
就像让一群习惯了各自为政的小动物突然要一起拉一辆大车，困难重重。
企业里各个部门都有自己的小算盘，都有自己习惯的做事方式。
要把大家拧成一股绳朝着战略目标前进，得花不少功夫。
这就需要企业的领导者有超强的领导力和协调能力，就像一个优秀的乐队指挥，能让每个乐手都发挥出最佳水平，又能让整个乐队演奏出和谐的乐章。
战略是什么和如何进行战略规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理战略是一个组织或个人在特定环境中达到设定目标的长期计划和行动方案。
它是一种优势的选择，通过充分了解内外环境、熟悉竞争对手、定义目标和制定适当的战术，以达到长期成功和可持续发展。
战略规划是一个组织制定并实施战略的过程，它包括对内外环境进行分析，确定并定义组织或个人的使命、愿景和价值观，制定长期目标，并通过战术和措施来实现这些目标。
进行战略规划和管理通常包含以下步骤：1.分析环境：对内部和外部环境进行详细分析，了解组织所处的市场、竞争对手、政治、经济、社会和技术等因素对其影响。
这可以通过SWOT分析（优势、弱点、机会和威胁）或PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律）等方法来进行。
2.确定使命、愿景和价值观：明确组织或个人的使命是什么，也就是其存在的目的；愿景是未来的预期状态，即组织或个人希望达到的目标；价值观是在实现使命和愿景过程中需要遵循的原则和价值观。
3.设定目标：基于使命、愿景和价值观，制定长期目标，这些目标应该是明确、可衡量的，并且与组织或个人的使命和愿景相一致。
目标应该具体、可实现、有时间限制，并考虑到内部和外部环境的因素。
4.制定战略：根据环境分析和目标设定，确定可行的战略选择，这些战略可以包括市场扩张、产品创新、成本优化、竞争策略等。
战略选择应该考虑到组织或个人的优势和弱点，并与目标相一致。
5.制定战术和行动计划：根据战略选择，制定具体的战术和行动计划。
战术是实现战略的具体步骤和行动，而行动计划则包括确定任务、资源分配和时间表等。
6.实施和监控：执行战略和行动计划，并进行监控和评估。
这包括确保资源的有效分配、任务的及时完成以及目标的实现度，同时不断对内外环境进行监测和调整。
7.反馈和修正：根据监测结果进行反馈和修正。
这可以包括对目标进行调整、战略进行修订，并根据市场和竞争环境做出相应的变化。
战略规划和管理的关键是全面分析和有效决策。
这种过程需要对内外环境进行深入了解，并将其与组织或个人的使命、愿景和价值观相结合。
战略管理五项任务
战略管理五项任务战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的一系列决策和行动。
在战略管理中，有五项关键任务需要完成，它们分别是：明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。
明确使命和愿景是战略管理的第一项任务。
使命是指组织为了实现其价值和目标而存在的原因，而愿景则是组织对未来的期望和愿望。
明确使命和愿景有助于为组织定位以及制定长远的发展目标，从而为后续的战略制定奠定基础。
分析内外环境是战略管理的第二项任务。
内外环境的分析可以帮助组织了解其所在行业的竞争力、市场趋势、顾客需求等因素。
内部环境包括组织的资源、能力和文化等，而外部环境包括政治、经济、社会、技术等因素。
对内外环境进行全面的分析有助于为战略制定提供准确的依据。
第三，制定战略目标是战略管理的关键任务之一。
战略目标是组织在长期发展过程中所要达到的具体结果，通常包括市场份额、收益增长、客户满意度等方面。
制定战略目标需要结合组织的使命和愿景，同时考虑内外环境的因素，确保目标的可行性和可达性。
第四，制定战略计划是战略管理的另一项重要任务。
战略计划是指为实现战略目标而制定的具体行动方案。
制定战略计划需要考虑资源的配置、时间的安排、风险的评估等因素，以确保计划的可行性和有效性。
战略计划通常包括市场营销、人力资源、财务管理等方面的具体措施。
执行和监控战略是战略管理的最后一项任务。
战略的成功与否不仅仅取决于战略的制定，更取决于战略的执行和监控。
执行战略需要组织内部的协调和沟通，确保各项战略计划得以顺利实施。
同时，监控战略的执行情况可以及时发现问题和调整方案，以确保战略的有效性和持续性。
战略管理的五项任务包括明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。
这些任务相互关联，共同构成了一个完整的战略管理体系。
只有通过有序地完成这些任务，组织才能在竞争激烈的市场中保持竞争力，并实现长期的可持续发展。
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GPRA从1997年始要求联邦机构制定未来5年的战略计划，将之提交国会和行政管理和预算局。
1、任务（目标）陈述：基于机构的法定权限和法定要求，提出结果导向的战略目标及如何实现这些目标的打算；其中，在过程和方法上要以结果为导向，把机构的一切力量集中到目标上。
法定权限，不越权。越权，就不合法。
怎么进行陈述？
法定要求，是指涉及机构的本来使命或最根本的目的。这里要有批判精神。要能清晰地陈述本机构存在的理由，它的本来使命。法定要求如果不能从中产生清晰的目标，该机构就可能面临重组。重组机构前，仍要弄清机构究竟在干什么，而应该干什么。
本机构的根本目的或目标应是什么，这需要讨论或展开辩论，为什么？因为其中涉及机构存在的理由、涉及如何防止主观随意性的作用或僵化的思维方式。一些部门首长可能并不知道自己单位当前及以后几年该干什么，对此问题的肤浅回答证明其没有领导他的部门为此关键问题而努力。克林顿曾问过教育部长、商务部长，他们的答复都非常肤浅、笼统。
为什么要陈述？
一个成功的非政府组织，一个成功的政府机构，都有以预期结果为中心的战略。所以要花很多心思界定任务（预期结果和目标）。清晰的目标会使组织成员有所不为，全力以赴于目标（预期结果）本身，因而要关注外界或环境提出的挑战，外界的评价，而不是只关注过程、投入、规章，不是只关注产出。
****官僚制的弊端之一是组织成员只琢磨人，不琢磨事，机会主义地行事或内讧。新公共管理反是。
（4）绩效评估
一个项目的绩效需要进行测量，测量是看进度；且要进行评估，这是收集相关的一切信息（成本-收益，成本-效益，影响，产出，实施流程等等），便于了解预期结果是否达成、结果与各种因素之间的关系。
外部力量、外部的各种因素不可忽视，不然，会有“失败”的危险。所以要建立信息系统，这个系统要监控内部和外部环境并进行环境评估或者说形势判断和预测，其中对外部环境的监控尤其重要。外部因素，包括经济变化、社会变化及技术变化的趋势及社会对法律、法规及司法的新要求。
情报系统/情治系统
信息
信息技术、现代信息管理方法要能用上。这对于决策是非常方便的。美国利用各种信息技术收集情报。
（3）实施
采取行动以实现目标，达成预期结果。
怎么行动呢？
承包出去
拨款
特许经营
公私合伙
公共部门与每三方合作
凭单
志愿服务
法规管制
另外：
监视和调查
核发执照
贷款
保险
采购
表彰、嘉奖、颁发奖金
技术帮助
信息服务
介绍
促进非政府机构提供公共服务
呼吁
换取
销售
补贴
在采取某种行动前，要预料其可能的后果，考虑其政治可行性、管理可行性、效率、公平、效果。
****在中国，我们会发现，一个人担任一个部门的首长前，并没有花心思思考那个部门的本来使命，以为只要是官，大抵一样，这种局面是非常不好的。一个人能不能当大学校长，务必有其对教育的思考和理想，没有思想的人肯定是不适合当大学校长的。于丹红现象中，一些校长为于丹说话，这本无可厚非，但若反映出其讲话不符合一个大学校长所必须具备的教育理念，就与一般政客没有什么区别。并不是每一个官员都适合充当大学校长的。现在大学校长搞民主表决，但人选的条件也没有大学理想之类的要求。每一个侯选人都没有表述对教育的看法的环节。似乎只要级别够了，都可能是侯选人。对一个侯选出人的资格的考量，反映出用人领域的文明程度和政府能力。一个职位谁有资格，要达成共识，就得展开讨论，不应搞“无理念游戏”。
毛泽东注重对形势的分析，其中各种有利条件和不利条件，各种力量的对比，他都会有非常精当的分析。“当前的形势与我们的任务”
SWOT分析。
——确定预期结果（目标）
根据问题确定目标。但要解决的问题必是合乎时机的。预期结果必是清晰表达的。
（2）活动、过程和资源配置要整合在一起，紧紧围绕预期结果
活动指向任务或战略目标，一个战略计划是静止的，但战略管理是一个动态的过程，它使战略计划成为每天所做事情的基础。战略管理要求整合活动和资源配置，围绕战略目标全力以赴。关键是要达成预期的结果。战略管理是以结果为导向的。所以在实施战略计划的过程中会发现有时要调整活动的内容和方式，以便他们向预期结果迈进。公共部门的战略计划之预期结果必须是顾客满意的。但影响活动和资源配置的是组织结构，特别是权力结构。在实施计划的过程中会发现组织结构要加以改变才能满足顾客的需要，才能实现组织的本来目的和使命。官僚制组织模式下，要落实的是程序、规章，但更多的是上级的意志，而不是顾客满意的结果。新公共管理模式下，则强调组织的结果导向，以结果为导向重组权力运行机制。预算要以结果为导向，对预期结果至关重要的因素及相关的成员要使预算相匹配。
国民党、共产党都有情报部门。中统、军统，美国中央情报局。总参。全国的事情中央要能迅速知晓。
比如，美国金融海啸
****比如，中国农村中的自治需求、信息技术的迅猛发展、WTO对中国ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ律的要求。
内部力量，如组织内制度化的行为模式及组织文化、内部管理惯例、业务流程，等等。当组织内领导者不关心预期结果，官僚主义盛行，需要组织重组时，对内部力量、内部形势的判断和评价就变得特别重要。
战略计划与战略管理
想一想战争中、战场上的军事指挥员
战略
管理
一“战略”、“战略计划”、“战略管理”
战略——对从今起几年内的争战思路或框架。
战略计划——对战略的表述及其安排设计。
环境、对手
想赢：克服环境的挑战并适度环境，打败对手。
长期：对未来几年的任务（目标或预期结果）和措施（方法）的表述。比如5年。
资源和过程：人财物等方面用于适合达成目标的表述，过程也为目标的实现服务。
战略管理——为达成战略目标，围绕战略目标而从事的资源配置、绩效管理和绩效评估等管理活动。
二1993年美国《政府绩效和成果法》（GPRA）
每一个主要的联邦机构都要问自己：我们的目标是什么，我们如何实现它，如何测量我们的绩效，如何利用绩效信息改进工作。
工作重心从关注传统的雇员配备、活动水平转移到结果上：要求机构设立目标、测量结果、汇报并改进工作以确保预期结果（目标）的实现。
****产出与结果的区别
2、过程与方法
（1）当前的形势分析与任务的确定
——让利益相关者参与战略计划的制定
在制定战略计划过程中要利益相关者来参与。这种参与，有助于达成共识，有助于计划的出台和实施，有助于获得政治支持，有助于听到不同的意见促使他们的工作和资源用在最需要的事项上。
法律规定是机构任务陈述的出发点，但只是由一个单位提出计划，别的相关机构只是被动接受，这是典型的沟通不够，显然是会受到抵制的。孤军奋战就会孤掌难鸣。所以，面临复杂的政治环境，行政机构起草任务陈述时，要与立法、司法机关及其他利益集团沟通。利益相关者不一定会赞同计划，这非常正常。不让别的国家机关（横的或纵的国家机关）参与，就很难获得政治支持。比如，立法机关掌设立和资助计划的权力，行政机关制定战略计划怎么可以不与之沟通呢？
客户或服务对象的参与则有助于提升顾客满意度。
利益集团
机构雇员要参与讨论或辩论。
与各利益相关者沟通涉及到战略计划的可行性，有集思广益之效。
*头脑风暴法
毛泽东在革命战争期间，总是能在集思广益的基础上做出决策。
智库，天则所，重大问题要经专家咨询应当成为制度。要有人出主意。养士。
——判断当前的形势（评估环境），预见未来几年