制造业生产及工场管理制度之流程图
制造业企业生产流程管理流程图
外观质量检验
三维建模
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是否最新版图纸更新
N
Y 工艺组
关键过程控制卡
装卡图量具需求
喷涂工艺（油漆、工装）
程序组
程序清单刀具清单
通过审核？
图纸规范库
通过审核？
装卡具
N
加工工艺（BOM 清单）
接收文件图纸
Y
返回上序
N
外观质量检
验
一件一票
合格？
办理交接手
续
转入铸件
工序
工步工位
工时、程序
Y
N
编制加工工艺OK ？
N
Y 三级审核：程序员编写——程序组长审核——质量工程师审核
三级审核：工艺员编制编写——工艺组长审核——质量工程师审核
顾客图纸变更通知
质量工程师审核
技术主管审
核
ERP
（数据中心）
刀具库
工装
Y
生产计划
程序调用
刀具领用工装领用
装卡找正
模拟加工
三维装卡图调用程序模拟试加工
加工
程序列表、工位工位1完成
填报？开始工位2
Y 自检并填报尺寸
N
工位……
通过机床面板或手持终端
检验
返修
TDM 不合格品
系统
返修记录
不合格品信息记
录
程序库
生产计划
辅助材料
监控模块
程序管理模块
Y
N
Y
Y N
N
发货
尺寸合格？
清洗
喷涂
清洗/包装
喷涂报告
尺寸报告
报告齐全？
终检合格？提交质量报
告
提NCR/SDR。
生管部生管的职责和工作流程图
生管部生管的职责和工作流程:按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据订单计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
PMC的工作职责﹕PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产与物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以与此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线与仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什幺原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应一样，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什幺现象？PMC的计划能力、控制能力与沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
制造部工厂管理流程
制造部工厂管理流程生产计划、物料采购、产品技术开发、工艺设备等这些工厂管理部门的工作、管理有没有问题，通常在的制造部门最后反映出来。
制造部工厂管理流程通常由以下几部分组成：一、制造部的职责1、在生产管理中贯彻质量方针和质量目标。
2、按生产计划，组织均衡生产，完成生产任务。
3、负责生产环境及安全生产的归口管理4、检查考核各车间主产任务，安全和文明生产。
5、负责搬运，储存，防护和交付的归口管理6、负责生产部门文件和资料管理。
二、制造部管理基本目标1、工时降低人员少，效率高。
2、损耗降低不良品少，物料及机器的损耗低。
3、辅料降低辅助物料消耗低。
三、制造部管理特点1、人员杂，素质低；2、人数多，管理琐碎，具体；3、工作性质比较没有创造性（按图，按要求做）；4、对交货期没有商量的余地。
四、工时管制技巧制定工时管制的意义：生产车间是制造业的主战场，产品质量，生产效益，成本损耗和员工士气，基本源于车间的管理。
因此我们的管理水平，督导技巧的好坏，都将影响企业的绩效。
而实行工时管制对生产车间来说是很有必要，是必须的。
我们国家的制造业，多数是劳动密集型的。
要出效益，降低成本，进行工时管制尤为在重要。
在中国的许多外资企业，就是赚工时管制的钱——赚低价劳动力。
进行工时管制，就要制定工时标准。
有了工时标准才有依据来进行考核，评测。
1、工时标准的制定：那么制定工时标准的方法是：1）用马表测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量，记录下来汇总合计即得。
2）用现有平均生产水平为标准推算。
3）通过一些比赛，评奖去获得教高的生产率水平后再推算出工时标准。
工时管制用来考评：个人产能统计。
小组包干计件。
个人计件。
时段产能控制与检讨。
2、运用工时标准的方法和好处：1）用工时标准检查我们的生产效率。
（原可以每天做500件，今天也可以做到）2）有了工时标准我们就可以对生产计划安排，何时交货心中有数。
3）有了标准就可以对员工或部门主管进行奖惩。
公司部门工作流程的管理制度的流程管理案例分析
公司部门工作流程的管理制度的流程管理案例分析尊敬的读者，下面是关于公司部门工作流程的管理制度的流程管理案例分析：概述：公司部门工作流程的管理制度是确保公司内部组织协作高效、工作流程顺畅的重要保障。
本文将通过一个实际案例，分析公司部门工作流程的管理制度在流程管理方面的成功运用，以期给读者提供相关经验和启示。
背景介绍：某公司是一家制造业企业，拥有多个部门，包括生产部门、研发部门、销售部门等。
由于部门之间的工作流程相互关联、协调性强，流程管理成为公司管理的重要一环。
案例分析：在该公司的管理制度中，公司采用了一套全面的流程管理系统，以确保各个部门的工作流程能够高效运行、无障碍协作。
1. 流程识别和建模该公司首先对各个部门的工作流程进行全面识别和建模，并对每个流程进行详细的说明和流程图绘制。
通过这一步骤，公司明确了每个流程的目标、各个环节的职责和工作流转路径，为后续的流程管理工作奠定了基础。
2. 流程规范和文档化针对每一个工作流程，公司制定了详细的规范和操作指南，并将其文档化，以确保每个员工都能够清晰地了解并按照规范进行工作。
通过制定规范和文档化工作流程，公司有效减少了工作中的失误和疏漏，并提高了工作效率。
3. 流程执行和监控该公司建立了流程执行和监控的机制，对每个工作流程进行实时监控，并及时汇报流程执行中的问题和异常情况。
通过监控机制，公司能够迅速发现问题并进行适时的调整，以确保工作流程的质量和效率。
4. 流程改进和优化公司定期对各个工作流程进行评估和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，并采取相应的优化措施。
通过不断的改进和优化，公司能够提高工作流程的效率和质量，并实现持续的改进。
5. 跨部门协作和信息共享为了进一步提升部门间的协作效率，该公司积极推行跨部门协作和信息共享的机制。
通过跨部门的协调和信息的共享，公司能够及时解决各个部门之间的问题，并实现更高效的工作流程。
结论：通过以上案例的分析，我们可以看到公司部门工作流程的管理制度在流程管理方面的成功运用。
工艺流程图与过程流程图
工艺流程图与过程流程图工艺流程图和过程流程图是工程领域中常用的工具，用于描述和展示生产过程中的各个步骤和操作。
下面将从定义、作用、应用范围等几个方面进行论述。
一、定义：工艺流程图是描述产品制造过程的图表，可以用图形和符号表示各个环节之间的关系和顺序。
过程流程图是描述工作流程或业务流程的图表，通常用来展示一系列的任务和活动的执行顺序。
二、作用：1. 了解和分析工作流程：通过工艺流程图和过程流程图，可以直观地了解和分析工作流程中各个环节之间的连接和依赖关系，为后续的流程改进提供依据。
2. 优化生产效率：通过优化工艺流程和过程流程，可以提高生产效率和降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
3. 提升产品质量：工艺流程图和过程流程图可以帮助人员清晰地了解每个生产环节，及时发现和解决存在的问题，从而提升产品的质量和合格率。
4. 沟通和协作：工艺流程图和过程流程图是沟通和协作的重要工具，可以将各个部门和个人的工作关系和职责明确地展示出来，促进沟通和协作。
三、应用范围：工艺流程图和过程流程图广泛应用于各个行业和领域，如制造业、建筑业、物流管理、项目管理等。
具体的应用包括：1. 制造业：工艺流程图可以用来描述产品的生产过程，从原材料的采购到成品的制造，包括各个工序和检验环节。
2. 建筑业：过程流程图可以用来描述建筑项目的施工过程，包括材料的进场、施工的流程和各个工种之间的协作关系。
3. 物流管理：过程流程图可以用来描述物流配送过程，包括货物的仓储和运输，以及订单和库存的管理。
4. 项目管理：过程流程图可以用来描述项目的整体流程和各个阶段的任务，帮助项目经理进行进度管理和资源分配。
总之，工艺流程图和过程流程图是生产管理中非常重要的工具，能够有效地提高工作效率、优化生产流程和提升产品质量。
其应用范围广泛，可以适用于各个行业和领域。
制造业生产运营管理内容
制造业生产运营管理内容制造业生产运营管理：实现高效能的关键随着全球市场竞争的加剧，制造业生产运营管理已成为影响企业综合竞争力的关键因素。
生产运营效率直接关系到企业的成本、质量和市场反应速度，进而影响到企业的生存和发展。
本文将探讨制造业生产运营管理的主要内容和实现高效能的关键措施。
生产运营管理主要包括生产计划、生产控制、生产执行和生产评估等环节。
生产计划是整个生产运营管理的起点，需要根据市场需求、企业战略和资源状况制定合理的生产计划。
生产控制是实现生产计划的关键环节，需要实时监控生产过程，及时调整生产进度，确保生产目标的达成。
生产执行则是根据生产计划和技术要求，组织人力、物力等资源进行具体生产活动的过程。
生产评估则是通过对生产过程的数据分析，发现生产瓶颈和问题，为持续改进提供依据。
为实现高效能的生产运营管理，企业需要采取以下关键措施：1、优化生产流程：通过对生产流程的梳理和改进，降低生产成本，提高生产效率。
2、引入先进的生产管理理念：如精益生产、六西格玛等，通过持续改进和创新，提高生产运营管理水平。
3、强化人力资源管理：通过培训和激励，提高员工技能和工作积极性，发挥人力资源在生产中的关键作用。
4、引入信息化管理：通过引入先进的信息化管理系统，实现生产数据的实时采集和共享，提高生产管理的效率和准确性。
总之，制造业生产运营管理是企业实现高效能的关键环节。
通过优化生产流程、引入先进的生产管理理念、强化人力资源管理和引入信息化管理等措施，企业可以提升生产运营效率，降低成本，提高市场竞争力，实现可持续发展。
制造业生产管理流程图制造业生产管理流程图是用来描述制造业生产过程中各个步骤和环节的图形化工具。
它能够清晰地展示生产流程，帮助管理者了解并优化生产过程。
以下是制造业生产管理流程图的撰写步骤：一、明确流程图目的和范围在开始绘制生产管理流程图之前，需要明确流程图的目的和范围。
是为了描述整个生产流程，还是为了优化某个特定环节。
(精品)制造业流程图
控制计划
UL资料
QE工作指示
物料管理应急
指 油示 类物料管理
备料控制指示 物料编码原则
作业指导书
成计本划管部理投指料示工
生 成产 品周 报期 废界 板定 处
作生指产示计划编排
理指示
工作指示
钻孔工序钻咀
生产部WIP数
管理指示
管理指示
工 实序 验指 室示 化学分 析 需方 检法 查之化学 品分析指示 废水处理站废 气 图处 形理 电指 镀示 工序 废 废气 水处 站理 有指 限示 空 间作业指示
QAP-GME-037 客户满意度调查程序 客户品质服务组 工作指示 物 印料 制检 板验 物规 理范 测试 方法 计量检定指示 贵重物料发料加 料 废回 料收 的监 管控 理指 、示 销 售指示 应急计划指示
暂停板跟进指示
生 PR产OD部工用序电安控全制操 作指示
生 年产 度能 目力 标、指标 及 生管 产理 工方 序案 用一 水览 流 量控制指示 工序废水排放工 作 废指 水示 处理站应急 措 生施 活污水处理系 统操作规范
示工序查核操作 指引
工具管理指示
备流件程管卡理运指作示指 PPMC 示计划控制、按
时交货率控制 生产部工作指
PR0D 示工装夹具管理
指示 物料试用认可 指设示备试用认可
ME 指示
Flow Chart 废水处理操作
EP 指水示处理站工作
守工则序金盐管理 及废金水处理
设备保养指示
EM 设备维修指示
备件管理指示 通风系统管理 指闲示置设备管理 指厂示房建筑及公
FE 共设施管理指
QAP-GME-006 纠正及预防程序
QAP-GME-007 公司级数据和资料的分析和使用
制造业企业的业务流程和运作模式
样品试制 和鉴定 小批试制 和鉴定
正 式 生 产
反馈
反馈
产品开发与设计工作的主要内容和流程
4、新产品开发工作的内容和流程
5、企业物流的构成
其他工厂
部件生产商
合作厂商
部件组装
加工
整机总装
包装、堆码
原材料零部件输入
成品库存
成品出货
经销商 批发商
成品存货
消费者
零售商
半成品 库存
工作区1
工作区2
工作区3
工作区4
材料和/或人工
材料和/或人工
材料和/或人工
材料和/或人工
工作流程
原料或顾客
制成品
开始
结束
2、 产品原则布置 也叫对象原则。 按对象（产品或服务）的技术加工要求进行布置设计。也就是按加工顺序进行布置。 最典型的就是流水线。 适用于大量生产。
MRP的基本思想 MRP的基本思想是准时生产，即按产品所需的零部件，在需要的时候，生产需要的数量”，尽量减少生产中的在制品和库存量，缩短生产周期，保证按期交货。
MRP主要解决以下五个问题：
要生产什么？生产多少？（来源于MPS） 要用到什么？（根据BOM展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） 还缺什么？(计算出结果) 何时安排？(计算出结果)
件
1.0
A
11100
件
1.0
C
11110
m
2
1.0
O
0
1
2
3
结构层次
独立需求件
相关需求件
11200
D
件
4.0
R
12100
m
ISO公司运营管理流程图制造业工厂一般运营流程图
部指示与反馈
报价通过。客户要 求安排需求的样板
根据客户重要性和 询价诚意度进行后 报价进行EXCEL表格 记录《客户询价跟进记录表》 管理并按规定填写跟进情况
以作后续工作指引
报价不通过，同客 户沟通降低产品配
置改善成本事宜
根据公司样板收费 标准同客户沟通打
位
后台运营、推广、 试用、微店、微博 等活动的策划工作
网店售前售后客服
根据市场调研和市场 的需求，以及自己经 营的类目确定上架的 产品。并开发和生产
将讨论后最终结论 与要求传达给工厂 代工部实现产品， 并验证合格后备货
效果图制作与排版根据市场而定，组织召开会议研 讨确定后由美工部完成制作。并根据运营部的需求 与要求持续改进和发挥想像按运营部要求的思路进
同客户签订订单合 同
要求客户回签确认 样板
样品收费标准依《样板收费 打样流程》的规范确定打样 费用及其他开模等成本需同 相关人员一并确认后答复客
样板费用可以代收 或支付到公司财务 账户，业务同财务
工程部给出具体材料需求单由 采购部完成采购，需要生产部 制作样板时生产部配合完成， 品质部负责样板品质的管控与
样费用的收取
客户同意并支付 样版费用
根据同客户最终确 认的产品需求细节 发出《打样报价明
工程部接收《打样报 价明细表》并同采购 品质生产主导协调完
成样板
符合客户要求的样 板制作完成交付业
务部
由业务部提交 给客户确认审
业务部按计划跟进 后续客户反馈
客户确认样板符合 客户需求并下单
业务部根据公司接 单流程同客户确认 下单生产细节。并 同PMC确认交期。 及合同的签订及结 款和其他细节的沟
制造业企业生产流程管理流程图
制造业企业生产流程管理流程图制造业企业生产流程管理流程图本文档旨在为制造业企业提供生产流程管理的详细流程图，以帮助企业全面梳理生产过程，并进行高效管理。
以下是生产流程管理的具体步骤：1.产品需求确认1.1 客户提出产品需求1.2 销售团队与客户沟通需求细节，确保准确理解1.3 确认产品需求与客户达成一致2.计划制定2.1 生产部门根据产品需求，制定生产计划2.2 包括生产数量、交付时间、工艺流程等内容2.3 生产计划与销售、采购、仓储等部门进行协调，制定最终计划3.原材料采购3.1 采购部门根据生产计划，进行原材料采购3.2 根据质量要求，选择供应商，并与其签订采购合同3.3 确保原材料按时到达生产现场4.生产准备4.1 生产部门根据生产计划，准备生产所需设备和工具 4.2 进行设备检查和保养，确保正常运行4.3 建立生产流程规范和标准作业指导书4.4 培训生产员工，确保熟练掌握操作技能5.生产过程管理5.1 生产部门按照生产计划，组织生产过程5.2 监控生产进度，及时调整生产资源5.3 进行质量控制，确保产品符合要求5.4 记录生产过程数据，用于后续分析和改进6.成品检验6.1 生产完成后，将成品送至质检部门进行检验6.2 检验包括外观、尺寸、性能等多个方面6.3 审核检验结果，判断是否合格6.4 不合格品进行处理，修复或报废7.成品入库7.1 合格的成品进行入库处理7.2 确保入库过程记录详细，便于查阅7.3 对入库的成品进行标识和定位，方便管理和使用8.成品出货8.1 销售部门根据客户需求，安排出货8.2 确保出货时成品质量完好无损8.3 出货前进行验货，确保出库数量准确9.数据分析与改进9.1 收集生产过程数据，进行统计和分析9.2 发现问题和瓶颈，制定改进方案9.3 实施改进措施，提高生产效率和质量9.4 定期评估改进效果，并进行调整附件：1.生产流程控制表法律名词及注释：1.合同：合法有效的协议文件，约定了各方之间的权益和责任。
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M09 - 2 生产线移转作业
转出单位
上承现场制 造治理作业
完成制令领料单或 生产打算指定之产
品时填移转单
4
移转移单转1移单转2 单3
移转单
在制品
经生产线检测人员检验
是
及品管人员抽检通过并
经品管及生产单位主管
签核
否
转生产维修课检修
流程图 M07
转入单位
核对签收
4 移转单
依编号顺 序存档
异动事项 1 通知单
与客户协调更 改交期后存档
M05 – 2
排程及工单制发
流程图 M04
生管单位
上承营销治理 订单处理作业
异动事项通 知单(复印件)
4 受订单
配合产销打算排 定周生产打算表
周生产 周生打周产算生打表产算1 表2
3
打算表
依核决权限送呈签核
生产单位
异动事项 通知单 4
受订通知单
存档备查
详见品质管 制作 M11 M12
详见设备维 修作业 M13
异常? 否
是 异常处理
是 阻碍交期?
否
下接交期协调 ─制造过程
制造完 成入库
下接存货治理 生产入库作业
每日偏制 生产日报表
3 2 1 生产日报表
单位主管签核
1 生产日报表
存档备查
2 生产日报表
作为生产进度管制之依据 下接生产进度管制作业
3 生产日报表
生产治理架构图
营销 治理
存货 治理
营销 打算
质量治理 M11.12
生产打算 M02
负荷打算 M03
是 产能足够?
交期规划 M04.M05
排程及工单 制发 M06.
现场制造 治理 M08
设被维修 保养 M13
生产线移转 作业 M09
生产入库
产品制程 打算 M01
否
托外加工 M07
安全卫生 治理 M15
2 移转单1 维修记录表 单位主管签核
1 维修记录表 存档备查
流程图 M11
到现场了解 设备状况
是 托外维修?
否 是
更换另件?
否
修护
依固定资产 维修作业办理
领料并 自行登记
更换修护
修理记录
否 正常?
是 单位主管签核
1 维修记录表
2 维修记录表
使用单位依编号 存档备查
M13 - 2 出厂放行作业
流程图 M12
流程图 M10
生产单位
品管单位
上承现场制 造治理作业
完成品
检修
退回生产线重 新检修
验退通知单
入库
下接存货管— 生产入库作业
抽样检验
填制检验记录单
检验记录单
是 超过允收水平 ? 否
单位主管签核
检验记录单
作不良缘故之统 计分析以寻求对 策及改进质量
M12- 2 设备维修保养
生产单位
上承现场制 造治理作业 设备异常时 填维修记录表
业务单位
下接营销治理 订单处理作业
与客户协调
是 同意更改?
否
下接营销治理 订单处理作业
依核决权限 送呈签核
否 取消订单?
是
通知客户取消订单
M04 – 2
交期协调─制造过程
流程图 M03
生管单位
业务单位
上承现场制造治理
填交期异动事项通知单
2 交期异动事项
通知单 1
单位主管签核
异动事项 2 通知单
修改排程后存盘
存档备查
M10 - 2 质量治理─制程检验作业
生产单位
上承现场制 造治理作业
产品工程数据 生产作业规范
每批各站生产 之首件完成
由现场主管或技术 人员执行自主检查
否 合格? 是 正式生产
是 异常? 否 执行外观检查 与功能测试
是 良品? 否 检修 接生产线移转作业
是 可修复否? 否
下接存货治理 不良品处理作业
4 移转单
3 移转单
2 移转单
1 移转单
在制品
依编号顺 序存档
送生管单 位存查
送会计单位依 编号顺序存盘
投入生产线
M09 - 2 生产进度管制作业
生管单位
流程图 M08
上承现场制造治理 2生产日源自表编制生产管制表 2移转单1 生产管制表
单位主管签核
1 生产管制表
送业务单位作 为接单之参考
2 生产管制表
填写 “质量异常处理
单”
填生产日报表 (填写良品及不良品数
量)
下接质量治理--半成品,成品检验作业
流程图 M09 品管单位
品管人员依制程巡回检 验规范.定时抽取样品进
行检查 制程巡回检 验记录表 经相关单位主管会签
存档
品保处召开 品质会议 品管定时或不定时, 抽取样品进行检查
M11-2 质量治理─成品检验作业
申请单位
门禁单位
开始 物品实际需要 须办理出厂时填 出厂放行记录表
出厂放行记录单
核对
单位主管签核
有关单据 物品
核对签章
有关单据 物品
交厂商客户或 司机与携出人
M14 - 2
卡
新外包厂商? 否
向外包厂商确认
4 制令制领令制料1领令单料2领单料3 单 委外领料单
流程图 M05
M07 - 2
现场制造治理
生产单位
生管单位
流程图 M06
会计单位
上承存货管 理发料作业
上承排程及工 单制发作业
上承产品 制程打算
工作分派 制造
详见生产线 移转作业
M09
详见存货治理 退料作业 W10
出厂放行 作业 M14
进度管制 M10
营销 治理
研发单位
产品制程打算
工程单位
流程图 M01
生产单位
开始
样品试作
初步标准 操作程序
实体 样本
制定 BOM 表
将新产品技术及相关数据移 转工程单位
编制作业指导书
作业指导书
相关单位主管签核
否 作业指导书
依核决权限送呈签核
作业指导书 (正本)
作业指导书 (复印件)
存档备查
M01 – 2
送品管单位作为 质量检验之依据
作业指导书
试产 合格? 是
作业指导书 (复印件) 存档据以生产操作 下接现场制造治理
交期协调─规划时期
生管单位
上承营销治理 订单处理作业
上承负荷打算
接获业务 受订通知
复核产能 及负荷
否 更改交期?
是
否 同意? 是
下接营销治理 订单处理作业
流程图 M02
周生产 1 打算表
周生产 2 打算表
周生产 3 打算表
送仓储单 位备料
据以编制 制令领料单
否 自制?
是 4
制令2领料3 单
周生产 3 打算表 据以排定生产打算
安排托外加工 下接托外
M06 - 2 托外加工作业
生管单位
上承排程及工单制发
依周生产打算表 填写委外通知单
委外通知单
是 填外包厂商差不多资料