家居建材行业深度分析

变革创新理念，突破招商困局
一、实现突破的三种思维
1、危机中的商机意识。

经济危机，“危机”中既有危险，也有商机。

当危机成为一种普遍环境时，就不能再成为借口，因为大家都处于相同的环境。

把危机更多看成一种商机，这样的思维方式更有助于我们去创新变革。

2、行业低迷时期的产业升级意识。

每一次行业的低迷都是一次行业的洗牌，家居业也不例外。

房地产低迷对家居行业的冲击不可避免，但能否以此为契机，率先实现产业升级，不但能够突破困局，甚至可以改写市场格局。

3、商业模式的创新意识。

任何一次产业升级，都会伴随着新的商业模式的出现。

所以，如果我们创新理念，敢于打破旧式思维，变革现有的商业模式，一定会有所突破。

二、洞察家居行业的真相
家居卖场对消费者的核心价值是什么呢？
我认为是产品质量保证、服务质量保证、顾客最低购买总成本（价格、时间、便利等），也就是消费者让渡价值的最大化。

而丰富的品类、卖场的购物环境、顾客的购物体验等，只能算是次核心价值。

不是说次核心价值不重要，而是相对于核心价值，次核心价值应该屈居第二。

国产手机的历史沉浮就是明证。

当初靠外观设计、功能概念等打天下的国产手机，如今都已成昨日黄花。

品牌手机如今是诺基亚、三星等国外手机的天下，因为他们紧紧抓住了手机的核心价值：可靠、实用、便利、耐久等。

所以，对消费者而言，家居卖场应该紧紧围绕上述家居行业的核心价值做文章，才可能被消费者接受。

如何整合上、下游产业链的资源，成为消费者核心价值的提供者，成为消费者家居产品购买的利益代言人，是摆在大明家居面前一个必须逾越的障碍。

当前家居行业的经营模式大致有两种：一种是统一进货、统一收银、分成提点的“家居建材超市”模式，其代表是宜家、百安居等，虽然这种模式暂时遭遇了种种困难，但其围绕消费者核心价值的理念，我相信随着其模式的不断完善改进，最终会成为市场的宠儿。

而另一种“收租地主”式的轻公司盈利模式，其代表是红星美凯龙，看上去万无一失、毫无风险，但由于其产品定制环节存在卖场无法控制的若干漏洞，长远看有可能是一条死路。

国美、苏宁家电经营模式的成功就是明证，因为他们始终站在消费者一方，是消费者的代言人。

家居大卖场也有过类似“统一收银、提点分成”经营模式的讨论，但终因其定制式、流通环节控制难度大、跑单等种种不利条件限制，操作起来比较困难，最后都无疾而终。

但毋庸置疑，未来市场一定是客户的市场、是消费者的市场。

只有洞察家居行业的真相，紧紧把握消费者利益导向，方能在未来激烈的市场竞争中取胜。

三、做真正的家居产业整合运营商
1、传统商业模式：
传统模式的产业链条的模式是：
它是一条终端完全开放的产业链，非常容易被竞争对手击破，从而丧失市场份额。

此种模式已经不具备较强的竞争力。

首先来看未来的发展趋势：
从地产角度看，订单式精装修化，是住宅销售的未来发展趋势。

从家装行业看，工厂化、集成化、专业化是发展趋势。

随着家装公司利润空间的缩小，没有
任何保障“家装游击队”将逐渐退出历史舞台。

所以，未来家居行业的下游产业链条又增加了两个重要环节：房地产商、家装公司。

2、新型商业模式：
由上图可以看出，我们如果把卖场、消费者、家装公司、房地产商，通过一种利益链条整合到一起，就会形成一个闭合的、不易击破的环形终端，它将会具有很强的市场竞争力。

关键是，利益链条在哪里？
四、打造真正的“整体家居”商业模式
首先来关注各方的利益：
消费者——质量，服务，购物总成本（价格、时间、便利、体验等）
房地产商——让买房者获得最强的真实体验，实现最大价值感，激发新的潜在购买力。

家装公司——最大化展示设计水平，使顾客获得最强的直观体验，口碑传播，挖掘更多的潜在客户。

卖场——获取最大的有效客户，实现更多的重复性购买，形成忠诚客户群，培养家居消费习惯，实现可持续性发展。

我们独创的住房实景超市完全可以实现上述利益链条的各项功能。

一套房子摆在超市里，请家装公司进行设计装修，选择同一种品牌的家具，同一种品牌的厨卫，同一种品牌的家电，选用同一品牌的饰材，消费者可以在现场的实景中感受全部体验。

同时，家装公司、家电、家居可以从看房者中获得潜在客户；家居、家电可以从家装客户中获取潜在客户；房地产商可以从上述家装、家居、家电等客户中同样获取潜在购买力。

几方相辅相成，互为推动，基本形成了一条完整的闭合利益链条。

各方的利益都在这里得到体现。

这就是整体家居的概念。

它是当前我们的核心诉求。

大明家居的品牌目标
——中国整体家居（连锁）卖场第一品牌。

五、实景住宅（家居）超市招商策略
首先明确，实景住宅超市的招商对象有房地产商、家装公司、家电品牌、家居建材品牌、家纺品牌等。

假设我们计划有五十套实景住宅陈列：
选择10家房地产商，每家五个户型，他们提供住宅毛坯结构部分的建造成本；
选择20家家装公司，他们提供住宅的装修设计成本（人工及辅料为主）；
选择50家家具品牌，每家提供一套住宅的样品展示陈列（可出售，零成本）；
选择50家陶瓷、木地板等厂家，每家提供一套住宅的地面铺覆；
选择50家家电品牌（基本涵盖家电超市所有品牌），每家提供一套住宅的全套家电；
选择10家家纺品牌，每家提供5套不同款式的家纺用品。

家纺品牌进入家居卖场其实也是一种有益的尝试。

培训50个全能型的家居顾问，他们能够讲解从房产、家居建材、家装知识、家电、家纺等所有的内容，让顾客一次感受整体家居的全部。

实景住宅超市，既是住宅案场接待中心，同时又是家装超市、家居品牌体验店、家电品牌体验店、家纺馆，消费者在这里可以感受到整体的住家文化，从而激发其购买欲望。

而且，原来需要1家承担的成本，现在有6家来分担，租金的压力大大降低。

而经营成本，是目前所有商家当前环境下最关注的因素。

再对上述商家招商要注意以下问题：
1、上述入住实景超市的商家，同时都是我们家居卖场、家电卖场、建材超市等区域的客户；
2、与客户沟通时，要重点诉求我们整体家居的联动效应、客户的关联效应等，可以和家居建材招商同步进行；
3、着力突出“中国首家”、“中国第一”等诉求，力求从品牌上使自己处于一个高位；
4、商场内的品牌进入实景超市，租金以打包方式收取。

当然，如何让这么多商家和谐地共存共荣，更多细节还需要进一步探讨。

六、家居建材卖场招商策略
家居建材品牌，2008年开始遭遇寒冬，这是不争的事实。

大多数商家开始按兵不动或收缩阵线，招商难度加大。

家居卖场存在三方利益：厂家、经销商、运营商。

整个渠道里面，经销商是个关键点。

经销商承受较大的资金压力：首批进货、卖场租金、人力资源成本。

其中最大的就是卖场租金压力。

租金的承受能力是决定其进场的关键因素。

大明家居是新创品牌，刚开始的策略一定是放水养鱼，决不能采取杀鸡取卵式的高租金政策。

谈判的着眼点如下：
1、突出“中国整体家居大卖场第一品牌”，突出新型商业模式的差异化诉求，努力提升客户对这一商业模式的认可度。

2、突出“实景住宅家居超市”的优势，凸显其价值链的核心竞争力可以帮助商家实现价值最大化。

3、努力向客户灌输“危机中的商机”、“产业升级的拐点”、“家居行业进入理性时代”等理念，增强客户信心，借助我们的新型商业模式实现升级转型。

4、租金采取打包方式（卖场租金和实景超市租金），尽可能减轻商家压力。

5、家居建材的品牌集中度很低，消费者知道的知名品牌很少，而销量最大的中间品牌，没有几个人能说出来。

所以，很多情况下，卖场品牌就代表产品品牌，卖场品牌背书产品品牌。

除了几个一线顶尖品牌重点攻克外外，其他大多数我们尽可能选择对手相对较弱的二线品牌。

6、建议开辟出一部分区域，选择一些小体积的标准化家居建材产品，尝试建材超市模式，统一进货，统一收银。

这样可以最大程度吸引客流。

“卖场+超市”的模式，在百货零售业比较成功，相信在家居行业同样适用。

这对招商来讲也是一个卖点。

七、家电卖场招商策略
家电连锁的商业模式也待升级，随着利润空间的压薄，粗放式的急速扩张并没有带来更多利润，反而使竞争更加惨烈。

家电卖场期待新型模式的出现。

百思买进驻中国多年，虽然进展缓慢，但从2008年开始发力，2009年将会有多家门店开出。

千万不要忽视这家世界第一的家电连锁品牌的能量，它完全以客户利益、客户体验为核心的“零促销员”模式最终将被市场接受。

家电连锁品牌我们可以先考虑百思买，如若这家高端品牌进驻大明家居，将会极大提升整个卖场品牌的高端地位。

亦可以考虑百思买旗下的五星电器。

若与国美、苏宁谈判，可着力突出我们的家电实景体验优势。

总结一下，家电卖场招商谈判的要注意如下几个要点：
1、重点突出新型商业模式的诉求。

2、强调“整体家居”、“实景住宅（家居）超市”等优势，结合家电连锁品牌模式创新的需求，打造“实景住宅家电体验馆”的独特优势。

3、着力诉求“中国整体家居大卖场第一品牌”。

4、整体的租金优势也是薄利的家电卖场所追求的。

5、大明家居所处“济南家居核心商圈”，亦即山东家居的最高位。

进驻大明，就立足了济南、占领了山东。

上述地理位置优势一定要重点阐述。