网点转型与销售服务流程建设

大话网点转型与销售服务流程建设
网点转型这个概念从提出到实施，已经经过了好几个年头，做项目、培训和售前支持的时候，常常会提到这个话题，也经常听到：“我们已经完成转型了”，“我们正在转，刚转了...家”，“我们行条件不满足，暂时不转”......每当听到类似的话语时，我总在想，大家心目中的网点转型目标是否一致呢？各行的领导们期望“转型”的结果是什么才会真正满意呢？
带着这些问题，我回顾了过去7年中在参与各家银行网点转型相关的工作内容与结果，虽然每家银行的特点和诉求都不相同，但还是会面临很多相同的挑战，也会有一些经验值得分享.
开展网点转型的工作中,经常存在一个误区:感觉“政治工程”大过实际效果。

网点转型往往是总行级别的战略项目，会有阶段性的评估与费用支持与之匹配。

常常造成项目期间轰轰烈烈，百花齐放；项目结束后冷冷清清，无人问津。

因此很多基层管理者对网点转型始终抱有怀疑或者敷衍的态度，认为所谓“转型”和自己日常核心工作并无本质联系。

久而久之，转型中的诸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富认为:必要的宣传与检查能够提升基层网点的重视度与参与度，但如若不能寻找到一种方法让网点转型的工作常态化，网点转型只能停留在表面上。

在网点转型过程中,其实始终围绕的是如何改善并提升客户体验,如何从交易型网点向销售型网点转变。

在具体的转型要求中,为达到这个目标,常常对各岗位的工作要求有了更清晰的规定,比如柜员接待客户的工作进一步标准化,除了要做好基本服务,快速准确的办理业务外,还要挖掘每一个客户的销售机会,寻找销售线索,有效推荐客户;又比如, 对大堂经理接待客户,分流客户,引导客户与识别客户的一系列工作,不论是肢体语言还是话术,都有了非常具体的要求, 而理财经理作为专业的销售人员,也需要提升销售技能和沟通能力等等。

这些要求会通过标准的手册和培训由上自下传输，但在实施的过程中还是会碰到很多具体的问题，例如：
如何保证柜员充分挖掘和识别了所有的销售机会？
如何保证大堂经理的工作是切实有效的？
理财经理的销售过程真的是按照要求来完成的吗？怎么控制所有的销售机会都被有效跟进了？
......
总的来说，我们不仅仅要制定出“对”的要求，还需要保证“对”的事情能够真正持续被执行，如何做到？
解决了这些问题，网点转型才能深深根植于基础网点的日常工作中。

玖富也在项目中做过很多努力和尝试，解决问题的关键在于：
1. 加速基层管理者的观念转变
2.在全员营销的体系下发展协作营销机制
3. 利用工具提升销售过程管理
基层管理者的观念转变：在网点转型的具体要求中，对网点内部相关岗位的要求较为清晰，但对于网点负责人这个岗位，要求往往较为粗放，更多是强调“做什么”，缺乏对“怎么做”的指导。

这就导致网点负责人日常工作和网点转型要求的相关度降低。

网点负责人是网点转型的最核心推动人员，往往影响着一个网点内部团队的精神气质和行为方式。

网点负责人更关注什么？往往是一个网点的生死绩效指标，有的时候现场客户压力也常常困扰着他们。

在网点转型过程中，常常需要让基层管理者了解到网点转型与自己日常最关注的事情之间的真正联系，才能让他从心底愿意推动相关工作，而不仅仅靠行政命令和强压政策。

在这个过程中，榜样的示范效应，和真实的案例都非常重要。

在一些项目中，通过玖富的网点转型配套工具FTS，基层管理者能够每天都看到本网点各岗位人员销售工作的完成情况，同时了解在分行体系下各人的排名，排名不仅仅是业绩，也包括转型中的很多细节工作。

这样基层管理者就会有自发的产生动力，有针对性地进行相关工作推动，起到了一定的效果。

在全员营销的体系下发展协作营销机制：中国的银行业从业绩指标不分配，干多干少都一样“大锅饭”阶段，已经发展到人人背指标，人人有业绩的全员营销阶段。

在全员营销的体制下，所有的员工都有完成业绩的压力，充分调动了所有员工的积极性，特别是在有“政治任务”的时期，效果特别明显。

但是，简单的全员营销已经慢慢显露出了一些弊端，“杀”熟，非销售岗位无法持续跟进客户，很多销售动作都是在未真正了解客户需求的情况下作出，导致后续客户不满甚至投诉等等。

网点转型过程中强调服务营销，也特别提倡新的“全员营销”模式，也就
是“协作营销”机制。

在协作营销的机制下，所有人员都可能参与销售过程，但不都承担最终销售促成的工作，但可以分享最终的销售成
果。

比如，柜员发现了一个客户对就基金销售有兴趣，可推荐给理财经理见面，如果客户后续购买了基金，那么销售业绩将在该柜员和理财经理中按照一定的比例做分享，更好的体现团队销售的成果。

在理解协作营销机制的过程中，基层员工往往带有各种顾虑和偏见，担心对自己的利益和收入造成冲击，这时，同样需要榜样效应和真实数据的影响，只有大家发现，在协作营销的体系下，个人完成指标的难度降低了，完成率反而提高了，收入和绩效也有所提升时，才会愿意更积极的参与到协作营销的工作中。

同时，在协作营销的体系下，更关注的是那些网点不够熟悉甚至模式的客户群体，把“蛋糕”做大，而非单纯地重新切“蛋糕”。

因此，在以往项目中，玖富非常注意收集项目期间因协作营销而产生的业绩变化，但往往由于项目周期原因，无法完成较长时间的跟踪，这项工作应由管理机构更长久的坚持并定期公布，才能真正证明协作营销及整体网点转型的更大价值。

利用工具提升销售与服务的过程管理：在以往的项目中，我们也常常面临一个困惑，当有分行监督人员或公司顾问在现场时，网点往往能够按照要求完成相关工作，但一旦项目周期结束，顾问和分行督导人员撤离，很多工作就开始走样。

发生这样的情况，往往是因为网点转型的很多要求体现在销售与服务过程中，不能立刻在结果指标中体现，对一线人员的行为指导能力较弱导致的。

通过多年项目的摸索，在近期的网点转型项目中，玖富开始与合作伙伴一起尝试引入系统化的工具和新的工作方法，来巩固阶段性网点转型的成果。

比如，目前很多银行机构都开始采用的“神秘访客”计划，通过第三方评估网点的服务水平，具有非常良好的效果。

随着网点转型的深入，“神秘访客”的评价标准也可越来越细分，更贴近转型的目标。

同时，销售过程的管理工具也逐步成为必需，如玖富目前向一些服务对象提供的FTS软件工具，便是为了满足这样的需求而设计。

在这个系统中，各级管理者都可以准确清晰的了解每个销售线索的跟进情况，根据销售线索、跟进次数、成功销售来评估网点内部的协作程度、理财经理的工作量与工作效率，帮助他们不断获得提升。

在实际应用场景下，理财经理需制定每日的客户跟进与销售计划，不论是否成功都要被记录，同时还要记录从各渠道获得的销售线索。

网点主任可以准确评估，网点协作营销的业绩占比，也可比较不同推荐人的推荐质量，还可比较不同理财经理之间的销售效率。

通过这个平台，网点主任、分行相关主管可根据具体客户沟通记录给予评价，协助理财经理提升自我工作
水平。

理财经理，网点之间，还可进行横向比较，看看谁的工作效率更高，达到良性竞争，共同促进的目的。