从粗放式管理到精细化管理
从粗放式管理到精细化治理:社会治理转型的机制性转换
从粗放式管理到精细化治理：社会治理转型的机制性转换蒋源【摘要】在社会分工深化和利益取向多样化的今天,政府社会管理从粗放到精细的转变,成为推动社会治理转型的重要“机制性”策略.在理论上对精细化社会治理的定位、内涵、建设方向等进行厘清,有助于深化实践改革成效.从定位来看,精细化社会治理是政府职能转变和社会治理转型两个层面的统一.以此为出发点,应当结合技术和服务两个维度来理解精细化社会治理的内涵.既要在行政管理的程序与机制上多做努力,做到以科学管理促进科学发展,又要在增强社会诉求回应性方面下功夫,以社会参与提升治理的灵敏度与细致化程度.为此,可以通过培育社会治理的精细文化,构建“精明行政”体系,构筑多元主体治理格局,建立现代信息技术与基层社会治理的互促机制等方式,实现精细化社会治理的转型提升.【期刊名称】《云南社会科学》【年(卷),期】2015(000)005【总页数】6页(P6-11)【关键词】社会治理;精细化;政府职能转变;“技术-服务”导向【作者】蒋源【作者单位】南开大学周恩来政府管理学院【正文语种】中文【中图分类】D63-3一、问题的提出社会转型期的利益多元化与价值取向多样化使得社会问题日益复杂，社会治理任务日益艰巨。
在社会变迁的过程中，结构分化作为主要形式之一，主要通过两个机制对现代化产生影响，即社会分工和专业化组织对生产效率的促进作用，以及社会角色多元化对个体个性化塑造的影响。
*孙立平、王汉生、王思斌、林彬、杨善华：《改革以来中国社会结构的变迁》，《中国社会科学》1994年第2期。
其结果就是对规范、专业、高效和优质化的社会管理及公共服务提出了更高的要求。
然而，受到“重权力归属、轻权力运作”*赵聚军：《“重权力归属、轻权力运作”传统的形成及其对当代中国政府发展的影响》，《重庆社会主义学院学报》2012年第2期。
的传统政治文化影响，中国政府在社会管理层面仍然过于粗糙，缺乏“过程意识”；虽然工作勤奋，但往往依赖于以往积累的施政经验，缺乏规范性、灵活性、精确性的治理技术，这导致政府管理活动的随意性过强，使其工作的连续性无法得到有效保障。
精细化管理基础知识
精细化管理基础知识精细化是时代发展的趋势，也是决定企业竞争成败的关键。
针尖上找擂台，拼的就是精细著名经济学家吴敬琏教授先后两次深入浙江宁波考察民营企业后指出：民营企业应该走“精细化”发展的路子。
中国房地产界的领头羊—万科集团的董事长王石说：加入WTO后，中国企业还想继续健康地发展，必须专业化、精细化。
来自学界和商界的精英人物均不约而同地推崇精细化，为什么？因为精细化是时代发展的趋势，也是企业管理的必经之路。
“精细化管理”是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念。
精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车在20世纪50年代提出的。
它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。
“精细化管理”，也叫做“精益化管理”。
“精”体现在质量上，涵盖所有的产品、服务和工作，追求尽善尽美、精益求精。
“益”体现在效益和成本上，强调要获得收益。
“精细化管理”本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程。
“精益化管理”可以出效益。
大凡一个成功的企业，必定在管理上有其“精细”之处。
以丰田公司为例，2004年该公司虽说只生产了678万辆汽车，但净收益却高达86.4亿欧元，利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和还高出两倍多，其拥有的证券总值也高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。
丰田究竟有何过人之处？其实，丰田公司并没有什么三头六臂，它在管理上成功的秘诀可以归纳为两个字：精细。
可见，无论什么样的企业，其主要矛盾的主要方面必然会聚集在管理的精细化上，只有靠精细化的管理才能真正出效益。
众所周知，海尔高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象”。
它的成功秘诀就在于“精”和“细”。
海尔集团从领导决策、管理制度、人才运用、市场调查分析、产品生产、质量监测、市场营销、售后服务等方面都体现着精细化管理的管理方式。
企业精神化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
现代医院管理制度的变化
随着社会的发展和科技的进步，现代医院管理制度也在不断地演变和更新。
从传统的管理模式到如今的智能化、精细化管理，医院管理制度的变化不仅提升了医疗服务的质量和效率，也增强了医院的竞争力。
以下是现代医院管理制度的一些显著变化：一、从经验管理到科学管理在传统的医院管理模式中，医院管理主要依赖于管理者的经验和直觉，缺乏科学性和系统性。
而现代医院管理制度强调以科学方法为基础，通过数据分析、流程优化等手段，提高管理效率和医疗质量。
例如，通过建立医疗质量监控体系，对医疗流程进行全程跟踪和评估，确保医疗服务的规范性和安全性。
二、从单一职能到多元化发展传统的医院管理模式以医疗业务为核心，而现代医院管理制度则强调多元化发展。
医院不仅提供医疗服务，还承担着教学、科研、预防、保健等多重职能。
通过多元化发展，医院能够更好地满足人民群众的健康需求，提升医院的综合实力。
三、从粗放式管理到精细化管理在传统管理模式下，医院管理较为粗放，缺乏精细化。
而现代医院管理制度强调精细化管理，通过对医疗资源、人力资源、财务资源等进行精细配置和优化，提高资源利用效率。
例如，通过建立成本核算制度，对医疗成本进行精细化控制，降低医院运营成本。
四、从纸质档案到电子档案随着信息技术的发展，现代医院管理制度在档案管理方面发生了巨大变化。
传统的纸质档案管理方式已逐渐被电子档案所取代。
电子档案具有存储量大、检索便捷、安全可靠等特点，有利于提高医院档案管理的效率。
五、从内部管理到开放合作现代医院管理制度强调医院与外部机构的开放合作。
医院通过与政府、企业、科研机构等建立合作关系，共同推动医疗事业的发展。
例如，医院可以与制药企业合作，开展新药临床试验；与科研机构合作，进行新技术研发。
六、从人力资源管理到人才战略在传统管理模式下，医院人力资源管理较为简单。
而现代医院管理制度强调人才战略，注重人才的培养、引进和激励。
通过建立完善的薪酬体系、职业发展通道等，激发员工的积极性和创造力，为医院发展提供人才保障。
从粗放式经营到精细化管理
从粗放式经营到精细化管理近一、两年以来，光电缆企业的低价竞争导致光电缆企业利润空间日益缩小，甚至亏损。
这种现状使这些企业再也不能糊涂着经营。
在这些光电缆企业当中，吴江市胜信光电科技有限公司总经理吴林水在产业逆境中积极思考解决问题的方法，半年前实施了联想IT 1for1的满意企业业务管理系统，从而在成本预测与控制、采购、库存管理等方面迈出了坚实的一步。
1999~2000年，江苏省吴江市的电缆与光缆产业迅速发展，每年保持80亿元的光电缆销售额，占据全国光电缆行业1/4的市场份额。
然而随着电信产业由高速增长期转入回落期，电信产品供大于求。
另外，由于光电缆行业的开放性与技术门槛比较低，导致生产光电缆的企业增长迅猛，竞争相当激烈，价格马上由每公里1000元回落到100多元，而国内的厂家还在进行你死我活的竞争和压价，导致吴江的一些企业亏损，吴江市的光电缆年销售额也下降到了60亿元。
为防止过度低价竞争导致产业衰落，近日国家相关部门联合制定了一个指导价格。
实施信息化的根本动因——成本预测与控制吴江市胜信光电科技有限公司（以下简称胜信）总资产6000多万元，在吴江属于典型的中型光电缆企业。
它的客户是电信系统的企业，比如中国电信、联通、移动、广电和一些做工程的网络公司等。
电信企业的采购权力日渐集中于位于各国各省的分公司，甚至总部，进行集体招标。
原来光电缆厂家的销售方式是销售人员到各个省市销售，依靠关系打入进电信市场，随着电信企业采购方式的转变，光电缆企业也要改变销售方式。
他们先要入围一个省（或者电信企业总部）的网，得到参加招标资格和标书，才能去投标。
在这种情况下，光电缆企业已经不可能单纯依靠关系赢得客户了。
招标使电信企业的采购更透明了，对供应商——光电缆企业的成本要求更加精确，促使他们必须在成本管理方面更加透彻和精细化。
在原来的销售方式下，光电缆企业只需要大概了解自己成本，或者参考其它企业的报价就可以定出价格。
而电信企业招标采购迫使企业要即时计算出任意一个时间点的产品报价，否则参加招标误报就会造成损失：报价高了，招不到标，报价低了，企业有可能亏损。
探讨煤矿机电安全生产的精细化管理
探讨煤矿机电安全生产的精细化管理煤矿机电安全生产是煤矿企业的核心工作之一。
从过去粗放式管理到现今要求精细化管理，不断加强机电管理是保证煤矿安全生产的必要手段。
在此基础上，探讨煤矿机电安全生产的精细化管理具体实践。
1、贯彻“三重一大”管理体系“三重一大”分别是重点管理、重点检查、重点考核和总体目标。
在工作中贯彻执行这一管理体系，实现机电生产严格按照标准化流程进行，确保无差错、无遗漏。
同时对机电管理行为进行严格考核和奖惩制度，提高管理的执行力度，进一步提高生产效率和安全质量。
2、开展机电设备“大数据”分析通过对煤矿机电设备的关键运行指标进行分析，实现机电设备的“大数据”管理，深度挖掘设备的运行情况、故障原因、维修周期、生产时段等信息。
通过对“大数据”的分析，及时发现问题，快速找到问题的根本原因和解决方案，提高设备利用率和生产效率。
3、进行安全检查标准化通过建立安全检查标准化的检查流程，使机电设备安全检查有章可循，有规可循，确保检查结果客观真实。
同时，将检查流程中的每一个小环节都记录到日常检查表格中，形成过程清单，明确责任人和任务内容，以便于安全管理人员进行随时查看、监督和调度，全面提升安全生产管理的效率。
4、制定应急预案制定机电设备应急预案，防止因机电设备操作不规范、设备故障等原因引发的事故影响范围，使应急处理流程标准化。
通过对各种类型的应急事件进行模拟演练，不断提升应急处理的反应速度和响应能力，最终确保在发生突发事件时，煤矿企业能够快速准确地采取正确的应对措施，最大限度减少人员伤亡和财产损失。
总之，加强煤矿机电安全生产的精细化管理是传统管理模式向现代化管理转变的必然要求。
实施精细化管理的具体措施应重点考虑贯彻“三重一大”管理体系、开展机电设备“大数据”分析、进行安全检查标准化、制定应急预案等，确保生产设备安全、生产环境卫生和职工人身安全得到有效保障。
工业园区物业管理如何实现精细化管理
工业园区物业管理如何实现精细化管理在当今竞争激烈的市场环境中，工业园区的物业管理对于提升园区的整体品质、吸引优质企业入驻以及促进园区的可持续发展起着至关重要的作用。
实现精细化管理，是工业园区物业管理迈向高效、优质和可持续的关键一步。
一、明确精细化管理的目标与理念首先，要明确工业园区物业管理精细化的目标。
这包括提供高效、便捷、舒适的工作环境，确保园区设施设备的正常运行，维护良好的园区秩序，提升园区的安全性和环保水平等。
同时，树立精细化管理的理念。
这意味着从传统的粗放式管理向注重细节、追求卓越的管理方式转变。
要认识到每一个环节、每一个流程、每一个服务对象的需求都至关重要，只有把每一项工作做到极致，才能实现整体管理水平的提升。
二、建立完善的管理制度与流程制定科学合理的管理制度是实现精细化管理的基础。
涵盖园区的设施设备维护、环境卫生管理、安全保卫、客户服务等各个方面。
制度要明确责任主体、工作标准、操作流程和监督考核机制，确保各项工作有章可循。
优化工作流程也是关键。
对现有的流程进行梳理，去除繁琐、重复的环节，提高工作效率。
例如，在维修服务流程中，可以通过信息化手段实现报修、派单、维修、回访的一体化管理，减少信息传递的时间和误差。
三、加强人员培训与团队建设高素质的物业管理团队是实现精细化管理的核心力量。
要加强对员工的培训，提高他们的专业技能和服务意识。
培训内容包括物业管理知识、法律法规、安全知识、沟通技巧等。
同时，注重团队建设，营造积极向上的工作氛围。
建立有效的激励机制，鼓励员工创新和进取，对表现优秀的员工给予表彰和奖励，激发员工的工作积极性和主动性。
四、运用信息化技术提升管理效率借助信息化技术，可以实现对园区的实时监控和管理。
例如，安装智能安防系统，实现对园区出入口、重点区域的 24 小时监控；利用物联网技术，对设施设备进行远程监测和故障预警，及时发现和解决问题。
建立物业管理信息平台，实现客户信息、费用管理、维修记录等数据的集中管理和共享。
告别粗放式管理,迎来高效精细化运营
告别粗放式管理，迎来高效精细化运营2023年，随着社会的不断发展，企业的竞争已经不再只是单纯的技术革新和产品质量的提高，高效精细化运营成为企业提升核心竞争力的关键因素。
而粗放式管理已经被淘汰和放弃，迎来了高效精细化运营的赛道。
高效精细化运营的贯彻落实离不开企业舵手的转型思维和自我更新。
这种思维模式需要企业家意识到：一切的灵感或者机会，都源于自己需要从“过去”中解放出来，才能够开展未来的发展以及拥有可持续竞争力。
最近几年，互联网、大数据、云计算、物联网等先进技术的进步，极大地推动了中国企业的发展，而且已经走向全球化、智能化和高效化，同时，劳动力成本的不断上升，创新能力的不断提升等因素，也在推动企业开展高效精细化运营。
对于企业来说，高效精细化运营的意义在于，能够帮助企业优化内部流程和资源配置，降低成本，提高效率，提高产品质量，增强市场竞争力。
在高效精细化运营中，企业需要做的，就是对各项业务流程进行细致而全面的调整和优化，实现资源精细化利用，工艺、流程、配件和生产过程优化，从而实现生产效率的最大化。
通过高效精细化运营的实践，企业不仅可以提高产品品质和生产效率，而且可以拓宽生产线上的产品线，以适应不同市场的需求，更好地满足客户的需求。
对于企业来说，高效精细化运营的实施必须从管理模式和机制入手，加强管理，规范流程，落实责任，加强人员培训和技能提升，实现管理高效化、精细化、智能化，以切实提升企业的运营效率与竞争力。
这是企业转型升级所必需的管理模式和机制。
高效精细化运营不仅需要流程优化和管理模式转型，更需要现代科技的支持。
在物联网、人工智能和大数据等先进技术的支持下，企业可以实现现代化智能精细化的优化生产模式，在生产、销售等各个环节实现数字化、自动化的高效运营，进一步优化内部资源配置和流程，降低生产成本，提高生产力，提高产品质量，以满足当前市场的竞争和追求。
当然，高效精细化运营也面临着很多挑战。
比如，需要企业进行全面的技术升级和管理创新，需要企业在技术、人才和管理等方面提高整体素质，在内外部活动，包括团队合作、战略协同等领域也需要迎接前所未有的挑战。
未来企业管理的五大转变
未来企业管理的五大转变相比于实力强劲的企业，那些竞争力不足的公司，它们到底又是在哪些方面落在了别人后面呢？事实上，很多中小型企业无论在产品质量，还是售后服务方面，都做得非常好。
但是它们却很难超越自己的对手。
这其中的根本原因，就在于这些中小型企业，在管理模式上依然沿用了传统的经验型管理方式，如果能够找到一条“持续改善之路”，那么这些企业取得持续健康发展的可能性也就是非常大的了，如果真的能够每天进步一点点，十年下来，那将会发生惊人的变化，对于中国的企业而言，未来的企业管理必将面临着根本的变化: （1）随意化到规范化的转变--按照制度办事，有法可依对于大多数的中小型企业来说，管理缺乏规则是非常常见的，尤其是一线员工工作随意性大，任由员工按自己的判断或喜好工作，缺乏具体的工作指引，在具体的目标制定、工作规则，考核监督等方面往往会以管理者的主观判断作为基准。
事实证明，传统经验型管理模式随意性大，往往问题重复发生，管理者疲于救火，在社会经济高速发展的今天，必须按照现代模式来管理和掌控一个团队，以规则为基础，按制度办事。
在这里可能许多人会说，我们的企业也有大量的制度啊，也是按制度办事啊。
对制度的不同理解和认识正是传统管理与现代管理的根本区别，传统管理型模式下的管理者会把那些管理中严禁这严禁那，几点上班，几点下班理解为管理制度，这是对管理制度认识上最大的误区，现代管理中制度最关键的不是约束性的规定，而是引导性的规定，引导性规定是基础性规定，约束性规定只是支持性规定。
我们说按制度办事主要是指按引导性规定办事，即每一件事都有如何开展，开展的步骤是什么，标准要求是什么，用什么工具进行。
在这里，我们可以看看龚其国老师在他《做事的科学》一书中对中国的包子和西方人的汉堡的比较，在它们身上其实可以看到非常明显的文化差异。
而这种微妙的差别，其实正是中国企业与西方发达国家企业的管理差距所在。
单纯从食材方面来说，包子和汉堡所用的原材料基本上是相似的，都是一些面粉、蔬菜，还有肉类。
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从粗放式管理到精细化管理
什么是粗放式管理
粗放式管理即：在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理中只是为了完成某一既定目标，而没有一个科学有效的过程。
什么是精细化管理
精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
每个企业都会经历粗放管理、规范化管理、精细化管理等几个阶段。
企业规范化管理的核心是制度化管理，建立健全企业制度是这个阶段的主要任务。
根据企业属性不同，在制度建设过程中，也可用流程辅助管理。
改善粗放式管理实际上就是从粗放式管理向精细化管理转变，这不是一蹴而就的事情，需要公司全体人员沉下心来，一步一个脚印的扎实推进。
首先，切实转变观念。
摒弃与现代企业管理不相适应的思想，消除与精细化要求不相符合的行为习惯，树立“时间就是金钱”、“效益就
是生命”、“细节决定成败”、“一份工作一份责任”、“执行就是能力，落实就是水平”等观念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成“精、准、细、严”的工作作风。
其次，强力执行目标。
没有目标就没有管理，执行目标是精细化管理的指针。
要把公司的发展战略目标和年度经营工作目标分解到每一个系统，落实到每一个部门，量化到车间、班组和职工个人，建立日、月、年度目标管理体系。
要以结果为导向，强力推进目标执行，做到当日事当日毕，日清日高，形成公司上下团结协作，全员尽职、尽责、尽力实施目标的工作局面。
第三，优化运营流程。
流程是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合，包括营运工作（计划、组织、领导、控制、激励等）流程和管理工作（生产、营销、财务、维修等）流程。
要加强公司营运和管理流程的分析和研究，使其程序化、标准化；要加强流程控制和改进，缩短业务流程，提高公司的反映速度；要着力流程环节的价值创造，消除流程中各种隐性的浪费，如生产次品、生产等待、不必要的加工、不必要的人工活动和内部转运等。
第四，提升工作效力。
要清晰界定各部门、各岗位的职责和权限，选聘符合要求和能够胜任的人员履职，着力精兵简政，减少冗余人员；要加强员工的职业培训，提高员工职业技能；要加强班组和重点岗位的工作研究，着力创新工作方法，增强协作能力。
第五，严格控制成本。
成本控制是企业取得竞争优势的重要条件。
要了解成本发展的前景，做出成本最优决策；要准确编制成本计划，
在过程中控制成本；要准确进行成本核算，深入进行成本分析；要全面完成成本考核。
从环节入手，细节着力，改进和加强公司成本管理体系建设。
第六，建立企业标准。
没有标准就没有企业。
标准化是工业化的主要特征，是精细化管理的重要标志。
设计有设计标准，产品有产品标准，原材料（零部件）有原材料标准，作业有作业标准……公司的管理活动必须标准化。
要推行标杆管理，向国际国内先进企业学习，逼近行业先进标准，要树立内部标杆岗位、标班组、标杆车间，标杆部门，建立和完善经营、生产、供应、人力资源、设备管理等标准和手册，全面提高公司管理的整体水平。
第七，健全考核体系。
精细化做不好，很大原因是缺乏考核评价。
做与不做一个样，做好做坏一个样，谁还愿意精细化。
要健全公司考核、评价体系，用数据说话，凭业绩取酬。
要通过分配和利益引导机制，淘汰落后，鼓励进步，彰显先进，推进精细化管理，促进公司又好又快的发展。
最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本，应当是我们不断追求的目标。