华师人力资源复习题带复习资料

《人力资源管理》复习提纲

2011年下半年

多项选择题（16题）；判断题（10题）；问答题（2题）；辨析题（2题）；案例分析题（1题）。

1、人力资源的含义:具有一定劳动能力的人群的总和。任何组织的运转和发展都需要一定量

和质的人力资源。人力资源必须在运动中发挥其资源作用。人力资源的运动包括：人力资源生产（形成）、发掘、配置、使用4个环节。对人力资源运动过程进行规划、规范和研究，

就构成人力资源开发与管理。

2、人力资源的几种特点表现：(1). 基本特点：生物性、社会性。(2). 资源特点：智能性（劳动能力的核心）、个体差异性（体力上的、智力上的）、时效性（人的生命周期和知识技能的

生命周期）。(3). 主体特点：动力性（人对自身能力或能量的自觉运用、自我强化）、自我选择性（就业、就业岗位、工作强度等的自我选择）、非经济性。

3、人力资源的结构: (1). 自然结构（年龄、性别、种族等）(2). 社会结构（教育结构、职业

结构）(3). 经济结构（产业结构、地区结构、城乡结构、组织内部结构）。

4、人力资源的运动:

5、“人”为什么也成为了资源？：人，是存在多种属性的客体，具有自然、社会和经济三个

方面的性质，所谓资源，是指“某种可备以利用，提供资助或满足需要的东西”。从经济和管理的角度看，资源可分为两大类：人力资源和物性资源（非人力资源）。“人”是人力资源赖以存在和发展的条件，是推动物质资源的主体。管理学中所说的人力资源其本质是人的能力，与人本身是不同的概念，人力资源可作为商品参与市场交易，是说人的某种技能是商品，

而人本身不能作为商品。因此，“人”成为资源。人力资源的基本定义是：具有为社会创造

物质财富和精神财富，能够推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。人力资源是一种独特的资源，人是能动的，有丰富感情的，其根本特征和价值在于能够从事体力和脑力

劳动，能够创造和改造世界；而其余各种非人力资源则是被动的、机械性的。与其他一切非人力资源相比，人力资源是最活跃、最具能动作用、最宝贵的资源，主要特征有：能动性、

不可剥夺性、生物性、时代性、时效性、连续性、高增殖性、再生性。人力资源在国民经济中的作用非常重要，经济学家和政府力图通过对人力的投资来取得更大收益，维持和促进经济的增长。企业的生产力包括两个基本要素：人的要素和物的要素，首要的起决定作用的因素是人。任何企业或组织，没有有效的人力资源，要实现战略目标是根本不可能的。把人力当作重要资源，进行有效开发、合理利用和科学管理，充分发挥员工的潜能，做到人尽其才、才尽其用，能更好地促进工作效率和经济效益的提高，以确保企业战略目标的实现。

5、影响人的行为的因素: 个人因素；环境因素；文化因素；情景因素。

6、人的复杂性分析:（1）个人条件的多样性（2）个性人格的差异性（3）人际关系的复杂性（4）人文背景的广阔性。人的复杂性导致人力资源开发与管理工作的复杂性和系统性。

充分认识人的复杂性有助于掌握人力资源开发与管理的主动性，提高人力资源的效益。

7、人的个性分析（简要了解）:(1)人的个性即人在心理条件上的不同特点。人的个性和它成

为特定的资源并得到运用有着重要的联系人的个性制约着人们职业种类和就业单位的选择。

个性与岗位的配合产生不同的效果。(2)关于人的个性学说很多。分析人的个性是为了使人

力资源与工作岗位更好地配合，以及更有效地开展人力资源开发与管理。(3)人的个性与职业匹配的两种理论：①人格特性与职业因素匹配；②人格类型与职业类型匹配。

8、人的能力要素与结构：体力要素；智力要素；知识要素；技能要素。人的能力要素的不

同组合，形成人力资源能力要素结构。

人力资源与人口: 人口是人力资源的基础和前提；人力资源是人口的核心和关键。

10、人力资源形成的条件: 生活资料、教育、时间。

11、人力资源的数量与质量的含义:（1）同等数量下，高质量人力资源创造的财富远远高于

低质量的人力资源。（2）高质量的人力资源具有较高的劳动能力，对低质量的人力资源具有较强的替代性。反之，不成立。但是，要解决两个问题：（1）获取高质量人力资源的代价；（2）组织管理风格影响下的组织凝聚力。

12、人力资源的数量分析：人力资源的数量指构成劳动力人口的人口数量。

13、人力资源的质量分析：人力资源质量指劳动要素个体及群体创造社会价值的能力，分为能力质量和精神质量两方面。人力资源质量是区别不同人力个体和总体的最关键因素。

14、人力资源总量：人力资源总量是其数量和质量的乘积。

15、影响人力资源数量的主要因素:人口总量及再生产状况、国家的人口政策、卫生与健康、经济发展状况、人口迁移等。

16、影响人力资源质量的主要因素:遗传及自然成长、教育与培训、营养与卫生保健、社会

经济发展水平等。

17、影响人力资源供给的因素:工资水平、劳动参与率、劳动时间。因此存在人力资源流（动）。

18、人力资源供求基本平衡的标志:（1）要求就业的人绝大部分都能得到就业岗位，不存在

长期的大量求业人口。（2）不存在大量长期缺乏劳动力的部门、行业。（3）少量人力资源处于短期失业状态。

19、人力资源宏观需求：经济总需求水平和经济发展水平从根本上决定人力资源的需求量和

质。因此，存在人力资源地域流动。

20、人力资源投资分析：按照美国经济学家舒尔茨的理论，人力资源投资包括：人口生产投资、教育投资、人力保健投资、人力流动投资等。

21、人力资源投资效益的特性：投资主体与收益者的非一致性、收益的迟效性与长期性、收益的广泛性等。这些特点帮助进行人力资源的投资规划。

22、人力资源社会分析：组织目标和人力资源素质有着直接的关系，形成“人力资源素质”

与“组织凝聚力”的二维因素组合。

23、影响人口再生产的因素：社会经济状况（最根本的因素）；自然地理条件；医疗卫生事

业的发展；社会文化及心理因素；人口政策及社会经济政策等。

24、人力资源再生产的内容：增量人力资源的获得；存量人力资源的保持；存量人力资源的人员替换。

25、人力资源开发的含义: 人力资源开发是指对“人”这种特殊资源给予发掘、培育和强化，还其本身的创富价值，为社会和组织产生更大效益的过程。实践证明，重视人力资源开发都能带来社会、组织和个人的价值增值。

26、人力资源管理的含义:人力资源管理是指对人力资源的配置、使用和控制等活动。

15、人力资源开发与管理的内容:

27、人力资源开发与管理的公共环境:政治、经济、社会、技术环境。

28、人力资源开发与管理的组织环境分析:市场环境、组织内部环境。

29、人力资源开发与管理流程:人力资源开发与管理流程涉及组织中与人力资源有关的所有

环节。包括：人力资源规划、岗位、招收、工作、评价、薪酬。

30、人力资源开发与管理和传统劳动人事管理的区别:人力资源开发与管理取代劳动人事管

理不是措辞的改变，而是从理念、思想到方法、内容的改变。

31、人力资源开发与管理的特征:（1）立意的战略性；（2）内容的广泛性；（3）主体的全员性；（4）对象的目的性；（5）手段的人道性；（6）结果的效益性。

32、人力资源配置的含义及原则：人力资源配置是指按组织中工作任务和相应职务的要求，

将具有相应能力和条件的人力资源投入到各个局部岗位，使之与物质资源结合，形成现实经

济活动的过程。人力资源配置包括宏观配置、微观配置和个人配置3个层次。有行政配置和市场配置2种模式。配置原则：充分投入、合理运用、良性结构、提高效益。

33、人力资源投资的内容：人口生产投资、教育投资、人力保健投资、人力流动投资等。

34、人力资源投资收益的特点：投资主体与收益者的非一致性、收益的迟效性与长期性、收益的广泛性等。这些特点帮助进行人力资源的投资规划。

35、人力资源流动的三个层次原因：宏观原因——经济发展的不平衡及产业结构的变化；

微观原因——人力资源配置的主体（企业等组织、人力资源本身）有改变原有人力资源配置

状况的动机；个人原因——人力资源个体流动的成本与收益核算，这是人力资源流动的理性

基础。

36、人力资源流动的成本：即流动所发生的各项支出，包括经济成本和非经济成本。

37、人力资源流动的收益表现：即流动后获得的各种利益的总和，包括显性的和隐性的。具体有：货币性收益、技能性收益、机会性收益、文化性收益。

38、工资政策的类型；

39、人力资源收入分配收入是各种形式的劳动报酬的总称。工资是个人收入中的重要部分。

人工成本雇佣单位因雇用劳动力而发生的所有费用。工资是其中的最大部分。人工成本包括工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、职工住房费用、劳动保护费用等。

40、衡量某种收入分配平等程度的尺度

41、社会保障制度概述：社会保障是通过国家立法和行政措施设立的保护社会成员基本生活

安全项目的总称。社会保障制度是指在社会保障方面的法律规范总称。包括社会保险、社会救济、社会福利、社会互助和优抚安置等。其中，社会保险是重点，是支柱。社会保障制度

是维系社会稳定的“安全网”；促进社会公平的调节器。

42、人力资源战略：人力资源战略是对一个地区或一个国家人力资源状况及其发展进行总体

规划和调节的活动。包括人力资源生产战略；人力资源就业战略；人力资源市场化战略；人才资源战略。

43、人力资源保障体系的内容：

44、人力资源保障制度的内容：

45、社会保险的原则（了解主要观点、内容）：

46、人力资源保护（劳动保护）的含义和内容：主要指的是职业安全、健康方面的保护。

包括职业病的预防、意外事故的预防、更广泛的健康内容职业健康保护设计法律制度和技术

措施。职业安全重在预防事故，需要建立相应的制度：安全生产责任、安全生产教育、安全

生产检查、伤亡事故报告。

47、衡量失业的基本条件：有就业要求、没有劳动岗位。

48、社会就业目标的内容（了解主要内容）：充分就业、公开就业、多效就业、积极就业

49、工作分析的含义及内容：工作分析是指通过科学的方法考察一项工作，明确工作责任、

工作范围、工作条件与要求、任职资格等，并将其明确规定下来的活动。

50、工作说明书的内容：反映任职人从事的工作内容、工作任务与职责、工作方法和工作环境条件的一种书面文件。包括两部分：职务描述、工作规范。

51、人力资源规划的含义：狭义上指人力资源供需预测及提供相应人力资源，并使之平衡的过程。广义上指组织的人力资源目标规划、组织变革与发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源政策等。

52、人力资源规划的内容：人力资源总体规划、人力资源调配规划、人力资源晋升规划、人

力资源补充计划、人力资源培训规划、绩效评估及激励计划、员工职业开发与职业发展计划等。

53、人力资源规划的原则:目标性原则、动态性原则、兼顾性原则。

54、员工招聘的含义:员工招聘由征召、筛选、录用3个阶段构成。引起招聘的主要原因：(1). 组建新企业；(2). 原企业业务发展扩大；(3). 原有职工队伍结构不合理需要调整；(4). 企业内部的人员变动等导致的职位空缺。员工招聘的途径分别有内部获取和外部获取。

55、人力资源甄选:人力资源甄选的原则：因事择人原则、人职匹配原则、用人所长原则、

德才兼备原则。

56、新员工引导的内容：一般性引导（组织基本情况简介、组织的政策和管理制度、组织的

工资收入福利保险状况、组织的安全等）；特殊性引导（所在部门的职能和工作职责、所在

部门的政策与规定、介绍给所在部门人员等）。

57、培训与发展过程：

(1)、员工培训流程:培训需求分析、培训规划方案设计、培训组织实施和培训评估。

（2）、培训需求分析:培训需求的设定来源于员工能力、工作需要和组织发展要求的差距，

以及员工个人职业生涯发展的需要。因此，培训需求有组织的培训需求、员工个人的培训需求。确定培训需求可以从任务分析入手，或从绩效分析入手。

（3）、培训规划设计:明确培训内容和目标；确定培训对象；安排培训时间；选择培训场地；落实师资人选；选定培训方法和教材。

（4）、培训工作实施；（5）培训活动评估：培训评估包括绩效评估和责任评估。其中，绩效

评估是以培训成果为对象进行评估，是评估的重点。责任评估是以负责培训的部门或培训者

的责任为对象进行评估。

34、职业生涯发展与规划：（一）影响职业生涯的因素：教育背景；家庭影响；个人需求与

心理动机；机会；社会环境。（二）个人职业生涯关键点：走上职业岗位；完成职业适应；

建立心理契约；确定职业生涯方向；职业认定。（三）职业生涯规划的基本内容。（四）职业生涯与人力资源管理

35、劳动者的基本权利：平等的自由就业、择业的权利；获得适当劳动条件的权利；合理的

工资权利；享受社会保险的权利；组织和参加工会的权利；其他权利

35、组织的管理风格：劳动关系管理风格形成的基础在于组织对劳资双方利益的认识。管理风格被看作“管理部门对待雇员和处理特定事件的行动”的原则。国际上著名的“五种管理风格”包括：传统式管理（权威主义管理，劳资双方持对立态度）；温情式管理（承认雇员

的作用，以高报酬促使雇员对组织的忠诚）；协商式管理（承认工会，并把工会看作合伙人，兼顾组织和员工的利益）；法制式管理（重视与工会合作，强调正式和约定的协议，劳资双

方平等谈判）；权变式管理（因时、因地、因事制定组织方案和劳动关系，这种灵活性主要

取决于组织的收益率）。

36、劳动合同订立的原则：平等自愿的原则；协商一致的原则；依法订立的原则。

37、人力资源保护（劳动保护）：主要指的是职业安全、健康方面的保护。包括职业病的预

防、意外事故的预防、更广泛的健康内容；职业健康保护涉及法律制度和技术措施。职业安

全重在预防，需要建立相应的制度：安全生产责任、安全生产教育、安全生产检查、伤亡事

故报告。

33、工作分析解决什么问题：

34、工作分析知识的应用：

35、劳动合同的含义及实质：劳动合同是对用人组织雇佣员工进入某个组织就业时双方订立

的协议或契约。劳动合同可以是书面的，也可以不是书面的。只要双方经过“议价”和“接

受”的阶段，就已经进入了某种合同之中。

36、劳动争议的含义：劳动争议是基于劳动关系的一种矛盾。劳资双方利益的不一致性决定

了劳动争议的不可避免性。劳动争议的主体可以是个人或团体；争议的内容处于劳动法调整

的范围；争议的焦点是劳动权利和义务。判定劳动争议的衡量标准：是否是劳动法意义上的

主体；是否是关于劳动权利和义务的争议。

37、解决劳动争议的程序与原则：（1）、处理程序：协商、调解、仲裁、诉讼。（2）、处理原则：合法、公正、及时、调解。

37、激励的几种理论概括：内容型（需求层次论、双因素论、成就激励论、生存-相关-成长论）、过程型（公平理论、期望理论、主管人员激励理论、目标设置理论）、行为改造型（强化理论、力场理论）、综合激励型（激励过程模式理论、综合激励模式理论）。

58、激励的类型：物质与精神、正与负、内与外。

59、激励的过程：需求——欲望——动机——行为

60、激励理论的运用：一般员工；管理人员。

61、薪酬的含义：薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出给员工的报酬，包括工资、奖金、提成、津贴及其他形式的各项利益回报的总和。报酬对用人单位来说是人工

成本；对劳动者来说是个人收入。

62、人工成本的含义：用人单位在人力资源使用上花费的所有相关费用的总和，薪酬是其中的主要部分，还包括单位支付的社保、培训等费用，人力资源部门的工作成本。

63、影响报酬水平的因素：（1）、外部因素：人力资源市场供求状况；国家法律和政策；物

价水平与补偿要求；工会的影响。（2）、内部因素：组织的生产经营状况；组织的薪酬政策

和理念；组织的工资制度；员工的绩效状况。

64、薪酬结构：内在薪酬（与直接劳动有关的部分、福利待遇及满足个人心理需求的部分）；外部薪酬（直接、间接、非财务报酬）

65、组织薪酬目标：维系组织发展；强化激励作用；开发与吸引人才。

66、薪酬制度设计：岗位工作评价；市场薪酬调查；绘制工资等级表；薪酬水平比较和确定；工资差距处理

67、薪酬管理原则：薪绩一致；业绩优先；分享利益；目标管理；合乎法律。

68、人力资源培育的内容：

69、员工培训的含义：

70、员工培训的基本程序：

71、员工培训有关原理的应用：

72、人力资源甄选的原则：因事择人原则、人职匹配原则、用人所长原则、德才兼备原则。

人力资源甄选的程序。

73、工作满意感：（1）、决定工作满意感的根本因素：人的各种需要和价值观。工作满意感

的激发点：工作本身的内容（内在因素）；（2）、合作共事的人；工作所提供的独特报酬。（后两项背景因素）

（3）、工作五核心因素是影响工作满意感的一种典型分析：技能多样性；任务完整性；任务重要性；工作自主性；工作结果反馈。

74、员工归属感：员工归属感即员工对组织的认同感。是员工对组织目标及价值观的尊崇和

接受，以组织对员工需要的满足并提供保护为基础。

75、影响员工归属感的因素：组织性因素；文化性因素；心理性因素；个人性因素。

76、绩效考核的含义：绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作数量、

质量和社会效益等）、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价，并用以判断员工与岗位

的要求是否相称的活动。绩效考核的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。广义的绩效考核还包括对员工各项素质状况及其是否适合从事某项

工作进行把握。

77、绩效考核的原则：（1）公开与开放的原则（2）反馈与提升的原则（3）定期化和制度化的原则（4）可靠性与正确性的原则（5）可行性与实用性的原则

78、绩效考核的意义：人力资源配置的依据；人力资源培训的依据；确定薪酬和奖惩的依据；

形成高效工作氛围的重要手段；建立共同目标的重要手段；进行组织决策的重要条件。

79、绩效考核的内容：个人特征（技能、能力、需要、素质）、工作行为、工作结果。这些

内容需要进行指标量化，分等级。

80、绩效考核有关原理的应用

81、绩效考核的流程有哪些步骤？： 1. 制定考核计划； 2. 进行技术准备； 3. 选拔考核人员；

4. 收集资料信息；

5. 考核分析评价；

6. 考核结果运用。

82、我国人力资源就业战略包含哪些内容？： 1. 发展经济和开拓就业岗位； 2. 多方面挖掘就业需求； 3. 调动多方面的创业力量； 4. 鼓励非正规就业和灵活就业； 5. 实行就业扶助。

83、人力资源流动的理性基础是资源配置双方都有改变原配置的动机:答，错，人力资源流动的理性基础是针对人力资源个人流动而言的。作为个体的人力资源流动都要进行流动成本

与流动收益的衡量比较。这是一种发生在个体自身的理性决策行为。所以说，人力资源流动的理性基础是流动成本与流动收益的比较，不是配置双方改变配置的动机。

84、企业管理制度与人力资源管理制度都是实现组织目标的工具，对企业运行发挥重大影响，因此，这两类管理制度是同一层面上的管理制度：答，错，企业管理制度是整个企业运行的

规范，包含了企业整个人员、生产、财务及销售的运行制度；人力资源管理制度只是其中涉

及人员管理的制度，属于企业管理制度的重要组成部分之一。因此，它们不是同一层面上的

制度。

85、组织人力资源规划是人力资源开发与管理各项活动的起点，为组织发展规划服务：

答，对，狭义的人力资源规划是指组织从自身的发展目标出发，根据组织内外环境的变化，

预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。不论狭义的还是广义的人力资源规划都是围绕组织目标实现进行的，并保证各阶段组织目标的运

行及实现。组织人力资源开发与管理就是在这个规划的基础上运行的。

86、当代组织文化的转变表现在哪些方面： 1. 从行为管理到观念管理； 2. 从控制式管理到支持式管理； 3. 从他人管理到自我管理； 4. 从过程管理到目标管理； 5. 从制度、规章管理到情感、智慧管理。

87、现代管理理论的发展主要有哪些特点表现：重视企业战略；以决策为中心；重视人力资源与文化；讲求变革；广泛吸收多学科内容。

88、人力资源开发与管理的使命是什么：建立经济——文化型愿景；建立学习——创新型组织；建立数字——人性化管理模式；建立目标管理——分权体系；建立传播——诚信成功体系。

89、人力资源开发与管理流程的主要内容是什么： 1. 规划——组织对人力资源管理的起点；

2. 岗位——组织对人力资源的规范；

3. 招收——组织对人力资源的吸纳；

4. 工作——组织对人力资源的发挥；

5. 评价——组织对人力资源的认定；

6. 薪酬——组织对人力资源的报偿。

90、工作分析需要分析的要素及内容是什么：工作分析要细化到某职务的工作内容、目的、

主体、时间、地点、工作关系、工作方法等7个方面，并将它们进行明确。这7个方面解决的是：做什么、为什么做、谁来做、什么时间做、在哪里做、为谁做、怎么做。

91、完善绩效考核有哪些措施：完善绩效考核可以参考以下五个措施： 1.采用客观性的考核标准； 2.合理选择考核方法； 3.确定“最合适的”考核者； 4.培训考核工作人员； 5.做到“考核有依据，结论必客观”； 6.以“公开”保证考核的公正；7.进行考核面谈（考核反馈）。

92、行为改造性激励理论着重研究从人的动机产生到采取具体行动的心理过程。主要有需求层次理论、强化论、挫折理论等：答，错。行为改造性激励理论着眼于行为的结果，认为

当行为的结果有利于个人时，行为会重复；反之，行为则会削弱和消退。这类理论以操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造和修正。主要有强化论、归因论、挫折理论等。

93、薪酬水平比较是指本组织内部薪酬水平的比较，以消除薪酬水平的悬殊差异：答，错，

薪酬水平比较是指本组织的薪酬水平与社会同行业的薪酬水平的比较。比较的目的是为了科学合理地确定本组织自己的薪酬水平，实现薪酬制度维系组织发展、强化激励作用、开发和吸引人才的目标。

94、绩效考核的流程有哪些步骤： 1. 制定考核计划； 2. 进行技术准备； 3. 选拔考核人员；

4. 收集资料信息；

5. 考核分析评价；

6. 考核结果运用。

95、四类激励理论各有什么要点及代表理论： 1. 内容型激励理论，侧重研究激发动机的因

素，围绕如何满足需要进行研究，因此，也称为需要理论。它主要包括马斯洛的需求层次理

论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要激励理论等。 2. 过程型激励理论，着重

研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程，试图弄清楚人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括期望理论、公平理论、目标设置理论等。

3. 行为改造型激励理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重

复出现，反之行为会削弱和消退。它侧重研究对被管理者行为的改造修正。主要包括强化论、归因论、挫折理论等。 4. 综合型激励理论。试图开发出包含与激励有关的所有主要因素的

复杂激励理论和模型。其中最具代表性的是以期望理论为基础的波特—劳勒模型。

96、组织人力资源规划是人力资源开发与管理各项活动的起点，为组织发展规划服务：错。

人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求提供人力资源的过程。

97、人力资源开发管理取代劳动人事管理只是措辞上的不同，没有什么深刻变化：错。人力

资源开发管理替代劳动人事管理不仅是措辞的不同，而且在管理理念、管理方法、管理手段和管理模式上发生了一系列深刻的变化。是一种思想的升华。

东方快餐：

问题：

1. 假如你是人力资源部的经理，你的解决方案是什么？为什么？

2. 从这个案例反映的情况来看，对解决发展速度与发展质量的问题有什么思路？

答案：一、分析报告包含内容 1.涉及部门及人员、发生频次、影响程度、发生的本质原因 2.找到问题对应的人员和频次以及影响程度，这样可以界定问题解决的难度和紧急度，对应公司不同的资源基础和实施能力，安排合理的解决步骤和流程。无关紧要的问题和影响不大的

问题，自然可以考虑延缓处理 3.了解问题产生的本质原因，是解决的基础。例如如果来自

于员工素质，那么还要考虑是否可以通过培训和考核得以解决，如若不能，则需要考虑解聘和雇佣新人，在雇佣新人的时候需要针对分析出来的素质内容进行招募4、如果问题来自于管理层，那要找到可以通过管理和流程解决的问题，不能通过以上方式解决的问题可能会需

要考虑管理人员的处理。二、解决方案1整和改进方法：绩效考核、培训、招聘与配置2施方案及细则：考核方案及细节、培训实施方案、招聘与选拔及配置的标准与对接实施

二、DY集团：

三、刘莹经过努力，……

1. 这家公司的问题出在什么地方？违反了人力资源管理中的什么原理？这个原理对公司的

经营发展有什么影响？

2. 假如你是该公司的负责人，你将如何挽回损失，重建企业形象？

1，答：首先公司对单位内部的环境没有安全的工作保障，导致刘莹的患病。其次，公司违

反了以人为本的原理，并没有观察到员工在正常工作中所表现出来的不适，这作为公司的管

理者是一个重大的失误。这必然对公司造成很大的影响，首先是赔偿上的经济影响，其次就是在公司以后的发展战略上，必将把员工日常的表现和个人情绪、身体健康等问题纳入管理者的范围，而且必将加强工作环境的安全性。