商业银行组织结构
商业银行的组织结构
商业银行的组织结构1. 引言本文档旨在介绍商业银行的组织结构，包括各个部门和职能之间的关系以及相关法律名词解释。
2. 高层管理团队商业银行通常由一位首席执行官（CEO）领导，并设有董事会监督。
高层管理团队还可能包括以下角色：- 行政总裁：负责日常运营和战略规划。
- 财务主管：负责资金、预算和报告等方面。
3. 各部门与职能区分a) 客户服务部门:- 普通储蓄账户: 处理客户存款、取款等操作。
- 支票账号: 管理支票发放并处理支付请求。
b) 贷款与信用风险控制:- 授信审批小组: 对借款人进行评估，决定是否给予贷款或额度调整.- 不良资产处置小组: 处理逾期未偿付债务问题，并采取相应措施来减少损失。
4. 内外勤工作流程a) 前台柜员岗位：提供基本的现金服务，如存款、取款和查询余额等。
b) 后台处理岗位：处理各种文件工作, 如账户开设申请、贷款审批及其他行政事务。
5. 风险管理部门a) 信用风险控制:- 建立评估模型: 使用统计数据来预测借款人违约概率，并决定是否给予贷款。
- 监督与报告：监控不同类型的风险并向高层汇报。
6. 法律名词解释a) 财务稽核：对银行内部业务进行审核以确保合规性和准确性。
b）反洗钱（AML）法规：旨在防止非法资金流动或恐怖主义融资活动而实施的一系列程序和要求。
7. 结束语本文档涉及以下附件：1. 组织结构图示例；2. 客户服务手册范例；3. 内外勤工作流程图；注释:- 行政总裁 (Chief Executive Officer)- 不良资产处置小组 (Non-performing Asset Disposal Team) - AML 反洗钱(Anti-Money Laundering)。
商业银行的组织结构
商业银行的组织结构商业银行是现代金融行业的重要组成部分，其组织结构决定了其运营和管理体系的功能与效率。
本文将对商业银行的组织结构进行探讨，从银行的层级结构、机构设置和职能分工等方面进行分析。
一、银行的层级结构商业银行通常采用三层管理结构：总行、分行和支行。
总行是银行的最高决策机构和核心管理机构，负责制定银行的发展战略、业务政策和管理规范，并对下属分支机构进行管理和监督。
分行是总行下属的地方分支机构，负责辖区内的业务开展和管理，分行通常设立于一个城市或地区。
支行是分行下属的具体业务执行机构，负责向客户提供各类金融服务，支行通常设立在一个具体的地点，如街道或社区。
二、机构设置商业银行的机构设置主要包括各类职能机构和业务部门。
职能机构主要包括行长办公室、总经理办公室、风险管理部等，负责行政决策、业务管理和风险控制等工作。
业务部门则按照不同的业务类型划分，如个人业务部、企业业务部、资金部等，负责相应的业务开展和管理。
在机构设置方面，商业银行还会根据自身的规模和业务特点，设置不同的中心和分支机构。
例如，总行可能设立风险管理中心、信息技术中心等，分行可能设立金融市场部、信用审查部等。
这些中心和部门的设立旨在提高银行的业务能力和风险管理水平。
三、职能分工商业银行的组织结构还包括职能分工，即根据不同的岗位和职责划分员工的工作内容和职责。
一般来说，商业银行的职能可以分为以下几个方面：1. 业务开发和管理：商业银行需要设立专门的部门负责开发各类业务，并通过业务经理或客户经理等岗位进行具体的业务管理和服务。
这些岗位的职责包括与客户沟通、产品销售、业务推广等。
2. 风险管理和合规：商业银行需要设立风险管理部门，负责制定和实施风险管理政策、开展风险评估和监测、推动合规管理等工作。
这些岗位的职责包括风险识别、风险评估、制定内部控制措施等。
3. 资金运营和管理：商业银行需要设立资金部门，负责资金的筹集、使用和配置。
这些岗位的职责包括资金来源的开辟、资金运营的管理、投资组合的优化等。
商业银行组织结构
商业银行组织结构商业银行是现代金融体系中非常重要的组成部分，其组织结构对于银行的运营和管理起着至关重要的作用。
商业银行的组织结构涉及到银行内部的各个职能部门之间的分工与协作、层级关系的构建以及决策的流程等方面。
商业银行的组织结构通常包括行长办公室、各个部门和分支机构。
行长办公室是商业银行的最高决策机构，由行长和副行长组成。
行长负责整个银行的日常运营和决策，副行长负责协助行长履行职责。
行长办公室的任务包括制定银行的经营战略、制定各项政策和规章、协调各个部门之间的工作以及代表银行与外界进行沟通和协调。
商业银行内部的各个部门根据不同的职能进行划分，常见的部门包括财务部、业务部、风险管理部和人力资源部等。
财务部负责银行的财务管理和会计监管，包括资金的筹集和分配、资产负债管理、利润分配等。
业务部则是银行的核心部门，负责各项业务的开展，包括存款业务、贷款业务、信用卡业务、国际业务等。
风险管理部负责银行的风险控制和监测，包括信用风险、市场风险和操作风险等。
人力资源部则是负责银行的人力资源管理和培训发展，包括招聘、培训、绩效评估和员工福利等。
商业银行的组织结构在实际操作中还可能根据银行的规模、业务特点以及外部环境的变化进行调整和优化。
一些大型银行还可能设立独立的市场部门、技术部门和合规部门等。
市场部门负责银行的市场营销和产品策划，技术部门负责银行的信息科技建设和运维，合规部门负责银行的合规监管和风险控制。
商业银行的组织结构可以决定银行的运营效率和市场竞争力，合理的组织结构可以使银行各个部门之间的协调更加顺畅，提高工作效率，减少风险。
同时，良好的组织结构也可以促进银行的内部管理和控制，保障银行的持续稳健发展。
因此，商业银行应该根据自身的情况和发展需要，精心设计和不断完善组织结构，以适应不断变化的市场环境和业务要求。
商业银行的组织结构
商业银行的组织结构商业银行作为金融机构的一种，扮演着重要的角色。
它们接受存款、发放贷款、提供各种金融服务，支持经济的发展和个人的财富管理。
商业银行的运营需要一个完善的组织结构，以确保其高效、安全、可持续发展。
本文将探讨商业银行的组织结构，并从各个层面进行分析。
一、总体架构商业银行的总体架构通常由几个部门组成，包括行长办公室、业务发展部门、风险管理部门、内部控制部门、人力资源部门等。
这些部门在相互协作的基础上，形成了一个复杂而有序的组织架构。
其中，行长办公室是商业银行的核心，负责决策规划、战略制定和监督管理。
二、前线部门商业银行的前线部门是与客户直接接触和提供服务的部门。
这些部门包括个人金融部门、企业金融部门、运营部门等。
个人金融部门主要负责个人存款、贷款、信用卡等业务，而企业金融部门则提供各种企业融资和金融咨询服务。
在商业银行的组织结构中，前线部门起着关键的作用，直接影响着商业银行的经营情况和客户满意度。
三、中台功能部门商业银行的中台功能部门是支持前线业务的部门，包括风险管理部门、内部控制部门、运营部门等。
风险管理部门负责评估并管理商业银行的风险，确保其健康和可持续发展。
内部控制部门负责监督和审核商业银行的各项业务，确保其合规性和透明度。
运营部门则负责处理商业银行的日常事务，提供技术支持和运营支持。
四、后台支持部门商业银行的后台支持部门是为整个组织提供支持和保障的部门，包括人力资源部门、财务部门、市场营销部门、信息技术部门等。
人力资源部门负责招聘、培训、绩效管理等人力资源相关工作。
财务部门负责商业银行的财务报表和财务管理。
市场营销部门负责商业银行的市场推广和品牌建设。
信息技术部门负责商业银行的信息技术系统开发和维护。
五、分支机构商业银行通常设有一系列分支机构，以便更好地满足客户的需求。
这些分支机构可以是零售网点、企业营业部、自助银行、电子银行等。
分支机构的组织结构类似于总行，但规模更小，并直接面向当地客户。
商业银行的内部组织结构
商业银行的内部组织结构
商业银行的内部组织结构通常由决策、执行和监督等三个组织层次构成。
以下是具体介绍：
1.决策层：由股东大会、董事会以及下设的各种委员会构成。
股东大会
是股份制商业银行的最高权力机构，是股东们参与银行的经营管理等决策途径。
由于各国国情不一样，股东大会的权力有很大差异。
董事会是由股东大会选举产生的决策机构，对银行经营的方针、战略和重大投资进行决策。
董事的任期一般为2~5年不等，可连选连任。
在大多数情况下，董事在银行中并无具体经营职务，也不同在银行领取薪金，但银行给予董事的费用补贴较高。
2.执行层：由总经理（或行长）及其所领导的有关职能部门组成。
3.监督层：由监事会、总稽核以及董事会下设的各种检查委员会组成。
总的来说，商业银行的内部组织结构是为了实现银行的战略目标而设立的，各层级之间职责明确、相互制衡，以确保银行的稳健运营。
商业银行的组织结构
①便于吸收多种社会闲置资金，有利于扩大经营规模；
②便于利用当代化旳信息技术和设备，提供优质旳金融产品 和服务；
③更轻易实现规模经济效益；
④总分行制模式商业银行旳应变能力和承担风险较强，各分 支机构之间能够经过内部资金调剂来分散和化解风险；
⑤实施总分行制模式旳国家中商业银行旳家数较少，简化了 政府对金融领域旳控制；
商业银行以市场为导向旳分级经营构造调整，逐渐打破了按行政区划设 分支机构旳老式模式，正在向按经济区域设置分支机构旳方向转变：
▪
关键就是取消商业银行分支机构旳行政级别，让当代企业制度
在银行业得到全方面旳落实和实施；
▪
另外在以市场为导向旳变革中，还要遵照成本——效益原则，
对无效益或低效益旳分支机构网点应坚决撤并。
二、商业银行旳部门设置
（一）业务拓展部门体系
商业银行旳业务拓展部门体系是主要由前台处理部门构成旳业务流程运营 体系，面对分别由政府、金融同业、企业和个人客户构成旳细分市场，并形成相 对独立旳业务部门。当代商业银行旳业务部门体系基本上分为两部分，一部分是 负责零售业务旳部门体系，另一部分是负责批发业务旳部门体系。
一． 以行政区划为根据旳总分行制 二． 以市场为导向旳分级经营构造调整 三． 以客户为中心旳内设部门构造调整
一、以行政区划为根据旳总分行制
我国商业银行目前旳组织构造模式是以行政区划为根 据旳总分行制，而且在各级分支机构配套相应旳行政级别。
总分行制使得中国旳商业银行机构体系庞大，管理链 条过长，加大商业银行旳营运成本。而且还带给人们一种 惯性思维，只要存在行政区域，就必须设置商业银行分支 机构，而不用考虑本地经济发展旳实际需要以及商业银行 旳实际业务发展需要。
商业银行的组织结构
商业银行的组织结构商业银行的组织结构一、引言商业银行作为金融行业的重要组成部分，在经济发展中发挥着至关重要的作用。
组织结构是商业银行运转的基石，合理的组织结构能够提高银行的运行效率和管理水平。
本文将详细讨论商业银行的组织结构，并将其细化为以下几个方面：二、总行及分支机构⒈总行：总行是商业银行最高层次的管理机构，负责制定银行的发展战略、政策、规章制度等。
它由行长领导，下设各个部门，如人力资源部、财务部、风险管理部等。
⒉分行：分行是商业银行在各地设立的办事机构，负责提供各类银行服务。
分行通常由行长领导，下设个人客户部、企业客户部、信贷部等。
三、业务部门⒈个人业务部门：个人业务部门负责处理个人客户的银行业务，包括储蓄、贷款、信用卡等。
该部门通常下设个人储蓄部、个人信贷部等。
⒉企业业务部门：企业业务部门负责处理企业客户的银行业务，包括融资、结算、外汇等。
该部门通常下设企业融资部、企业结算部等。
⒊投资银行部门：投资银行部门负责资本市场业务，包括股票发行、债券发行、并购重组等。
该部门通常下设股票承销部、债券交易部等。
四、支持部门⒈风险管理部门：风险管理部门负责银行的风险控制工作，包括信用风险、市场风险、操作风险等。
该部门通常下设风险评估部、风险监控部等。
⒉信息技术部门：信息技术部门负责银行的信息系统建设和维护，确保银行业务的顺利运行。
该部门通常下设系统开发部、网络管理部等。
⒊人力资源部门：人力资源部门负责银行的人力资源管理，包括员工招聘、培训、薪酬等。
该部门通常下设招聘部、培训部等。
五、附件本文档涉及的附件包括：⒈商业银行组织结构图：详细展示各个部门之间的组织关系和职责划分。
⒉商业银行章程：总行对于商业银行治理结构和功能的规定。
⒊银行法律法规：与商业银行组织结构相关的法律法规及其解释。
六、法律名词及注释⒈银行：经国务院批准设立，从事吸收存款、发放贷款、办理支付结算等商业活动的金融机构。
⒉行长：商业银行最高管理者，负责领导和管理银行的各项工作。
商业银行的组织结构和职责
对贷款和投资项目进行风险评估 和监控，预防和降低信用风险。
市场风险管理
对市场价格波动进行监测和预警， 控制因市场价格波动带来的风险。
操作风险管理
加强内部控制和合规管理，防止因 操作失误或欺诈行为引发的风险。
内部控制
制度建设
建立健全各项内部控制制度和流 程，确保银行业务的规范运作。
内部审计
创新发展
随着金融市场的不断变化，商业银行需要保持创新精神， 不断探索新的业务模式和产品，以适应市场的变化和满足 客户的需求。
商业银行的价值观和行为准则
1 2 3
诚信
商业银行必须遵循诚信原则，严格遵守法律法规 和监管要求，确保业务操作的合规性和透明度。
责任
商业银行应积极履行社会责任，为客户提供安全 、可靠、可持续的金融服务，同时关注环境保护 和公益事业。
服务升级和业务拓展
个性化服务
01
满足客户个性化需求，提升客户满意度。
金融科技产品
02
拓展金融科技业务，开发新产品和服务。
国际市场拓展
03
开拓国际市场，提升国际竞争力。
提高效率和风险管理
流程优化
简化业务流程，提高工作效率。
风险管理
加强风险识别、评估和控制，降低风险损失。
内部审计
完善内部审计体系，提高风险管理水平。
05
商业银行的未来发展
面临的挑战和机遇
挑战
金融科技公司的竞争、监管政策的变化、客户需求多样化。
机遇
数字化转型、国际市场拓展、金融科技创新。
技术创新和数字化转型
云计算
实现数据存储和处理能产 品设计和服务。
人工智能
提升客户服务体验，提 高风险识别和管理能力 。
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信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。
威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。
系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。
1.U型组织结构。
U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。
在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。
它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。
随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。
与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。
2.H型组织结构。
创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。
每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。
3.M型组织结构。
M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。
M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。
M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。
商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。
其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。
目前的商业银行基本都采用过分支行制。
信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。
(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。
通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。
这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。
第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。
第三，它具有极大的灵活性。
在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。
国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。
(二)网络型组织企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。
它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。
如图2:商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。
20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。
80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。
因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。
商业银行组织结构扁平化趋势的出现不是偶然的。
斯科特默顿（Scott Morton）是新古典组织理论的代表人物, 他认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素，经济全球化、企业间竞争加剧、产品开发周期缩短以及顾客需求的变化等使得原来的组织形式变得不适用，必须进行组织结构的变革。
首先，从信息成本的角度分析，商业银行组织形式的变革首先得益于现代信息技术的发展。
在传统层级组织形式的企业中，信息的传递是逐层进行的, 高层占有的信息多，低层占有的信息少, 不同层级之间信息交流的效率较差，信息成本较高，信息不对称的现象较为严重。
而信息革命，尤其是计算机和网络技术的发展和普遍应用大大改变了企业获取内部信息和市场信息的方式和效率，信息成本已经大大降低。
商业银行普遍采用计算机通信技术成果,使管理人员可以通过电子计算机和通讯系统, 指导、监控一线员工的服务工作, 一线的服务人员也可直接向管理人员请示和汇报, 使精简或完全取消传统金字塔组织结构中的许多中间管理层次成为可能。
其次，从新制度经济学的企业理论分析，信息技术的发展和信息成本的降低不仅仅是解决了一个技术上的问题，而且它是导致企业组织结构激进（Team Production）变革的重要内在力量。
A.阿尔钦和H.登姆塞茨认为，为了解决“团队生产”中的“偷懒”问题，必须对生产进行监督，而监督中的计量成本和信息费用的存在导致了企业这样一种特定的合约安排的产生，它通过赋予企业所有者“剩余索取权”和“剩余控制权”来解决监督动力不足问题。
虽然新制度经济学的企业理论的侧重点在于讨论企业的产权形式问题，但是，它提出的信息费用问题对于我们分析企业组织形式变革具有重要的启示。
同上述较高的信息成本相适应，企业采用金字塔式的层级组织是较为有利的，因为这种组织形式中企业主有效的监督和控制能降低信息不对称带来的“偷懒”和机会主义行为，并通过信号传递机制能够识别出有经验、有能力的成员，并对其实施合理的激励。
在信息成本较低的情况下，由于信息在市场中和企业内部的分布更为对称，使得对成员监督的成本大为降低，分散化和扁平化的组织形式相对具有更高的效率。
同时，这种组织形式还可以满足成员自我管理的要求，有利于提高其能动性和积极性。
在这些背景和动因的驱使之下，国际上商业银行创造了一些新的“扁平化”组织形式，比如，“矩阵式”、“网络型”、“无边界组织”等，不同的银行根据其自身的特点选择不同的组织形式以服务于其战略目标的实现。
商业银行组织结构创新——SBU模式（案例）随着商业银行日益向全能化方向发展，必然使其规模扩大到超过规模经济临界点，造成银行效率的损失。
在经营环境发生变化的条件之下，如果银行不能及时进行调整以适应变化了的市场环境和顾客需求，其经营状况便会恶化。
因此，如何将大企业化小，使得大企业具有像小企业那样灵活的组织形式是20世纪90年代以来西方企业界一直在探索和追求的目标。
用IBM( 前)CEO郭士纳的话来说，就是如何做到让大象也会跳舞。
同一般商业机构一样，为了有效地实施其公司战略计划，商业银行也要解决其组织结构问题——如何将公司整体分割为较小的业务部门。
在实践中，越来越多的企业力图从客户的角度来考察内部组织和管理决策，并逐渐从传统的多层级和基于功能的组织结构向策略事业单位结构转化——将一组相关业务作为企业整体业务中的一个具有战略重要性的部分来安排，这种新型组织结构形式就是SBU （Strategic Business Unit的简称）模式。
拥有银行AA+ 评级的荷兰银行（ABN AMRO Bank），在全球70个国家中拥有3583家分行，目前为全球第八大银行，美国第一大外资银行，荷兰银行拥有3420亿美元的资产，全球员工人数高达7万名。
荷兰银行从2001年1 月1日起对整个集团实行重组，实施以客户为中心的组织结构，并采用全新的策略事业单位（SBU）管理模式。
荷兰银行SBU组织结构和管理模式是以客户为对象组成三个最高层次的SBU，然后在其下根据客户的特点形成产品和地域子SBU，由此在整个集团内部形成三维，即客户、产品和地域SBU结构。
荷兰银行的SBU 组织结构如下图所示：业务单元制所称的业务单元，是指在银行实体内按照客户群体划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
业务单元制是指以业务单元为基础组建的组织结构形式，银行在客户细分基础上，组建业务单元，实行客户关系管理自上而下的一体化。
各业务单元具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任。
它的优势在于能适应不稳定环境所带来的高速变化，追求的是将注意力瞄准客户，能更好地满足客户需求将市场机制引入企业内部，既利于衡量各业务单元及其负责人的经营绩效，也易于评价每类客户群体对银行的贡献大小，用以指导银行发展的战略决策各业务单元拥有相对独立的经营决策权和资源配置权，有利于建立专业化的技能和提高工作效率。
现代组织变革趋势的理论扁平化组织结构，指组织管理层次少而管理幅度较宽的一种结构状态。
现代信息技术的发展为组织结构扁平化提供了物质技术基础，信息技术的巨大进步，使得决策者足不出户就能够了解基层工作者的工作情况，作为传递信息的中层已经无事可干，从而中层被裁减，高耸的金字塔式的科层结构被扁平化。
扁平化的主要优点沟通渠道短、信息传递快、高层领导较容易了解到基层的情况、有利于基层管理人员的成长等。
但扁平化也存在不足之处由于管理幅度大，管理人员负荷重，对下属有管不到的地方，有失控的可能。
因扁平化对人员素质要求高，需要复合型、高素质人才才能胜任工作，扁平化对信息技术依赖性较大，一旦网络出现问题将严重影响组织的运行。
网络型组织结构，是指一种只拥有相对较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分散、营销成其他关键经营活动的组织结构形式。
网络化组织结构，使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，网络化组织结构将各个在技术上相同或相关的不同企业联合在一起，企业之间的关系并非一般的市场供求关系，而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。
这种组织结构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境的激烈变化、及时迅速地做出反应。
缺点是实施难度较大，对人员的素质、技术、内部运行机制等要求较高，组织稳定性差。
虚拟化组织结构，实质上指企业在组织上突破了有形的界限，虽有业务功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性组织。
企业可以采用多种方式借用外力，去实现上述虚拟功能，实现内部资源优势与外部资源优势的整合，随着市场的变化，又可组织新的虚拟组织，以求用最低成本对市场变化做出最灵敏的反应，还可减少因投资失误而造成的损失不足方面有因组织的联合在统一认识和管理上较难，因此有机械组合的影子，合作各方的职责、权利和义务关系难以理顺，容易产生矛盾纠纷等。
分立化趋势，一般有三种形式。
一种是横向分立，即企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立化的公司，选派一些有技术、懂管理的人去经营。
另一种是纵向分立，即企业不仅从事多种经营，而且对同一产品也进行上、下游分离再一种是表现为团队或项目小组的形式，即让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次，直接面向顾客和向总公司总体目标负责或组成一个项目小组。