上海金地项目管理实施方案-50页PPT资料
上海金地格林春岸物业管理方案
上海金地格林春岸物业管理方案目录第一章项目基本情况一、小区基本情况二、小区业户服务需求情况简析第二章项目的物业管理特色一、隐性管理二、个性化服务三、系统性的安全保障四、管理报告制度五、 ISO9001：2000国际质量管理体系六、“7×24”服务模式第三章物业管理目标及各项指标承诺第四章物业管理服务一、管理处组织架构二、管理处运行机制三、物业管理服务要点四、员工培训与管理五、社区文化建设六、便民服务七、智能化系统管理维护八、物业资料管理九、服务流程图汇总第五章物业管理人员物资配备及经费收支一、人员配备及薪酬二、物资配备三、管理费收支测算四、增收节支的部分措施第六章工作计划一、筹备、验收接管期工作计划二、入伙期工作计划三、正常管理期工作计划第七章接管验收及工程维修整改一、接管验收工作要点二、小区工程维修整改第一章项目基本情况一、小区基本情况格林春岸地处上海市嘉定西门地区，东邻外城河，南靠塔城路，西近沪宜公路，北倚练祁河。
小区分两期开发，一期开发的物业类型有低密度的花园洋房，六层电梯公寓，亲水叠加式别墅(ROWHOUSE)，河滨联体别墅（TOWNHOUSE），1500平方米的会所和2500平方米的幼儿园；二期开发的物业类型为11层、14层的错层小高层以及7400平方米左右的商铺。
物业情况的概要数据如下：二、小区业户服务需求情况简析小区购房人员多为嘉定本土成功人士，需求物业管理服务水平相对嘉定、南翔周边地区较高。
同时，春岸营造了一种古朴宁静的生活理念，需要小区在日常物业管理服务中得以体现。
小区整体为一不规则横“门”字形状，连接水系较多，附近居民情况复杂，日常安全管理要求高。
第二章项目的物业管理特色品牌由优质的服务品质来支撑，我们以做“发展商的好帮手、业主的好管家”为出发点，一方面，为发展商提供高素质、高水准的服务与协作；另一方面，为格林春岸项目客户提供优质的物业管理服务。
根据本项目的实际情况，我们在格林春岸项目的物业管理上，将重点营造以下物业管理亮点。
金地佘山天境项目管理知识简介(PPT 36页)
居住区
项目距离人民广场直线距离
佘山
25公里，沿延安西路直下A9
Gemdale Corporation
城市配套：项目距离虹桥商务区12公里，大虹桥发展规划辐射圈的第一
站
大虹桥地区是上海的交通西大门，也是重要经济带和产 业集聚带。随着集机场、高速（城际）铁路、地铁、公 交等多种交通方式为一体的“虹桥综合交通枢纽”建成， 未来上海将形成东有“大浦东”，西有“大虹桥”的 “双发引擎”式发展格局。
Gemdale Corporation
社区会所：私人定制酒 店。按照超星级酒店标准建造，有别于传统五星级酒店之 处是严格采用会员制，避免了社会酒店的喧杂。酒店除了 住宿功能外，也俨然成为内部为业主及其尊贵的朋友的静 谧“会客厅”。多功能厅、中西餐厅、下沉式花园SPA、网 球场、恒温泳池、总裁书屋等高星级配套，仅设置40余间 客房，私密圈层氛围十分私享
Gemdale Corporation
地下空间：全精装地下车库，打造奢华入户通道
金地佘山天境对地下车库的打造同 样用心。超高车库，舒展的空间胜过 顶级大型商业中心，搭配下沉式中心 庭院，自然通风采光，流水迭瀑景致 怡人。地库全精装，地面分色处理、 顶部格栅吊顶、墙面统一标识、灯光 效果、入口节点的室内化装饰都在细 节上非常考究。金地佘山天境拥有每 户双车位，并且部分大宅配置了3个 车位，完全满足豪宅生活需要。部分
Gemdale Corporation
组团大堂：住宅组团入口打造高规格入户大堂，融汇顶级度假村设计
手法
私融归家组团大堂，是您驱车或 漫步经过酒店后，进入私人领域的 第二道门。融汇顶级度假村设计手 法，四大住宅组团入口设计的高规 格“组团大堂”，地上地下各一层 ，不论驾车或步行，都让您享受归 家的仪式感，私人管家、访客接待 等丰富服务体验，更让您倍感专属
金地集团项目评估管理程序5.0版
质量管理体系程序文件文件编号ＧC－０2 版本号Ⅴ生效日期金地集团项目评估管理程序（盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期I新建20１１-8-2２II 1．补充观感质量评估、安全文明评估内容;2.调整“5.评估结果应用”内容,提高通报批评分数线。
20１2-05-１5IＩI １.调整项目评估体系评价方式为：总分=实测实量得分+安全文明得分－质量关键点扣分;2. 取消交付观感与施工进度检查内容；3．在实测实量中增加原材料现场检测内容,并调整部份实测标准和权重；４.对安全文明的评估测区进行确定,并计入总分；5.设定年度10个质量关键指标，并从总分中倒扣分;6．增加材料异地送检内容。
2０13-0５-30IV 1.将VＩ体系纳入了评分体系，将文明施工调整为扣分制,将安全、文明及ＶI合成为一张表；2.调整了质量关键项评分表，增大质量关键指标的扣分力度，并增加了关键管理行为的扣分;3．增加材料品牌符合度检查,增加材料异地送检的随机性;4、增加精装修质量关键项评分表和精装修安全文明评分表。
２０14-03-１0Ⅴ编制刘子银职务工程部专业经理日期审核李日忠职务ISO9000审核员日期金地集团住宅项目评估管理程序1.目的统一集团层面住宅项目评估的组织、方法和流程,通过每季度的定期质量评估和交付前的质量评估来评价质量管理状况,并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。
2.适用范围适用于金地集团所有在建住宅项目。
3.定义3.1项目评估项目评估包括项目过程评估和项目交付评估,根据不同的物业形态,项目评估分为住宅项目项目评估和商业项目项目评估。
住宅项目评估和商业项目项目评估共同构成了金地集团项目质量评估体系,住宅项目过程评估与交付评估共同构成了住宅项目的质量评估体系。
3.2住宅项目过程评估住宅项目过程评估，也称住宅项目季度评估，指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动,包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。
金地地产项目实施方案设计说明模板
金地地产项目实施方案设计说明模板（ZB-SJ-Z04-F01）1.设计总说明1)设计依据a）现行的国家与地点的设计规范及对项目建设的有关规定b）甲方提供的《方案设计任务书》c）甲乙双方有关方案设计过程中讨论的会议纪要。
2)项目概况介绍及分析a)设计的内容和范畴，包括功能项目和设备设施的配套情形。
b)工程规模（如总建筑面积。
总投资、容纳人数等）和设计标准（包括建筑类别、耐火等级、抗震设防烈度、人防等级、防水等级、装修标准、建筑节能和建筑智能化等要求等）。
c)自然条件介绍及分析：对设计任务书中提到的自然条件中有利因素的利用，以及对不利因素的处理计策。
d)社会条件介绍及分析：●项目现状进展状况：对项目区位、周边公共配套、交通条件、人文环境的分析。
●政府规划条件：对项目区域规划构想、宗地的规划设计要点、国家及地点的规范、法规限定的明白得。
●开发商的设计要求：对市场和产品、成本因素、开发打算的计策。
3)总体方案设计构思a)总体规划设计概念思想介绍概述场地现状特点和周边环境情形，详尽阐述总体方案的构思意图和布局特点，建筑的平面和竖向构成，包括建筑群体和单体的空间处理、立面造型和环境营造、以及在竖向设计、交通组织、景观绿化等方面所采取的具体措施。
b)拟采纳新技术、新材料、新设备和新结构的情形。
c)有关满足日照、通风，和防止废水、废气、噪声、垃圾污染等环境爱护方面所采取的具体处理措施。
4)总说明中已叙述的内容，在各专业说明中可不再重复。
2.规划与建筑设计说明应包括对设计方案的介绍、分析；对《方案设计任务书》中提出的各类要求，应专门阐述解决方案。
a)总体布局●功能分区与住宅产品类型分布。
●配套公建规划。
●要紧室外公共空间的功能和特点。
b)交通组织●小区出入口、路网结构和道路分级规划。
●交通流线设计：交通流线设计应表达出的各种交通流线与住宅以及地块的开放区域如公共景观、商业设施、学校、幼儿园等的相互结合关系。
机动车流线：私家车流线、都市公交（包括班车）流线、出租车流线、消防车流线、货运及搬家车流线；非机动车流线：自行车流线人行流线：通过都市公交（包括班车）站点及私家车停车位回家的人流；同时考虑无障碍设计；●结合都市公交流线设置公交站点的位置。
《金地集团》课件
养老地产：开发养老社区、养老公 寓等养老地产项目，满足老年人的 养老需求
商业地产：开发、运营和管理商业 地产项目
写字楼：开发、运营和管理写字楼， 提供办公空间和服务
添加标题
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购物中心：运营和管理购物中心， 提供购物、餐饮、娱乐等服务
酒店：开发、运营和管理酒店，提 供住宿、餐饮、会议等服务
数字化转型：通 过数字化手段， 实现业务、管理 和服务的全面升 级
创新成果：在智 能化和数字化转 型方面取得了显 著成果，如智能 客服、智能营销 等
未来规划：继续 加大智能化和数 字化转型的投入， 推动企业持续发 展
绿色建筑：金地 集团致力于绿色 建筑的研发和推 广，采用环保材 料和节能技术， 降低建筑对环境
物业管理服务内容：保安、 保洁、绿化、维修等
物业管理范围：住宅、商业、 办公、酒店等
物业管理特色：智能化、人 性化、精细化
物业管理案例：金地集团旗 下多个项目获得物业管理优
秀奖
金地集团涉足房地产、金融、科技等多个领域 金地集团在房地产领域拥有丰富的经验和资源 金地集团在金融领域拥有专业的团队和丰富的投资经验 金地集团在科技领域拥有领先的技术和创新能力
资产规模：超过 1000亿元
行业地位：中国房 地产行业领先企业 ，位列中国房地产 企业50强
Part Three
住宅地产：开发高品质住宅项目， 满足不同客户需求
产业地产：开发产业园区、科技园 区等产业地产项目，推动产业升级 和创新发展
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商业地产：开发购物中心、写字楼 等商业地产项目，提供一站式商业 服务
献。
技术合作：与国内外知名高校、 科研机构合作，共同研发新技 术
金地集团工程管理制度
金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地地产项目报批报建指南
PPT文档演模板
•项目管理之总结
金地地产项目报批报建指南
•科学筑家
◆建设项目办证
三、建设工程规划许可证办理
主办部门：规划局；
所须材料如下： 1、书面申请（原件1份）； 2、《国有土地使用证》及其附图（复印件1份）； 3、建筑施工图（加盖设计资质印章，原件2份，附电子文档）； 4、初步设计审查批准文件（原件1份，限非政府投资项目中的大、中型建设工 程）； 5、高切坡、高填方、深开挖项目的专项论证意见（原件1份，限涉及高切坡、 高填方、深开挖的项目）。 ◆政府承诺办理时限：25个工作日。
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•项目管理之总结
金地地产项目报批报建指南
•科学筑家
◆建设项目办证
二、项目核准
主办单位：发改委 需提供材料如下： 项目核准申请（须有资质的中介机构编写） 建设用地规划许可证复印件； 国有土地出让合同的复印件（核对原件）； 政府承诺时限：10个工作日 注：（1）、需提供《水土保持评价文件审批意见》；
案卷目录格式详见《城建档案管理基础》，一套完整的工程档案包括（竣工验
收文件、监理文件、工程竣工技术文件及竣工图、工程建设声像和电子文件等）。
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•项目管理之总结
金地地产项目报批报建指南
•科学筑家
◆建设项目办证
六、建设工程备案证办理
主办部门：建筑管理科
●建设工程竣工验收备案
所需材料如下： 1、建设工程竣工验收备案申请书1份 2、《建设工程竣工验收意见书》1份（原件） 3、《建设工程档案验收意见书》1份（原件） 4、施工单位出具的《工程竣工报告书》1份（原件） 5、监理单位出具的《工程质量评价报告》1份（原件） 6、勘察单位出具的《勘察文件质量检查报告》1份（原件） 7、设计单位出具的《设计文件质量检查报告》1份（原件） 8、施工单位出具的《工程质量保修书》1份 9、建设工程结算书1份、施工单位提供的建设单位已按合同支付工程款的证明
金地商业地产公司发展战略规划ppt课件.ppt
开发为主
持有经营为主
10%
60%
40%
30%
20%
50%
和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业
嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右
国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高
*
金地商业地产的竞争策略
集团通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台；并且集团已成立稳盛投资，为商业地产提供了更多的融资方式，这一举措是国内其他商业地产公司所不具备的 目前国内的商业地产公司主要从事常规性的购物中心或城市综合体的开发。金地商业地产在进行常规城市综合体开发的同时，积极探索有特色的、有竞争力的产品线，如与主题性商业结合的城市综合体
*
经营模式：3、合作模式
在集团已进入的区域或城市，由商业地产公司与地方公司合资组建项目公司进行开发，按持股比例进行利润分成 在集团未进入的区域或城市，由商业地产公司自行投资开发
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产品类型：以大中型城市综合体为主
综合体的商业部分以10-15万平方米的购物中心1为主要产品；在少数经济发达的核心城市可择机建设高端写字楼或高星级酒店。 在产品定位上,以面向家庭和时尚人群为主的中高端区域购物中心为主（家庭时尚） 在经济发达城市的核心地段可定位于面向城市高端人群的城市购物中心（精品时尚）。
*
一、发展商业地产的背景 二、五年发展战略目标及竞争策略 三、金地商业地产业务模式 四、核心能力和人力资源建设
汇报框架
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商业地产5年发展战略目标
根据公司确定的战略，今后5年每年在商业地产领域的投资额度将保持在集团总投资额的20%。按此速度，2015年年底时商业地产公司的开业及在建物业面积应能达到300万平方米，总资产估值约为600亿。
金地上海工程公司统一技术标准作法实施细则
金地上海工程公司统一技术标准作法实施细则引言为了提升工程质量，确保施工安全，提高工作效率，金地上海工程公司特制定本统一技术标准作法实施细则。
本细则旨在规范施工过程中的技术操作，确保所有工程项目均按照公司标准执行。
第一章：总则1.1 目的明确施工技术标准，提升工程质量，保障施工安全。
1.2 适用范围适用于金地上海工程公司所有在建项目。
1.3 责任主体项目经理负责本细则的实施与监督。
第二章：技术标准制定原则2.1 符合国家法规所有技术标准必须符合国家相关法律法规。
2.2 行业最佳实践参考行业内最佳实践，制定技术标准。
2.3 安全优先所有技术操作必须以安全为前提。
2.4 质量保证确保施工质量，满足或超过行业标准。
2.5 效率提升通过标准化操作，提高施工效率。
第三章：技术标准内容3.1 土建工程包括地基处理、结构施工、防水工程等技术标准。
3.2 安装工程涉及电气、给排水、暖通、电梯等安装工程的技术标准。
3.3 装修工程室内装修、外墙装饰等技术标准。
3.4 环境保护施工过程中的噪音控制、粉尘控制、废弃物处理等环保标准。
3.5 安全生产包括施工现场安全管理、个人防护、应急预案等安全标准。
第四章：技术标准实施流程4.1 标准制定由技术部门负责制定各项技术标准。
4.2 培训与教育对所有施工人员进行技术标准培训。
4.3 现场实施项目经理负责监督技术标准的现场实施。
4.4 质量检查定期进行质量检查，确保技术标准得到执行。
4.5 反馈与改进收集施工人员和监理的反馈，不断改进技术标准。
第五章：监督与考核5.1 监督机制建立监督机制，确保技术标准得到有效执行。
5.2 考核标准制定考核标准，对施工人员的技术操作进行考核。
5.3 奖惩制度根据考核结果，实施奖惩制度，激励施工人员遵守技术标准。
第六章：技术支持与创新6.1 技术支持技术部门提供技术支持，解决施工过程中的技术问题。
6.2 技术创新鼓励技术创新，不断优化技术标准。
6.3 信息共享建立信息共享机制，促进技术知识的传播和应用。
金地项目设计管理阶段实施方案集团监控程序
金地集团项目设计管理阶段实施方案集团把控流程(ZB-SJ-C02-P01)设计管理阶段实施方案集团监控程序1.目的通过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作，保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立，并符合经营、成本的要求，从而保证该阶段最终成果的有效性。
2.适用范围适用于设计管理阶段，集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。
3.定义3．1集团项目指定责任人：集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。
以下简称“集团牵头人”。
3.2子公司项目设计负责人：子公司设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子公司其他市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。
以下简称“子公司牵头人”。
3.3实施方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实施方案。
4.职责：5．程序项目进入设计管理阶段后，集团根据子公司《项目开发总体计划》设立集团方案节点把控。
技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。
通过对过程稿的评估决定是否集团听证，并对最终成果备案。
具体操作如下：5．1输入条件审核5.1.1原则上，该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。
如果该阶段延续了上一阶段的输出成果，子公司无须再提交；如果条件有变，子公司牵头人应及时将调整后的《市场产品配置标准建议书》和《成本测算》第二版（成本预控目标）及《方案设计任务书》提交集团牵头人。
5.1.2集团牵头人，组织集团相关部门对提交文件审核：●经营管理部审核《产品配置标准建议书》；●计划财务部成本组审核《成本测算》第二版（成本预控目标）●技术管理部对《方案设计任务书》中设计原则和要求进行审核；5.1.3集团牵头人，在2个工作日内汇集审核意见，发送给子公司设计部，抄送子公司市场部和成本部。
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三、项目制管理内容与程序
1、 项目制适用的范围
• 独资单独开发或合资合作开发； • 并由金地集团上海公司全面负责日常经营管
理的房地产项目。
2、项目制的三个基本制度
• 项目经理负责制 • 项目成本核算制 • 项目执行能力考核制
3、项目制管理的特点
• 体现企业管理层和项目管理层参与 的项目管理活动。
一、项目制方案实施的历程
• 1、 2019年1月20日
•
召开“金地集团上海公司项目制研讨会
”
• 确定项目制的基本组织架构 。
• 2、2019年1月29日
•
召开领导办公会
• 组阁两个项目中心经营管理班子。
• 3、 2019年2月14日
• 着手《金地集团上海公司地产项目制 试行办法》
• 4、2019年3月18日—21日
职能部门与项目中心 的业务接口
A、 设计工作边界职能界定 B、 招标与合同管理工作边界职能界定 C、 工程边界职能界定 D、 费用与成本边界职能界定 E、 报批报建、市政配套边界职能界定 F、 验收及资料交接边界职能界定 G、营销工作边界职能界定
• 召开“在项目制条件下项目中心与职能 部门、职能部门之间流程研讨会”
• 得出各职能部门与项目中心基本认同的 出阶段性成果。
• 5、2019年3月23日
• 评审通过《金地集团上海公司地产项目 制试行办法》及与之配套的业务程序文件
• 并予公布自2019年4月1日起实施。
项目制管理模式与框架已出炉
• 下一步：
• 体现计划、实施、检查、处理 （PDCA）的持续改进过程。
4、项目中心执行的根据
• “项目管理目标责任书” • “项目策划书” • 以企业指令形式下达的其他工作
5、项目管理的内容包括
• 研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能 部门；
• 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； • 结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。
2、其他9个目标控制
A、项目安全管理； B、项目团队管理； C、项目现场管理； D、项目合同管理； E、项目信息管理； F、生产要素管理； G、项目组织协调； H、项目竣工验收管理； I、项目移交入伙管理。
七、对项目中心的考核与激励机 制
1、考核评价
A、项目执行能力考核制。 B、突出对项目经理考核评价。 C、依据签订的“责任书” 。 D、过程考核评价与综合性终结考核结合。 E、兑现“项目管理目标责任书的奖励和处
•
有力落实与推进项目制
•
并建立更科学合理的考评与激励机制
•பைடு நூலகம்
签订项目经营管理目标责任书。
二、项目制的目的与基本原则
目的
• 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平; • 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; • 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; • 4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本
2、项目中心设立的步骤
A、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导 办公会议）；
B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘） C、确定各位人员的具体职责与权限； D、分解“项目管理目标责任书” ； E、 制定制度。
3、项目中心运行
A、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送 公司或其授权职能部门批准。
B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理； C、建立、实施和控制目标管理体系； D、项目现场工程与销售的管理； E、组织工程竣工验收与移交入伙。
3、项目经理的权力
A、参与项目研发工作 B、组建项目中心 C、签订有关合同 D、考核奖惩； E、协调和处理内部与外部事项
4、项目经理的利益
A、物质待遇与奖励； B、精神待遇与奖励； C、处罚。
八、各职能部门、职能部门与项 目中心之间的组织关系与业务流 程
项目制实施：
通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实 现的。
业务重组：
理顺各个部门工作的输入条件与输出结 果；
明确各自的责职与权利；
使企业各部门与项目中心的更具有系统 性与自组织性。
职能部门工作
1、报批报建工作 2、营销工作 3、设计工作 4、配套工作
控制执行中心; • 5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。
基本原则
• 1、人员设置要高效、精简的原则 ; • 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; • 3、重项目，强职能的原则 ; • 4、各项目间资源共享的原则 ; • 5、项目有效评价原则 ； • 6、责、权、利一致的原则。
B、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果， 并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。
C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。
4、项目中心解体的条件
A、竣工验收且环境做好。 B、结算完毕。 C、签订“工程质量保证书”。 D、完成“责任书”上的销售目标。 E、物业管理已入场。 F、通过领导办公会议讨论。
五、项目中心编制、成立与解散
1、组织架构与人员编制
A、组织架构
项目总经理 项目副总经理
基地经理
营销经理
设计管理人员
工程管理人员
营销主管
B、人员编制：10—12 个人。
项目总经理（简称“项目经理”）； 项目副总经理（简称“项目副经理”）； 基地经理：设计管理人员、工程管理人员； 营销经理：营销主管组成。
6、项目管理的程序
A、 项目研发阶段； B、选定项目管理层团队并授权； C、 项目执行阶段； D、项目中心的解散，考评兑现。
四、项目经理责任制
1、项目经理
A、工作内容与权限； B、工作范围； C、组织关系； D、基本素质。
2、项目经理的责任
工作重点有：
A、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营 目标；
六、公司对项目中心的目标 控制体系
通过综合计划体系、过程控 制及过程控制来实施
目标管理是以市场为导向，即以目标 的完成能不能完成集团对上海公司的利润 要求、能不能完成公司对项目中心的下达 的销售目标为主要衡量标准。
1、主要目标控制
A、 项目工程进度 B、 项目销售 C、 项目质量 D、项目成本
罚。
2、激励机制
A、 借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相 违背。
B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有 利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促 进公司项目制的顺利实施。
C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体 系。
D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。 E、为分公司与项目两个层面来考虑。 F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。