组织理论培训课件
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组织结构及理论介绍PPT课件
组织是一个人造的开放系统
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统
根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统
U型、M型、H型、矩阵型 组织结构演进的逻辑
经济学的观点 管理学的观点
2019/10/24
29
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
30
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
提出组织结构的五个基本构成部分 ：战略高层、直线中层、工作核 心层、技术专家结构和辅助人员。
提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、 分部式结构、专家控制结构
2019/10/24
24
组织结构的五个基本构成部分
技术专家 结构
企业组织的五个部分
2019/10/24
战略高层 直线中层 辅助人员 工作核心
根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
2019/10/24
18
组织系统模型
2019/10/24
目标与价值分系统
文化
管理
总目标
群体目标
个人目标
管理分系统
目标制定
计划
社会心理分 系统
人力资源 态度、 感受
组配资源 组织 实施 控制
激励
群体动力
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统
根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统
U型、M型、H型、矩阵型 组织结构演进的逻辑
经济学的观点 管理学的观点
2019/10/24
29
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
30
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
提出组织结构的五个基本构成部分 ：战略高层、直线中层、工作核 心层、技术专家结构和辅助人员。
提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、 分部式结构、专家控制结构
2019/10/24
24
组织结构的五个基本构成部分
技术专家 结构
企业组织的五个部分
2019/10/24
战略高层 直线中层 辅助人员 工作核心
根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
2019/10/24
18
组织系统模型
2019/10/24
目标与价值分系统
文化
管理
总目标
群体目标
个人目标
管理分系统
目标制定
计划
社会心理分 系统
人力资源 态度、 感受
组配资源 组织 实施 控制
激励
群体动力
组织管理培训课件(32张)PPT
二 行为组织理论
1 人机关系理论 2 人力资源理论
三 现代组织理论
1 巴纳德的组织平衡理论 2 西蒙的组织决策理论
❖组织理论
3 卡斯特和罗森茨韦克的系统与权变理论 4 本尼斯的组织发展理论 5 沙因的组织文化理论
❖泰勒的科学管理理论
强调组织的职能化、专业化 强调组织工作的计划性、标准化和程序化 实行组织控制的例行原则 注重基层人员的工作改进
第二节 组织的气氛与士气
❖组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设 想、价值观及信念的基本模式。
❖组织文化的功能
导向功能——引导组织成员的思想和行动，指导企业整体的价 值取向和行为； 约束功能——影响着组织成员的决策与行为； 凝聚功能 激励功能 辐射功能——影响组织成员，且通过各种渠道向社会传播扩散。
②集权化 指在组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控
正式决策权。组织建立之初、组织发展关键期，通常 会采取集权化管理。
分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。 ③正规化
指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方 式实现组织内部操作的标准化 ④部门化：具体规定了如何将员工及其工作活动归为 一个组群。
Y理论—一般人热爱工作，员工能自我确定目标、自我指挥、 自我控制；适当的条件下，人们愿意主动承担责任；管理者应 采取以人为中心，宽容民主的管理原则。
❖巴纳德的组织平衡理论
①组织是人与人的合作系统 ②权利接受理论 权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受 和接受的程度。权限的决定因素是被领导者，只有被领导者愿 意服从命令，领导才有了权限，反之异之。 ③组织平衡理论 认为组织是由两个过程构成的：一是使组织作为一个整体适应 环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人 的过程。组织平衡划分为对外平衡—通过组织&外部环境保持 平衡，提高组织效率的过程； 对内平衡—通过诱因的分配，保持诱因和贡献的平衡，以保证
1 人机关系理论 2 人力资源理论
三 现代组织理论
1 巴纳德的组织平衡理论 2 西蒙的组织决策理论
❖组织理论
3 卡斯特和罗森茨韦克的系统与权变理论 4 本尼斯的组织发展理论 5 沙因的组织文化理论
❖泰勒的科学管理理论
强调组织的职能化、专业化 强调组织工作的计划性、标准化和程序化 实行组织控制的例行原则 注重基层人员的工作改进
第二节 组织的气氛与士气
❖组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设 想、价值观及信念的基本模式。
❖组织文化的功能
导向功能——引导组织成员的思想和行动，指导企业整体的价 值取向和行为； 约束功能——影响着组织成员的决策与行为； 凝聚功能 激励功能 辐射功能——影响组织成员，且通过各种渠道向社会传播扩散。
②集权化 指在组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控
正式决策权。组织建立之初、组织发展关键期，通常 会采取集权化管理。
分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。 ③正规化
指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方 式实现组织内部操作的标准化 ④部门化：具体规定了如何将员工及其工作活动归为 一个组群。
Y理论—一般人热爱工作，员工能自我确定目标、自我指挥、 自我控制；适当的条件下，人们愿意主动承担责任；管理者应 采取以人为中心，宽容民主的管理原则。
❖巴纳德的组织平衡理论
①组织是人与人的合作系统 ②权利接受理论 权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受 和接受的程度。权限的决定因素是被领导者，只有被领导者愿 意服从命令，领导才有了权限，反之异之。 ③组织平衡理论 认为组织是由两个过程构成的：一是使组织作为一个整体适应 环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人 的过程。组织平衡划分为对外平衡—通过组织&外部环境保持 平衡，提高组织效率的过程； 对内平衡—通过诱因的分配，保持诱因和贡献的平衡，以保证
【正式版】组织理论与管理PPT
组织设计的演进
从纵向型结构向横向结构转变 从执行常规职务向承担经充分授权的角色 转变 从竞争性战略向合作性战略转变 从僵硬型文化向适应型文化转变 从正式控制系统向信息高度共享系统转变
电子商务对组织结构演化的影响
组织结构扁平化 组织结构柔性化、虚拟化 组织运行电子化 组织边界模糊化 组织管理知识化
了解组织设计的概念与演进 达从夫僵特 硬认型为文，化组向织适设应计型的文内化容转包变括三方面的内容：组织各部门的工作活动、报告关系、部门组合方式。
（按2生）产作要为素动密词集的程组度织：的劳含动义密是集：型决企定业执、行资什金么密任集务型，企由业谁、执知行识，密任集务型如企何业组合，如何报告和监督，决策由谁作出 从斯纵蒂向 芬型结罗构宾向斯横：向（结1）构作转为变名词的组织是：一个自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人构成，用以实现一个普通的目标或一 组织目设 标计；的主要内容是处理整个决策过程中的各种问题，既包括协调方式、控制过程、激励措施，还涉及整个决策权力的集中、分散 和从授竞权 争程性度战。略向合作性战略转变 从正执式 行控常制规系职统务向信承息担高经度充共分享授系权统的转角变色转变
组织的概念
切斯特巴纳德 ：所谓组织，是有意识地协调了 的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 理查德L.达夫特：所谓组织，是指这样一个社会 实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构 与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保 持密切的联系。 斯蒂芬罗宾斯：（1）作为名词的组织是：一个 自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人 构成，用以实现一个普通的目标或一组目标；（2） 作为动词的组织的含义是：决定执行什么任务， 由谁执行，任务如何组合，如何报告和监督，决 策由谁作出
从切僵斯硬 特型文巴化纳向德适：应所型谓文组化织转，变是有意识地协调了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 按目标 ：营利组织、非营利组织
现代企业组织理论课件(PPT 59张)
斯 哈里斯；雷维夫
代理理论 证券设计理论
科斯定理
1、科斯
科斯出生于英国威尔斯登，伦敦经济学院博士 学位，先后在邓迪经济学院、利物浦大学、 布法罗大学、弗吉尼亚大学、芝加哥大学法学院 任教，并任法经济学杂志主编，1991年获得诺贝尔经济学 奖。 学术成就： ①企业的性质问题，发表于1937年的经济学杂志，主要 贡献是革命性地提出交易费用概念； ②社会成本问题，发表于1960年法经济学杂志。主要贡 献出被称为科斯定理的产权分析方法。 社会成本问题是 一部立竿见影之作，这一篇文章是目前引用得最多经济学 作品。
2、外部性及其解决思路 （1）外部性的含义
外部性：一个经济单位的行为造成的影响不限于自身， 还波及其他经济主体，增加别人的收益或成本，但是这 种影响没有通过市场价格机制得到反映。 v例如：一个人的经济活动给其他人带来好处，但没有 由此得到补偿；一个人的经济活动给其他人带来损害， 但没有因此赔偿。 v一项活动存在外部性，意味这种活动的私人成本与社 会成本不一致，或私人收益与社会收益不一致。
例如：工厂排污对周围居民产生外部性，原因是工厂周围洁净空 气或河流的产权没有界定清楚，如果界定清晰，工厂与居民谈判 可以解决外部性问题。 若产权界定给居民： 工厂排污生产增加产量带来的收入（边际收益）大于居民遭受 的损害（边际成本），工厂可以出价，购买排污权。价格介于边 际收益与边际成本之间，工厂也没有理由不出价,居民没有理由不 接受。 如产权界定给工厂 工厂可以随意排污生产，直到排污生产增加产量带来的收入为 零。如果工厂排污生产增加产量带来的收入小于居民遭受的损害， 居民可以出价，购买控制污染的权利。价格介于边际收益与边际 成本之间，居民没有理由不出价，工厂也没有理由不接受。
代理理论 证券设计理论
科斯定理
1、科斯
科斯出生于英国威尔斯登，伦敦经济学院博士 学位，先后在邓迪经济学院、利物浦大学、 布法罗大学、弗吉尼亚大学、芝加哥大学法学院 任教，并任法经济学杂志主编，1991年获得诺贝尔经济学 奖。 学术成就： ①企业的性质问题，发表于1937年的经济学杂志，主要 贡献是革命性地提出交易费用概念； ②社会成本问题，发表于1960年法经济学杂志。主要贡 献出被称为科斯定理的产权分析方法。 社会成本问题是 一部立竿见影之作，这一篇文章是目前引用得最多经济学 作品。
2、外部性及其解决思路 （1）外部性的含义
外部性：一个经济单位的行为造成的影响不限于自身， 还波及其他经济主体，增加别人的收益或成本，但是这 种影响没有通过市场价格机制得到反映。 v例如：一个人的经济活动给其他人带来好处，但没有 由此得到补偿；一个人的经济活动给其他人带来损害， 但没有因此赔偿。 v一项活动存在外部性，意味这种活动的私人成本与社 会成本不一致，或私人收益与社会收益不一致。
例如：工厂排污对周围居民产生外部性，原因是工厂周围洁净空 气或河流的产权没有界定清楚，如果界定清晰，工厂与居民谈判 可以解决外部性问题。 若产权界定给居民： 工厂排污生产增加产量带来的收入（边际收益）大于居民遭受 的损害（边际成本），工厂可以出价，购买排污权。价格介于边 际收益与边际成本之间，工厂也没有理由不出价,居民没有理由不 接受。 如产权界定给工厂 工厂可以随意排污生产，直到排污生产增加产量带来的收入为 零。如果工厂排污生产增加产量带来的收入小于居民遭受的损害， 居民可以出价，购买控制污染的权利。价格介于边际收益与边际 成本之间，居民没有理由不出价，工厂也没有理由不接受。
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
21
5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
2024/1/16
22
6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
2024/1/16
8
从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
2024/1/16
20
4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
2024/1/16
23
【复习思考题】
《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
企业组织理论教材(PPT 79张)
（四）企业重建 企业重建是20世纪90年代西方企业管理上出现的一个新词， 意指对传统的作业流程进行重新安排，以提高企业管理效益。 企业重建或流程再造理论的管理思想主要体现在两个词上， 一个是“重新设计”，一个是“作业流程”。“重新设计” 是指强调以顾客为导向的基础上，对企业的整个营运流程进 行根本性的回顾并加以彻底性的改造，以期在产品成本、质 量、服务以及企业对市场的反馈速度上获得较大的改善。 作业流程是指“组织使用一项或多项投入来创造一项对客户 有价值的产出的生产活动”。“作业流程管理”是“重新设 计”的核心内容和出发点。所谓重新设计就是用流程管理理 论对企业管理模式进行重新设计，打破按职能划分进行管理 的方式，转变为以作业流程为中心重新组织一个企业。
（三）分体组合公司 分体组合公司就像积木一样，除了保留极有限的核心活动外， 其余功能从运输、零件制造、会计甚至人员培训，都可以外 包，因此享有很大的弹性，结构也很简单。它们必须是组合 企业最擅长的或表现最好的领域。有了这个基础，组合企业 再精挑细选各式各样的外包商。 组合企业有两项竞争优势：第一，单位成本及投资较低，新 产品开发时间大幅度缩短；第二，有限的资源可以集中用于 已建立优势的领域。在组合公司方面，成衣及制鞋业的一些 分公司是组合企业的先驱。它们专注于本身的长处，即设计、 行销流行的高科技运动服饰及运动鞋，如耐克制鞋公司。 戴尔电脑公司是很典型的例子。该公司的投资回报率从1991 年的18%激增至1992年的35%。它最初只租了两间小工房， 将外购零件装配成电脑成品，将全部精力放在销售和售后服
是充分发挥企业员工的能力（尤其是潜能）。他提出了目标 管理方法，并以此为基础设计了不同的组织结构方式。彼得. 圣吉则提出了学习型组织的概念，提出组织对人的创造力的 开发。
组织的基本概念与理论PPT课件
一、组织的概念及功能 组织是指人们为了实现特定目标相互依赖、彼此协作
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
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第十一章 组织理论
11.1 组织的定义 由两人或两人以上有共同奋斗目标的结构关系
群体称为组织. 比喻管理为船只,组织就是江河,湖泊和海洋.
11.2 正式组织与非正式组织
11.2.1正式组织 在册员工所组成结构关系的群体称为正式组织.
11.2.2 非正式组织 1.在组织中,任何个人自发的联合行动的群体或关
缺点:
• 上级负担过重，容易成 为决策的“瓶颈”
• 上级有失控的危险
• 要求管理人员具备特殊 的素质
12.3 各种组织结构的讨论 12.3.1按职能划分部门
总裁
总裁助理
人事
营销
市场研究
营销计划
广告和促销
销售管理
销
售
工程设计
工程管理 初始设计 电力工程 机械工程 水力工程 包装 质量控制
生
产
生产计划 工业工程 生产工艺 采购 机床安装 综合生产
11.4 管理跨度与组织层次
11.4.1 管理跨度 1. 由来 一个管理者要管多少人才是合适的? 2. 含义 一个管理者管理直接下级的个数称为管理跨度. 3. 正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 3---7; 最低管理者的: 约为 10---20; (举例说明)
11.4.2 影响管理跨度的因素 1. 作业或技术的专业化程度高,管理跨度可以增大; 如现时的IT行业. 2. 下级的综合素质高可以加大管理跨度; 3. 组织变革的速度;
5 重组——以全新的方法彻底检查和重整全部运做过 程，以此来实现顾客和组织可能的最大利益
对技术反应的组织
一 技术机构的类型 1 小批量技术 货物和产品以非常小的量或小批量提供——结构倾向
有机化
2 大批量技术 大批量或大规模生产技术——结构更为机械化
3 连续作业技术 大规模高产量，完全由机器和/或计算机完成——监督
控制的需要降低，组织结构回到更为有机的形式
对技术反应的组织
二 柔性制造的组织形式 1 规模顾客化——企业同时生产高产量和高多
样性的产品
2 低成本实现规模顾客化的公司组织 企业以相对独立的运作单位组成动态的网络系
统，每一个单位执行一道特别的工序和任务— —称作模块
对技术反应的组织
3 其他在制造流程中增加柔性的方法 计算机集成制造 柔性工厂 精益生产
着手培训和再培训 建立领导 驱除畏惧感
消除部门间壁垒
消除标语、告戒和任意的目标
消除数字定额 驱除对自己工作产生自豪感的一切障碍 建立促进教育和再培训的有力机制
采取行动、完成变革
对环境反应的组织
3 鲍德里标准和美国的全面质量管理
4 ISO9000——是一系列的质量标准，他是由国际标 准化组织下属一个委员会制定的，它的目标是服务于 生产者和消费者的利益
• 需要有善于调解人事关 系的管理人员
项目组织
工程部主任
项 目 A经 理
项 目 B经 理
项 目 C经 理
项 目 D经 理
初始设计 机械工程师 电气工程师 水力工程师 冶金工程师
初始设计 机械工程师 电气工程师 水力工程师 冶金工程师
12.4 策略经营单位(SBU)
化学工业公司总经理
磷酸盐业务经理
11.3.2 虚拟组织的意义 网络时代的到来,使虚拟组织形成的可能性和广泛性越
来越大.有可能形成第二种组织形态.新的管理理论与方有可 能在这种情况下产生.(德鲁克先生已经预言)
虚拟组织的优点： 可作出快速，灵活，具有全球性无疆界的反应； 根据市场的需求使用雇员； 规模较小但具有强大的能量； 具有最小的组织规模，但具有最大竞争力； 经营结果更经济且质量更好。 特征： 灵活性增强了， 实现了优势互补， 容易打开市场， 风险和资源共享。
人事部
采购部
研究部
生产
经理
经理
经理
经理
销售
市场
产品开发
会计
经理
经理
经理
经理
亚特兰大工厂经理 芝加哥工厂经理 达拉斯工厂经理
纽约地区经理 芝加哥地区经理 络杉机地区经理
项目A经理 项目B经理 项目C经理
(一)。 设立在企业组织里，能独立推销和处理某些产 品或系列产品。
(二)。 SBU符合标准： 1． 要有自己的任务； 2． 有明确的竞争对象； 3． 拟定与其他SBU（企业里不止一个SBU）完全
• 为全面管理人才提供广阔的 培训场所
12.3.6 矩阵组织
初使设计负责人人 项 目 A经 理 项 目 B经 理 项 目 C经 理 项 目 D经 理
工程部主任
机械总工程师
电气总工程师
水利总工程师
冶金总工程师
矩阵组织
优点：
• 向取得最终成果的方向 发展
• 维持专业划分
• 指出了产品利润的责任
缺点： • 在组织中权力混乱 • 有可能出现指挥不统一
最佳规模的组织
一 大公司相对小公司的优势
二 小公司的优势——能快速回应顾客需求并服务于小的 细分市场
三 大企业内部的小企业化 创建更小更灵活的事业单位
缩减规模——有计划地裁减职位和工作 “ 生存者综合症”——他们为更加沉重的工作负担苦 苦挣扎，猜测谁将会下一个离开，疑心考虑如何能留下 来，丧失了对公司的认同和对上司的忠诚，变得眼界狭 隘、只热衷于个人利益和厌恶风险
按工艺流程划分部门
优点： • 能取得经济优势 • 利用专业技术 • 利用特殊技能 • 简化培训
缺点： • 部门之间协作有困难 • 只是最高层对利润负责
• 不适合培养全面管理人 才
12.3.5 按产品划分部门
总裁
营
销
人
事
采
购
财
务
仪器部
工程设计
会
生
产
销
指示灯部 计 售
工业设备部
电子仪表部
工程设计
生
产
• 为全面管理人员提供广 阔的培训场所
缺点：• 需ຫໍສະໝຸດ 很多具有全面管理 能力的人员• 往往难以维持经济的集 中服务并在地区一级增 加了诸如人事、采购等 项服务
• 使高层经营管理增加了 困难
12.3.3 按顾客划分部门
总裁
社区—城市银行业务 房地产和抵押贷款
合作银行业务
农业银行业务
机构银行业务
按顾客划分部门
最佳规模的组织
四 理想的公司规模——结合了这二者的优点： 它一面创建了众多小的灵活的事业单位，而同 时它又利用它的规模和能力在公司这一层级上 增加企业价值
对环境反应的组织
一 管理信息的组织 企业必须获得、处理信息并对此作出反应，因此需要建立起一定
的组织结构来处理信息
高信息处 理需求
总战略 降低对信 息的需求
处理 更多信息
具体技术
创造剩 余资源
创造独立 工作任务
投资于 信息系统
创造 横向联系
对环境反应的组织
二 对顾客反应的组织 1 全面质量管理——是一种管理方法，它使每个人都投
入到自己工作部分的持续改进中来
2 戴明关于质量著名的“14点”建议
目标一致 采纳新哲学 中止对大量检查的依赖
永远持续改善生产与服务体系
• 对环境变化的适应性 差
• 限制了全面管理人员 的发展
12.3.2 按区域划分部门
总裁
营销
人事
采购
财务
西部地区
西南部地区
中部地区
人事
东南地区
东部地区
工程设计
生产
会计
销售
按区域划分部门
优点：
• 责任下放到较低层次
• 着重本地区的市场和问 题
• 加强全区性的协调
• 利用可在当地经营的经 济
• 更好地、面对面地联系
第十二章 组织结构
12.1 组织结构设计原则 12.1.1 布阵迎敌
12.1.2 组织结构三要素
1. 复杂化---指组织分化的程度；分工越细致，
地域越广泛，组织的复杂程度越高。
2. 正规化---依靠规则和程序约束员工的程度
的高低。
3. 集权化---决策决定权力的分布程度。越高
则越集权。
财
务
财务计划 预算 普通会计 成本会计 统计和数据处理
按职能划分部门
优点： • 合理地反映职能 • 维护主要职能的权力和
威信 • 符合专业化原则 • 简化培训 • 为高层提供严格管理的
方法
缺点：
• 降低了总的公司目标
• 关键人员过度专业化， 观点狭隘
• 减弱了不同职能之间 的协调
• 只限于最高层对利润 负责
（五）。特征（好处）： 1． 集中优势“兵力”； 2． 不致被其他产品挤掉； 3． 保证产品的营销，市场动态，及顾客的需求变化； 4. 这是一种组织技巧，尤其对那些产品系列多的企业组织最
合适。
习题十二
１．在组织结构这个内容里，你是如何理解 “布阵迎敌”？
2. 在今天这个现代化社会里，按职能划分 组织结构最大的问题是什么？你有什么好建 议吗？
系网络,如小团体,宗派,等. 2. 了解非正式组织的意义 非正式组织有可能会: (1) 影响正式组织的行为; (2) 改变事物的发展方向;
(3) 协助组织的动力; (4) 造谣生事的根源. 11.3 虚拟组织 11.3.1 含义 以某种特殊的手段形成某种特殊的关系群体,如通过e-line的 方式形成某种关系.
11.4.3 组织层次 从最高管理 层到最低管理的个数称为组织层次. 管理跨度与组织层次成反比关系.
习题十一
1. 一群蚂蚁是不是组织?
2. 一个家庭是不是组织?
3. 为什么讨论和研究非正式组织?
4. 在某些工厂的作业现场,一个班组长管几十号人,请解释这 种反例.
5. 如上题的事实成立,一个班组长管几百号人可以吗?请解 释.
11.1 组织的定义 由两人或两人以上有共同奋斗目标的结构关系
群体称为组织. 比喻管理为船只,组织就是江河,湖泊和海洋.
11.2 正式组织与非正式组织
11.2.1正式组织 在册员工所组成结构关系的群体称为正式组织.
11.2.2 非正式组织 1.在组织中,任何个人自发的联合行动的群体或关
缺点:
• 上级负担过重，容易成 为决策的“瓶颈”
• 上级有失控的危险
• 要求管理人员具备特殊 的素质
12.3 各种组织结构的讨论 12.3.1按职能划分部门
总裁
总裁助理
人事
营销
市场研究
营销计划
广告和促销
销售管理
销
售
工程设计
工程管理 初始设计 电力工程 机械工程 水力工程 包装 质量控制
生
产
生产计划 工业工程 生产工艺 采购 机床安装 综合生产
11.4 管理跨度与组织层次
11.4.1 管理跨度 1. 由来 一个管理者要管多少人才是合适的? 2. 含义 一个管理者管理直接下级的个数称为管理跨度. 3. 正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 3---7; 最低管理者的: 约为 10---20; (举例说明)
11.4.2 影响管理跨度的因素 1. 作业或技术的专业化程度高,管理跨度可以增大; 如现时的IT行业. 2. 下级的综合素质高可以加大管理跨度; 3. 组织变革的速度;
5 重组——以全新的方法彻底检查和重整全部运做过 程，以此来实现顾客和组织可能的最大利益
对技术反应的组织
一 技术机构的类型 1 小批量技术 货物和产品以非常小的量或小批量提供——结构倾向
有机化
2 大批量技术 大批量或大规模生产技术——结构更为机械化
3 连续作业技术 大规模高产量，完全由机器和/或计算机完成——监督
控制的需要降低，组织结构回到更为有机的形式
对技术反应的组织
二 柔性制造的组织形式 1 规模顾客化——企业同时生产高产量和高多
样性的产品
2 低成本实现规模顾客化的公司组织 企业以相对独立的运作单位组成动态的网络系
统，每一个单位执行一道特别的工序和任务— —称作模块
对技术反应的组织
3 其他在制造流程中增加柔性的方法 计算机集成制造 柔性工厂 精益生产
着手培训和再培训 建立领导 驱除畏惧感
消除部门间壁垒
消除标语、告戒和任意的目标
消除数字定额 驱除对自己工作产生自豪感的一切障碍 建立促进教育和再培训的有力机制
采取行动、完成变革
对环境反应的组织
3 鲍德里标准和美国的全面质量管理
4 ISO9000——是一系列的质量标准，他是由国际标 准化组织下属一个委员会制定的，它的目标是服务于 生产者和消费者的利益
• 需要有善于调解人事关 系的管理人员
项目组织
工程部主任
项 目 A经 理
项 目 B经 理
项 目 C经 理
项 目 D经 理
初始设计 机械工程师 电气工程师 水力工程师 冶金工程师
初始设计 机械工程师 电气工程师 水力工程师 冶金工程师
12.4 策略经营单位(SBU)
化学工业公司总经理
磷酸盐业务经理
11.3.2 虚拟组织的意义 网络时代的到来,使虚拟组织形成的可能性和广泛性越
来越大.有可能形成第二种组织形态.新的管理理论与方有可 能在这种情况下产生.(德鲁克先生已经预言)
虚拟组织的优点： 可作出快速，灵活，具有全球性无疆界的反应； 根据市场的需求使用雇员； 规模较小但具有强大的能量； 具有最小的组织规模，但具有最大竞争力； 经营结果更经济且质量更好。 特征： 灵活性增强了， 实现了优势互补， 容易打开市场， 风险和资源共享。
人事部
采购部
研究部
生产
经理
经理
经理
经理
销售
市场
产品开发
会计
经理
经理
经理
经理
亚特兰大工厂经理 芝加哥工厂经理 达拉斯工厂经理
纽约地区经理 芝加哥地区经理 络杉机地区经理
项目A经理 项目B经理 项目C经理
(一)。 设立在企业组织里，能独立推销和处理某些产 品或系列产品。
(二)。 SBU符合标准： 1． 要有自己的任务； 2． 有明确的竞争对象； 3． 拟定与其他SBU（企业里不止一个SBU）完全
• 为全面管理人才提供广阔的 培训场所
12.3.6 矩阵组织
初使设计负责人人 项 目 A经 理 项 目 B经 理 项 目 C经 理 项 目 D经 理
工程部主任
机械总工程师
电气总工程师
水利总工程师
冶金总工程师
矩阵组织
优点：
• 向取得最终成果的方向 发展
• 维持专业划分
• 指出了产品利润的责任
缺点： • 在组织中权力混乱 • 有可能出现指挥不统一
最佳规模的组织
一 大公司相对小公司的优势
二 小公司的优势——能快速回应顾客需求并服务于小的 细分市场
三 大企业内部的小企业化 创建更小更灵活的事业单位
缩减规模——有计划地裁减职位和工作 “ 生存者综合症”——他们为更加沉重的工作负担苦 苦挣扎，猜测谁将会下一个离开，疑心考虑如何能留下 来，丧失了对公司的认同和对上司的忠诚，变得眼界狭 隘、只热衷于个人利益和厌恶风险
按工艺流程划分部门
优点： • 能取得经济优势 • 利用专业技术 • 利用特殊技能 • 简化培训
缺点： • 部门之间协作有困难 • 只是最高层对利润负责
• 不适合培养全面管理人 才
12.3.5 按产品划分部门
总裁
营
销
人
事
采
购
财
务
仪器部
工程设计
会
生
产
销
指示灯部 计 售
工业设备部
电子仪表部
工程设计
生
产
• 为全面管理人员提供广 阔的培训场所
缺点：• 需ຫໍສະໝຸດ 很多具有全面管理 能力的人员• 往往难以维持经济的集 中服务并在地区一级增 加了诸如人事、采购等 项服务
• 使高层经营管理增加了 困难
12.3.3 按顾客划分部门
总裁
社区—城市银行业务 房地产和抵押贷款
合作银行业务
农业银行业务
机构银行业务
按顾客划分部门
最佳规模的组织
四 理想的公司规模——结合了这二者的优点： 它一面创建了众多小的灵活的事业单位，而同 时它又利用它的规模和能力在公司这一层级上 增加企业价值
对环境反应的组织
一 管理信息的组织 企业必须获得、处理信息并对此作出反应，因此需要建立起一定
的组织结构来处理信息
高信息处 理需求
总战略 降低对信 息的需求
处理 更多信息
具体技术
创造剩 余资源
创造独立 工作任务
投资于 信息系统
创造 横向联系
对环境反应的组织
二 对顾客反应的组织 1 全面质量管理——是一种管理方法，它使每个人都投
入到自己工作部分的持续改进中来
2 戴明关于质量著名的“14点”建议
目标一致 采纳新哲学 中止对大量检查的依赖
永远持续改善生产与服务体系
• 对环境变化的适应性 差
• 限制了全面管理人员 的发展
12.3.2 按区域划分部门
总裁
营销
人事
采购
财务
西部地区
西南部地区
中部地区
人事
东南地区
东部地区
工程设计
生产
会计
销售
按区域划分部门
优点：
• 责任下放到较低层次
• 着重本地区的市场和问 题
• 加强全区性的协调
• 利用可在当地经营的经 济
• 更好地、面对面地联系
第十二章 组织结构
12.1 组织结构设计原则 12.1.1 布阵迎敌
12.1.2 组织结构三要素
1. 复杂化---指组织分化的程度；分工越细致，
地域越广泛，组织的复杂程度越高。
2. 正规化---依靠规则和程序约束员工的程度
的高低。
3. 集权化---决策决定权力的分布程度。越高
则越集权。
财
务
财务计划 预算 普通会计 成本会计 统计和数据处理
按职能划分部门
优点： • 合理地反映职能 • 维护主要职能的权力和
威信 • 符合专业化原则 • 简化培训 • 为高层提供严格管理的
方法
缺点：
• 降低了总的公司目标
• 关键人员过度专业化， 观点狭隘
• 减弱了不同职能之间 的协调
• 只限于最高层对利润 负责
（五）。特征（好处）： 1． 集中优势“兵力”； 2． 不致被其他产品挤掉； 3． 保证产品的营销，市场动态，及顾客的需求变化； 4. 这是一种组织技巧，尤其对那些产品系列多的企业组织最
合适。
习题十二
１．在组织结构这个内容里，你是如何理解 “布阵迎敌”？
2. 在今天这个现代化社会里，按职能划分 组织结构最大的问题是什么？你有什么好建 议吗？
系网络,如小团体,宗派,等. 2. 了解非正式组织的意义 非正式组织有可能会: (1) 影响正式组织的行为; (2) 改变事物的发展方向;
(3) 协助组织的动力; (4) 造谣生事的根源. 11.3 虚拟组织 11.3.1 含义 以某种特殊的手段形成某种特殊的关系群体,如通过e-line的 方式形成某种关系.
11.4.3 组织层次 从最高管理 层到最低管理的个数称为组织层次. 管理跨度与组织层次成反比关系.
习题十一
1. 一群蚂蚁是不是组织?
2. 一个家庭是不是组织?
3. 为什么讨论和研究非正式组织?
4. 在某些工厂的作业现场,一个班组长管几十号人,请解释这 种反例.
5. 如上题的事实成立,一个班组长管几百号人可以吗?请解 释.