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运营管理体系方案
运营管理体系方案一、前言随着经济的发展，企业管理越来越注重高效、科学的运营管理，这要求管理者进行系统化的运营管理，使得企业能够不断提高核心竞争力，适应不断变化的市场环境。
因此，建立一套科学合理的运营管理体系方案对企业的可持续发展至关重要。
本文将从运营管理的定义、特点，运营管理体系的构建以及实施中的分析、控制等方面展开讨论，以期为各类企业建立运营管理体系提供一些思路。
二、运营管理的定义、特点1. 运营管理的定义运营管理是指企业对资源进行合理配置，调度和控制的全过程，以最大化地提高生产效率、产品质量和服务水平。
它是整个企业经营管理的核心环节，是企业实现持续盈利的基础。
2. 运营管理的特点（1）周期性：运营管理是一个持续的、循环的过程，需要不断对企业的资源和流程进行调整和优化。
（2）整体性：运营管理是一个整体的、综合性的过程，需要涉及到企业的各个方面。
（3）目标导向：运营管理需要明确企业的发展目标，然后通过合理的资源配置和调度来实现这些目标。
（4）变动性：运营管理需要不断适应外部环境的变化，以及内部资源的变化，采取相应的管理策略。
（5）风险性：运营管理面临着市场风险、技术风险、资源风险等各种风险，需要科学的风险管理手段来应对。
三、运营管理体系的构建1. 运营管理体系的概念及意义运营管理体系是指企业为了实现经营目标，按照一定的规则、程序和标准建立和运行的一种管理机制。
它能够有序地引导企业物流、供应链、生产、销售等各个环节，实现企业整体协同运作，提高生产效率、降低成本，提升企业综合竞争力。
2. 运营管理体系的构建原则（1）系统性原则：运营管理体系应该是一个系统，需要全面、系统地考虑到企业的各方面情况，形成一个完整的体系。
（2）目标导向原则：运营管理体系应该明确企业的发展目标，并以此为导向进行体系构建。
（3）持续改进原则：运营管理体系应该是一个动态的、不断优化的体系，需要不断进行评估和改进。
（4）参与原则：运营管理体系的构建需要各个部门、员工的共同参与，形成一种整体协作的机制。
中小企业如何建立高效的管理体系
中小企业如何建立高效的管理体系在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业面临着诸多挑战。
要想在市场中立足并取得可持续发展，建立高效的管理体系至关重要。
高效的管理体系不仅能够提高企业的运营效率，降低成本，还能提升企业的竞争力，促进企业的创新和发展。
那么，中小企业如何建立高效的管理体系呢？一、明确企业战略和目标中小企业首先要明确自己的战略和目标。
这是建立高效管理体系的基础。
企业的战略应该清晰地阐述企业的发展方向、核心竞争力以及长期的愿景。
目标则应该是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
例如，一家生产小型电子产品的企业，其战略可能是专注于创新设计，提供高品质、具有独特功能的产品，以满足年轻消费者对于个性化和便捷性的需求。
相应的目标可能是在未来三年内，推出至少三款创新产品，市场份额提高 20%，客户满意度达到 90%以上。
明确的战略和目标能够为企业的各项管理决策提供指导，确保所有的工作都朝着一个共同的方向努力。
二、优化组织架构合理的组织架构是高效管理的重要保障。
中小企业应该根据自身的业务特点和发展需求，设计简洁、灵活的组织架构。
避免层级过多、部门之间职责不清等问题。
可以采用扁平化的组织架构，减少中间管理层级，加快信息传递和决策速度。
同时，明确各部门和岗位的职责和权限，确保每个员工都清楚自己的工作职责和目标，避免出现推诿扯皮的现象。
比如，一家小型服装企业，可以设立设计、生产、销售、财务和行政等主要部门。
设计部门负责新款服装的开发；生产部门负责服装的制作；销售部门负责市场推广和销售；财务部门负责财务管理和成本控制；行政部门负责后勤保障和人力资源管理。
三、建立完善的管理制度完善的管理制度是企业规范运营的依据。
中小企业需要建立涵盖人力资源管理、财务管理、生产管理、销售管理等各个方面的制度。
在人力资源管理方面，制定招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等制度，吸引和留住优秀人才。
财务管理方面，建立健全的财务预算、成本核算、资金管理等制度，确保企业的财务健康。
建立高效的生产与运营管理体系
建立高效的生产与运营管理体系在现代企业管理中，建立高效的生产与运营管理体系是非常重要的。
一个高效的管理体系可以确保企业生产运营的顺利进行，提高效率，降低成本，增加竞争力。
本文将探讨如何建立一个高效的生产与运营管理体系，以下是一些关键因素和方法。
1.明确目标并制定战略计划建立高效的生产与运营管理体系的首要任务是明确目标并制定战略计划。
企业需要清楚地了解自身的优势和劣势，明确想要达到的目标，然后制定相应的计划来实现这些目标。
这包括明确生产和运营的目标，确定关键绩效指标，并制定具体的行动计划和时间表。
2.优化流程和操作高效的生产与运营管理体系离不开优化流程和操作。
企业应通过流程再造等方法，对各个环节进行分析和优化，找出瓶颈和问题所在，寻找改进的空间。
同时，企业应关注人力资源的培养和管理，确保员工具备必要的技能和知识，提高工作效率和质量。
3.引入信息技术支持随着科技的发展，信息技术已经成为提高生产与运营管理效率的重要手段。
企业可以借助信息技术来优化数据的收集、分析和利用，实现生产与运营的实时监控和管理。
同时，信息技术还可以帮助企业改进与供应商、客户和合作伙伴的协同工作，促进信息的共享和流通，提高整体效率。
4.建立有效的绩效评估体系一个高效的生产与运营管理体系需要建立有效的绩效评估体系，以监测和评估各个环节的绩效。
企业可以通过制定关键绩效指标，并采取定期报告和评估的方式，对绩效进行监控和改进。
同时，企业还可以借助绩效评估体系来激励员工，提高整体团队的合作和工作效率。
5.持续改进和创新建立高效的生产与运营管理体系是一个持续改进和创新的过程。
企业应不断地寻找改进的机会，提高效率和质量，降低成本，增加竞争力。
这包括不断学习和借鉴其他企业的先进经验，积极采纳新的技术和方法，以及鼓励员工提出改进建议和创新思路。
总结起来，建立高效的生产与运营管理体系是企业提高效率、降低成本、增加竞争力的关键。
通过明确目标、优化流程、引入信息技术、建立绩效评估体系和持续改进创新，企业可以建立一个高效的管理体系，实现生产与运营的优化和提升。
健全运营管理体系 2
.建立绩效评估体系：建立科学有效的绩效评估体系，根据运营目标和指标，对员工和团队的绩效进行评估和激 励，激发积极性和创造力。
.建立风险控制机制：建立风险识别、评估和控制机制，及时发现和应对潜在风险，确保企业的运营安全和稳定 。
三、运营管理体系的优化措施
.持续改进：运营管理体系需要不断进行评估和改进，及时管理体系 2
健全运营管理体系
随着企业竞争日益激烈，运营管理体系的健全对于企业的发展至关重要。一个健全的运营管理体系能够提高企 业的运营效率、降低成本、提升竞争力。本文将从运营管理体系的定义、建立过程以及优化措施等方面进行探讨。
一、运营管理体系的定义
运营管理体系是指企业为了实现其运营目标，通过制定明确的管理流程、规范的工作程序和有效的管理方法， 对企业的运营活动进行全面管理和控制的一套管理体系。运营管理体系包括组织架构、职责划分、工作流程、绩效 评估、风险控制等要素。
.信息化建设：借助信息技术，建立信息化平台，实现信息的共享和流通，提高运营决策的准确性和灵活性。
.人才培养：注重人才培养和团队建设，加强员工的专业知识和管理能力培养，提高整体运营管理水平。
.合作伙伴管理：与供应商、客户和合作伙伴建立良好的合作关系，共同推进运营管理的改进和创新。
.持续学习和创新：关注行业发展和市场变化，不断学习和创新，保持企业的竞争优势和活力。
如何实现企业高效运营管理
如何实现企业高效运营管理如何实现企业高效运营管理第一，要明白预算和目标的关系，从战略上把握企业的预算要进行预算，必须做好战略规划，有了战略，才有方向，才会向着这个目标发展。
明确战略目标，还要有准确的市场定位，辅之以合理的授权体系和公平有效的考核管理。
凡事预则立，不预则废。
对于现代企业，特别是中小企业而言，实行全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
但目前，真正实行预算管理的企业却并不多，很多企业仅仅停留在财务预算，生产、业务等方面的预算成为盲区。
现代企业在发展中要么不进行预算，要么只有预算编制，没有执行控制分析考核等整个管理过程，或者没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效。
对企业家而言，建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等在内的预算管理体制，并正确有效运用这一重要管理模式，使企业高效规范运营成为企业日常经营管理过程中尤为重要的一点。
“战略预算是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。
”在谈及战略预算时，袁文龙说。
第二，要有行动计划战略规划是长期、中期和近期的方向，方向如何实现，需要制定计划。
而计划怎样实现，又要将年度计划分解，形成季度、月度计划，再详细分解为周计划，落实到部门，需要明确哪些必须完成，哪些需要完成，这样人人头上有指标，执行起来才有力。
只有明确企业不同阶段的战略目标，细化分解目标，才能准确的定位市场，合理的授权体系，实现企业的健康可持续发展。
第三，全面预算即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，是企业做大、做强、做久的必经之路。
如何建立高效的企业运营管理体系
如何建立高效的企业运营管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业运营管理体系的高效性直接关乎企业的生存与发展。
建立一个高效的企业运营管理体系可以提高企业的执行力、决策效率和整体竞争力。
本文将探讨如何建立高效的企业运营管理体系，以期为企业的成功提供指导。
一、明确企业的运营目标首要任务是明确企业的运营目标。
运营目标应该是可量化、可评估和可追踪的，可以根据企业的短期和长期目标来确定。
明确运营目标有助于团队的目标一致性，并提供了衡量企业绩效的标准。
二、确定清晰的职责与权限企业运营管理体系需要明确各部门和个人的职责与权限。
每个岗位都应有明确的工作职责，避免出现责任不清、权限争议的问题。
同时，合理授权并赋予足够的权限可以提高工作效率和决策效果。
三、建立有效的沟通渠道建立良好的内外部沟通渠道对于高效的企业运营管理体系至关重要。
内部沟通可以促进团队协作和信息流动，外部沟通可以与供应商、客户和合作伙伴建立紧密关系。
沟通渠道可以通过会议、报告、电子邮件和内部社交平台等多种形式来实现。
四、优化流程与规范操作企业流程的优化和操作规范是建立高效运营管理体系的关键步骤。
通过对流程进行评估和改进，可以消除重复劳动和低效率操作。
建立规范操作的标准化流程可以提高工作质量和效益，降低错误率和成本。
五、引入科技支持现代科技的应用可以极大地提升企业的运营效率。
例如，企业可以使用项目管理软件来分配任务和跟踪工作进度，使用客户关系管理系统来管理客户信息和销售流程，使用大数据分析来优化运营决策等等。
科技的引入不仅可以提高效率，还可以提升企业的创新能力和竞争力。
六、持续改进与学习建立高效的企业运营管理体系是一个持续改进的过程。
企业应该定期评估自身的运营体系，并根据评估结果持续优化和调整。
此外，建立学习型组织可以帮助企业不断适应市场的变化和新技术的发展。
结论建立高效的企业运营管理体系对企业的发展至关重要。
通过明确运营目标、确定职责与权限、建立有效沟通渠道、优化流程与规范操作、引入科技支持以及持续改进与学习，企业可以提高运营效率和决策效果，提升整体竞争力。
如何建立高效的生产与运营管理体系企业日常管理的生产管理策略
如何建立高效的生产与运营管理体系企业日常管理的生产管理策略随着市场的竞争日益激烈，建立高效的生产与运营管理体系对于企业的发展变得尤为重要。
只有通过科学的生产管理策略，企业才能提高生产效率、降低成本、提升产品质量和满足市场需求。
本文将探讨如何建立高效的生产管理策略，从而帮助企业实现日常生产运营的顺利进行。
一、制定明确的生产目标为了建立高效的生产管理体系，企业首先需要制定明确的生产目标。
这些目标应该与企业的整体战略和发展规划保持一致，并且能够量化衡量。
例如，生产目标可以包括提高产能、降低生产成本、提升产品质量、缩短生产周期等。
制定明确的生产目标可以帮助企业明确方向，为制定合理的生产管理策略奠定基础。
二、建立完善的生产计划与调度系统为了管理好生产过程，企业需要建立完善的生产计划与调度系统。
这个系统可以帮助企业合理安排生产资源，有效组织生产任务，并协调各个环节之间的关系。
通过科学的生产计划与调度，企业可以在最短的时间内完成生产任务，提高生产效率，并且有效避免生产过程中可能出现的问题。
三、优化生产流程，提高生产效率企业日常管理的生产管理策略还包括优化生产流程，提高生产效率。
通过不断分析与改进生产流程，可以发现并消除生产过程中的瓶颈和障碍，避免资源浪费，提高生产效率。
同时，借助现代化的生产设备和技术手段，可以提高生产效率和自动化程度，提升产品质量和生产能力。
四、加强供应链管理，确保生产顺畅为了保证生产的顺畅进行，企业需要加强供应链管理。
与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料及时供应；与分销商建立紧密的合作伙伴关系，保证产品销售渠道畅通。
通过加强供应链管理，企业可以减少物料等待时间，缩短供货周期，降低库存成本，并提高客户满意度。
五、有效控制生产成本，提升竞争力在企业日常管理的生产管理策略中，控制生产成本是一个重要的方面。
通过制定合理的成本控制目标，采取有效的成本控制措施，企业可以降低生产成本，提升盈利能力。
综合管理体系实施方案(2024)
综合管理体系实施方案(2024)综合管理体系实施方案（2024）1. 引言本文档旨在详细阐述综合管理体系实施方案，以帮助我们的组织在2024年实现更高效、更具竞争力的运营。
本方案将结合最新管理理念和实践，确保我们的管理体系与时俱进，满足未来发展需求。
2. 目标综合管理体系实施方案的目标是：- 提高组织运营效率- 优化资源配置- 提升产品和服务质量- 增强组织竞争力- 确保合规性3. 实施方案3.1 管理体系评估在实施方案前，需对现有管理体系进行全面评估，以识别存在的问题和不足。
评估内容包括：- 组织结构分析- 流程优化- 人员能力评估- 设备和技术水平- 质量管理体系- 环境管理体系- 社会责任和伦理道德3.2 管理体系改进根据评估结果，提出针对性的改进措施。
改进内容应包括：- 调整组织结构，提高决策效率- 优化流程，降低运营成本- 加强人员培训，提升团队能力- 引入先进设备和技术，提高生产效率- 完善质量管理体系，确保产品和服务质量- 强化环境管理，降低环境影响- 履行社会责任，提升企业形象- 建立伦理道德规范，提高组织文化素质3.3 管理体系实施计划为确保实施方案的顺利进行，需制定详细的实施计划。
实施计划应包括：- 项目时间表- 责任分配- 资源配置- 风险管理- 监控和评估3.4 培训与沟通在整个实施方案过程中，加强培训和沟通至关重要。
培训内容应涵盖：- 新的管理体系要求- 改进措施和操作流程- 人员职责和权利沟通方式包括：- 内部会议- 公告和通知- 员工手册和培训资料3.5 监控与评估定期对综合管理体系进行监控和评估，以确保实施效果。
评估内容包括：- 目标达成情况- 管理体系运行效率- 产品和服务质量- 员工满意度- 合规性根据评估结果，及时调整和改进管理体系。
4. 结语综合管理体系实施方案将助力我们的组织在2024年实现更高质量、更可持续的发展。
为确保实施方案的成功，需全体成员共同努力，积极参与，共同为组织美好未来贡献力量。
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建立高效的运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系；9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；(一)集团总部管理模式的选择：集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责利关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。
2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。
其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。
母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。
与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。
母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
3)经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。
在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。
4)价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。
我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。
在实际运用过程中，对于项目价值链的前端，由于这是价值创造的关键点也是高风险点，因此这一段是强管控区，集团对这一段相对比较集权，而对于价值链的中段和末段则是根据能力的平衡，分别采用监控和支持服务的原则进行管控。
在决策段，集团全过程参与，而在价值链中段则采用关键点决策和监控的模式，在末端则主要是支持和服务。
在实际的操作中，集团或总部对项目的管控模式往往受公司的发展战略、公司内部的能力现状、股权结构、领导风格等多种因素影响，呈现出不同的特征，但无论采用哪种模式，都需要考虑有明确的管控思路、清晰的权责架构以及相应的支持配套体系。
(二)根据汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式：不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科；有选择项目管理型分权模式的，如昔日的黑马：顺驰，和众多投资性的房产企业。
每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其聚焦客户细分战略、开发产品标准化的专业化战略相关。
而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是昔日初创期的顺驰战略所不能接受的。
1)职能制管理模式：专业线统一归口到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。
职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。
但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。
在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。
2)项目公司制管理模式：集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。
在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风险。
特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。
3)矩阵制管理模式：又称双向汇报制管理模式，在管理模式下，项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。
项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。
矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、责任真空的现象。
三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。
仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。
而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。
而三种项目管理模式的核心区别在于哪里？请看下图：(三)建立科学的三级运营计划管理体系无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小企业而言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。
如何解决多项目运营带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保运营计划的合理性、严谨性、科学性？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。
标杆企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“运筹帷幄、决胜千里”的背后离不开其持续完善、有效的运营计划管理体系。
企业的经营管理的成功，除了得益于高屋建瓴的战略布局水平、以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。
企业其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。
因此，企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目投融资计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是我们所看到的企业跨地域，多项目运作的开发模式。
如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据企业的开发的特点，搭建经营计划与投融资计划互动的运营管理平台，经营计划基于项目开发计划有效执行，同时指导项目计划按照企业战略目标规划、分解。
（1）、企业经营计划：根据企业的战略规划、战略目标以时间的维度进行分解形成企业年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营计划，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。
同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。
以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，见下图:为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。
这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。
“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。
年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。
由此实现公司“战略-计划-执行-绩效”四维螺旋上升的管理循环体系。
由此可以得出企业的经营计划主要是基于战略规划，形成企业从战略目标、盈利指标、年度经营指标：年开工面积、年销售指标、年度利润指标等等指标体系。
从而指导项目开发计划的开发节奏！（2）、项目开发计划：项目开发的计划管理难点：由于项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。
并行运作与管理接口较多：内部专业线与外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈几何级数增长。
因此，我们建立项目开发计划首先要解决的难点问题：1)解决集团总部管理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难度；2)解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点；3)解决项目开发计划按既定进度执行，保证项目开发任务的完成；项目开发计划的管理思想：第一：分级管控、合理授权、层层聚焦：根据集团总部到区域公司到项目团队管理颗粒度的差异性，制定不同管理层级节点计划。
集团总部：关注战略宏观计划节点，即：集团关键节点计划【里程碑事件】！区域公司：根据宏观战略计划要求，制定区域项目公司的项目全过程开发计划，即：项目团队作战计划！！项目团队：在项目计划指引下分专业线制定各自的进度计划，重点关注具体的实施过程。
第二：利润导向、以融定投、以投定项：建立“以利润目标为导向，以市场需求为始点，以融资为龙头，全程对项目的进度、质量、成本、现金流进行动态监控”的统筹管理机制，从而体现出触点设计、体验营销的牵引作用，并根据市场及项目开发特点，列出示范区计划。