欧洲商业银行组织架构改革方向与启示
欧洲商业银行组织架构改革方向及启示
建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。
为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。
前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。
从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
调整组织架构是加强银行内部控制的有效手段_德国德累斯顿银行组织架构调整的启示
Finance & Accounting2012 07・财务与会计63长期的扩张兼并与收购等资本运营历程，使如今的银行机构大都组织复杂、机构庞大、层次多样，而且产品同质化严重，竞争基本呈饱和状态。
如此严峻形势下，加强内部控制与挖潜成为银行关注的焦点，但如果只在操作流程、风险识别等既存组织框架内实施，效果往往不如人意。
当今以德国德累斯顿银行为代表的欧洲商业银行以客户导向型的内控原则来调整内部结构，模拟矩阵式组织，将业务线条纵向贯穿，功能线条采取派驻制，在增强内部制衡机制的同时向客户提供一揽子金融服务。
这反映了现代商业银行从调整组织架构入手实施内部控制的新趋势，也为我国商业银行降低业务与操作风险、加强内部控制提供了一条思路。
一、调整组织架构的动因上世纪80年代前，银行业在资金市场上还处于卖方市场的地位，因此欧洲商业银行主要采用以产品为导向的内部结构，这是一种根据服务品种来设置相应部门的比较简单的组织结构，一般设有管理部、存款部、贷款部、外汇业务部、企业部、产品部等，而且，包括财务管理、人力资源管理、信息管理和风险管理（功能部门）等在内的内部控制均集中在管理部门。
目前，我国银行大都还是采用这种组织架构。
随着经济的发展与科技的进步，以产品为导向的传统组织架构与运行模式和环境变化越来越不相协调。
首先，客户需求日益多样化，对银行的要求往往不再是某种单一的产品或服务，而是希望银行提供一揽子金融服务。
在传统的组织结构下，后台不能很好地为前台服务，不能满足客户金融服务需要。
其次，资金市场已逐步由卖方市场转向买方市场，客户资源日渐成为“稀缺”资源，商业银行面临的市场竞争日益激烈，为了争取客户、开发市场，银行需要按客户导向型的原则来设置内部结构。
第三，银行各部门、岗位的交易金额增大，违规损失也大，缺失有效的制衡与监管等内部控制机制。
第四，既存组织结构各岗位的独立性越来越强，前、后台协同服务严重脱节，阻碍了产品推出与市场开拓。
国外商业银行组织架构改革对我国的借鉴
国外商业银行组织架构改革对我国的借鉴随着全球化的不断发展和国际交流的深入，我国的金融业务与国外已经有了更为广泛的联系与合作。
作为金融体系的重要组成部分，商业银行在国外也有着丰富的经验和成熟的组织架构。
因此，对于我国商业银行来说，学习国外商业银行组织架构改革的经验和做法，对于提升我国商业银行的竞争力和发展水平具有重要的意义。
首先，国外商业银行在组织架构改革方面注重分工与协作。
在众多国外商业银行中，各个部门或机构之间的职能明确，分工合理。
例如，国外商业银行普遍设有专门的风险管理部门、财务部门、市场营销部门等，各个部门之间职能互补，形成了相对完善的组织架构。
这种分工与协作的模式值得我国商业银行借鉴，通过明确各个部门的职责，形成高效的协作机制，提升决策效率和操作效能。
其次，国外商业银行在组织架构改革方面注重创新与变革。
随着金融技术的不断进步和金融业务的多元化发展，国外商业银行正积极进行组织架构和业务模式的创新，以适应市场的变化和客户需求的改变。
例如，在部分国外商业银行中，已经采用了数字化银行、智能化运营等创新模式，提高了服务的质量和效率。
对于我国商业银行来说，也需要加强创新意识，根据市场需求和技术进步，积极探索新的组织架构和服务模式。
第三，国外商业银行在组织架构改革方面注重人才培养与激励机制的建立。
在国外商业银行中，人力资源管理得到了高度重视，通过建立完善的培训体系和激励机制，吸引和激发了一大批高素质的人才。
这些人才的加入为国外商业银行提供了强大的支持和保障。
我国商业银行可以借鉴国外商业银行的经验，积极推行人才培养和激励制度，打造一支高素质的银行队伍，提升银行业务水平和核心竞争力。
最后，国外商业银行在组织架构改革方面注重风险管理和合规监控。
随着金融市场的动态变化，风险管理和合规监控成为商业银行的重要任务。
国外商业银行通过建立健全的风险控制机制和合规监管体系，有效地防范和化解风险，保障了金融体系的安全持续运行。
欧洲商业银行组织架构改革方向及启示
欧洲商业银行组织架构改革方向及启示I. 欧洲商业银行组织架构改革方向1. 跨辖区合作与整合2. 技术革新与数字化转型3. 风险控制与合规管理4. 人才培养与团队建设5. 战略调整与业务聚焦随着全球经济环境的变化，欧洲商业银行正面临诸多的挑战，而且这些挑战需要通过组织架构的改革才能够得到应对。
因此，本文将从上述五个方向出发，对欧洲商业银行的组织架构进行深入探究和分析。
1. 跨辖区合作与整合随着欧盟内部的贸易壁垒逐渐消除，银行业的市场竞争程度也在不断加剧。
为了应对该挑战，欧洲商业银行需要更加注重跨辖区的合作与整合，在多个国家建立其业务网络，从而实现更加高效的业务运营。
例如，瑞士银行在欧洲市场上的独特地位，可以通过与其他欧洲银行建立战略联盟，实现业务的互补与协同作用。
2. 技术革新与数字化转型信息时代的到来使得银行业势必要进行数字化转型。
欧洲商业银行在数字化转型过程中，需要通过技术革新实现同业中的竞争优势，并在用户升级需求的驱动下，更好地满足数字化银行服务的需求。
例如，芬兰的诺基亚公司正在积极研发5G技术，并与欧洲银行合作，实现数字化银行服务的优秀体验。
3. 风险控制与合规管理随着金融监管力度的提高，欧洲商业银行在风险控制与合规管理方面也面临着诸多挑战。
因此，欧洲商业银行需要加强风险管理体系建设，并通过对客户风险、市场风险和信贷风险等方面的评估，实现自身风险管理能力的提升。
例如，英国巴克莱银行对于知名地产商欧阳红案的高风险和法律风险判断，迅速出售相关资产，避免了巨大的损失。
4. 人才培养与团队建设人才是银行业的核心资源。
欧洲商业银行需要通过人才培养和团队建设，实现员工的专业化和职业发展，提升银行的绩效水平和创新能力。
例如，德国德累斯顿银行注重员工的素质提高，实现了移动智能化、相互补充的员工队伍。
5. 战略调整与业务聚焦银行业在不断变化的市场环境中，需要针对战略重心进行调整，实现业务聚焦和战略创新。
例如，西班牙Santander银行通过对业务的调整，实现了在欧洲大部分国家中排名前三的业绩，其战略调整和业务聚焦在其中起到了决定性的作用。
浅析欧美跨国商业银行的管理组织构架
浅析欧美跨国商业银行的管理组织构架【摘要】：随着WTO过渡期的结束，我国金融市场从2006年12月11日起全面对外开放。
外资银行依靠其完善的管理体制以及强大的产品创新能力、综合服务能力、科技支持能力等，更大程度地挤压国有商业银行的市场空间，市场竞争形势逼人。
公司治理结构和组织架构体系的建立健全是国有商业银行转换体制、创新机制、提高核心竞争力的关键。
欧美等大型跨国商业银行的管理组织框架体系可为对我国商业银行组织架构优化提供有价值的借鉴。
【关键词】：WTO；银行；管理一、欧美商业银行组织架构的基本特征欧美商业银行的组织架构通常采取总分行制，但在对分行的管理上却采取了与国内银行现行”块块”管理(以地区分支机构为核算单位的横向管理)不同的”条条”管理，即按业务经营系统实行自上而下纵向式管理，分行行长并不统管所在行业务经营，仅以地区负责人的身份起协调作用。
（一）事业部式的组织结构欧美跨国商业银行大多采取事业部制的组织架构。
突出业务部门在经营管理中的主体性，实行独立核算。
各事业部相应享有人财物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下制定本部门的政策。
这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体制、流程、利益与资源分配之中，彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心体制的弊端。
如美国银行、美联银行、汇丰银行等都分别综合考虑客户对象、对全行效益的贡献度和市场前景等因素，设立了诸如普通银行部、公司和投资银行部、公司业务中心、资本管理部和财富管理部等事业部。
（二）相对独立风险管控和有效的内部制衡机制从欧美一些大型商业银行的部门设置来看，为有效控制经营中的各种风险，保证企业战略得到有效的贯彻和执行，银行在运行中实行了前中后台分离，关键性后台监督管理部门，主要是财务部门和风险管理部门采取了相对独立设置的模式。
特别是风险管理部门，独立于前台业务拓展部门，通过构造团体内部矛盾和冲突的方式实现了关键监督管理部门的相对独立，有效控制了各事业部的本位主义和为追求眼前利益牺牲企业长远利益的做法，保证了企业的稳健经营和发展。
欧洲商业银行组织架构改革方向及启示
欧洲商业银行组织架构改革方向及启示引言商业银行作为金融行业的核心机构，一直扮演着金融中介、资金融通的角色。
然而，随着时代的发展和金融市场的变革，商业银行也面临着组织架构的调整和改革的需要。
本文将以欧洲商业银行为研究对象，分析其组织架构改革的方向及对其他商业银行的启示。
欧洲商业银行组织架构改革方向1. 增加可持续发展能力随着全球对可持续发展的重视，商业银行也需要将可持续发展纳入到其经营战略之中。
欧洲商业银行通过改革组织架构，增设可持续发展部门或将其纳入到原有的各个部门中，以推动可持续发展的战略目标的实现。
此举不仅有助于提高欧洲银行的社会责任感，也能为其带来更多的商业机会。
2. 简化决策层级欧洲商业银行在组织架构的改革中，着重简化决策层级。
通过减少决策层级，可以更加有效地响应市场变化，提高决策效率，并加快战略执行的速度。
此外，简化决策层级还能降低组织的成本，提高企业的竞争力。
3. 强化数字化能力随着科技的不断发展，数字化已经成为商业银行不可忽视的一部分。
欧洲商业银行在组织架构改革中，注重强化数字化能力，加强技术团队的建设，提升数字化产品和服务的研发能力。
数字化能力的强化不仅能够提高欧洲商业银行的竞争力，还能提升客户体验，满足客户对移动金融服务的需求。
4. 强化风险管理能力风险管理是商业银行经营过程中的重要环节。
欧洲商业银行组织架构改革中，注重强化风险管理能力，加强风险管理部门的建设，并完善风险管理流程和制度。
强化风险管理能力能够降低银行的运营风险，保护银行资产的安全，提高企业的可持续发展能力。
对其他商业银行的启示1. 结合可持续发展战略商业银行需要将可持续发展纳入到自身的战略中，加强对可持续发展的关注和投入。
在组织架构改革中，可以设立专门的部门或将可持续发展融入到各个部门中，以确保其可持续发展目标的实现。
2. 简化决策流程商业银行应当注重简化决策流程，减少决策层级，提高决策的效率和准确性。
通过简化决策流程，可以更加敏捷地应对市场变化，提高商业银行的竞争力。
西方商业银行的最新发展动向及其启示(一)
西方商业银行的最新发展动向及其启示(一)一、西方商业银行的最新发展动向近年来，西方各大知名银行根据经济全球化和金融自由化的宏观大环境兴起了新一轮的改革，通过兼并、重组等手段调整自己的竞争战略，采用了更具竞争力的差异化战略，其发展出现了许多新动向。
（一）投资银行业务与零售业务成为重要利润来源2001年以来，西方大银行的企业贷款余额呈明显的下降趋势，而非利差业务收入的比重持续上升。
这其中除中间业务收入比重一直较大、保险业务收入与衍生品利润增长以外，投资银行业务收入迅速发展以及零售业务日益成为商业银行的主要利润来源是其全能化经营的最新特征。
在金融系统由银行主导型向金融市场主导型转变的背景下，传统储户为寻求尽可能高的收益主动向投资者转化。
而且全球金融业的发展趋势不会被资本市场的周期性调整所影响，这些长期趋势是国际银行结构重组的价值取向。
因此，商业银行迫切需要打破长短期资金市场之间的壁垒，在经营上实现资本市场业务与传统商业银行业务的全面融合，为客户提供全方位集资本优势和信息优势于一体的综合服务。
商业银行的赢利虽然比较稳定，股本收益率其实并不高（通常在10%左右）。
而投资银行的股本收益率通常是商业银行股本收益率的两倍，投资银行收益却又受资本市场不确定性的影响具有不稳定和抗风险能力差的弱点。
因此，商业银行发展投行业务一方面可以在批发和零售两种业务上为客户提供广泛的金融服务，保证收益的稳定性；另一方面可以改善商业银行的股本收益率，增强商业银行的资本实力。
20世纪90年代以来，西方商业银行就一直在通过并购大力发展自己的投资银行业务，并取得了不错的效果。
如2003年，汇丰控股的投行业务收人已占集团税前盈利的33%；花旗集团的全球投行收入为83亿美元，而摩根士丹利的投行业务收入则达到了110亿美元。
资本市场的发展推动商业银行资产业务的经营重心逐步由批发型公司信贷向零售型消费信贷和信用卡领域过渡。
近年来，在全球持续低利率政策的刺激下，个人消费信贷业务有了快速稳定的发展，以个人客户为主的零售银行日益表现出强大的生命力。
西方商业银行发展战略对中国银行业的启示
西方商业银行发展战略对中国银行业的启示启示一：建立和不断完善“客户中心主义”的经营模式。
“客户中心主义”是现代商业银行的基本经营模式，在这种模式框架下，银行一切行动的出发点都以客户为中心，以市场为导向。
对于国内商业银行来讲，要赢得与国外银行的竞争，其一，必须强化整体营销与服务的观念，认清其目标客户所在，明白客户的真正需要，为客户提供量身订造的产品与服务，实现与客户双赢。
其二，进一步健全新产品研发机制，建立市场导向的新产品研发中心，完善与客户沟通的渠道，通过各种方式迅速集中市场反馈的各种信息，及时对客户的各种需求进行归纳整理，大胆引进西方商业银行先进的服务及产品，加大新产品开发的力度。
其三，推行客户关系管理，建立强有力的营销服务体系。
国内商业银行要建立健全管理制度、体制和机制，推进组织架构、业务系统、业务流程与信息网络技术的结合，推行客户关系管理策略，建立强有力的营销体系和服务体系，满足客户个性化服务的需要。
启示二：加强风险文化建设，完善风险管理系统，建立科学的信贷管理体系。
商业银行的经营风险既包括信贷风险，也包括市场风险、操作风险、法律风险、道德风险等。
风险管理是商业银行的基本职能，成功的银行必须有强烈的风险管理意识，基于此，国内商业银行必须增强风险意识和质量观念，牢固树立“质量是生命”的核心理念，进一步加强风险文化和风险管理建设，使风险控制成为全行员工的自觉行为。
在风险管理方面，要充分借鉴国际上先进银行的经验，建立起科学的内部信用评级体系和风险管理系统，实施严格的风险管理策略，进行全行整体资产风险的分散，规避那些原本不应承担的风险，获取与风险匹配的收益。
在风险管理体制方面，一是要重新定位各级风险管理部门的职责，完善风险管理的组织体系，健全合理的信贷授权与审批体系，增强风险管理的权威和能力；二是要建立内部资金转移定价系统，合理引导资金流向；三是要建立权威的信贷稽核体系，对全行的风险管理水平进行适时监督和管理，为决策层提供支持，让缺乏能力的风险管理人员及时退出。
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建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。
为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。
前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。
从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。
当然，那些规模小、经营围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球围的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。
原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。
在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。
西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国的地区总部。
又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。
另外，在南非的约翰斯堡设有一个主要的管辖分行（Main branch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。
银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：一是业务拓展系统。
它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。
现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。
业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统。
现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（Corporate Center），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。
欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（Compliance Department），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（Change Management Department），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。
近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。
德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（Corporate Center）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。
这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。
它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。
当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。
主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。
另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。
这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。
第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。
如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。
三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。
商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。
“大总行”通过“大部门”来体现，部门汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。
这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。
在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。
其基本的原因有四个：（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。
以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。
申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。
如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很行，但对生物工程则一点都不熟悉。
如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。
另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。
解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。
这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防风险，又扩大了利润来源，优势显著。
（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。
相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。
当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。