领导决策失误的原因探讨案例
决策失误案例
决策失误案例在商业和管理领域，决策是每个领导者和管理者都必须面对的重要任务。
然而，有时候即使经验丰富的领导者也会犯下决策失误，导致企业或组织遭受损失。
本文将通过分析一个决策失误案例，探讨导致失误的原因以及如何避免类似的错误。
案例描述，某公司在市场竞争激烈的情况下，面临着产品销售下滑的问题。
公司领导决定推出一款全新的产品线，希望能够重新吸引消费者并扭转局面。
然而，在产品开发和推广的过程中，公司并没有充分调研市场需求和竞争对手的情况，导致最终推出的产品并未受到消费者的青睐，销售情况依然不尽如人意。
分析原因，首先，公司领导在做出决策之前并没有进行充分的市场调研，缺乏对消费者需求和竞争对手情况的了解。
其次，决策过程中缺乏有效的数据支持和分析，导致决策过于主观和片面。
另外，决策者可能受到了时间和资源的限制，导致没有足够的时间去深入思考和评估决策的风险和影响。
避免类似错误的方法，为了避免类似的决策失误，公司领导和管理者可以采取以下措施。
首先，加强市场调研和数据分析，充分了解消费者需求和竞争对手情况，为决策提供可靠的依据。
其次，建立多方参与的决策机制，充分听取相关部门和员工的意见和建议，避免决策过于主观和片面。
另外，对于重大决策，可以考虑引入专业的顾问或团队，提供专业的意见和建议，降低决策的风险和不确定性。
结论，决策失误是企业和组织管理中常见的问题，但通过深入分析和有效的措施，可以避免类似的错误发生。
领导者和管理者需要不断提升自身的决策能力，加强团队合作和信息共享，以应对复杂多变的市场环境，做出更加明智的决策。
在这个案例中，公司领导的决策失误导致了产品推广的失败，给公司带来了不小的损失。
因此，我们要引以为戒，不断总结经验教训，提高决策的科学性和准确性，以确保企业的可持续发展。
管理学案例分析
案例分析《张经理的决策为什么失误》在这个案例中，办事雷厉风行，说干就干，习惯于个人决策个人承担责任的张经理，提出实施多元化战略，希望使企业的业绩更上一层楼。
然而，最终结果竟是惨败----两条泵沙船加上一辆车总共处理得18万元，还不足原投资的3年利息。
很明显，张经理的决策有很大的失误。
我们认为，张经理失误的原因有如下几个：一，锚定效应。
未能充分地接受新的信息，没有很好地把握外部环境的变化。
在国家出台对经济的宏观调控政策前，投资泵沙船的确有很大的利润空间，而且当时G百货大楼的流动资金较为充裕，有能力进行投资。
但是在1994年2月，国家有关领导就在人民代表大会上提到，由于广东房地产过热，影响经济的总体发展，国家将对经济进行宏观调控，希望各省拆借到广东的资金尽快抽回。
这是一个明显的外部环境变化的信号。
可在泵沙船生意未受严重影响情况下，张经理没有注意到这一变化，没有及时改变决策。
最后，随着成本增加和国家宏观调控政策的正式实施，公司陷入了困境。
二，出现沉没成本错误也是造成张经理决策失误的原因之一。
为收回投资，张经理要求泵沙船开足马力生产，抢时间争取在房地产市场下滑前多收回一些投资。
为了增加产量，惠州分公司又从G百货大楼拆借了100万元资金用以垫付成本费用。
而投资决策失误造成的220万元损失，G百货大楼必须承担，这将严重影响上任不久的张经理的形象。
所以张经理对已经投入的资金，仍然念念不忘，在决策中受到沉没成本的影响，妄图一搏以挽回损失。
张经理的几次决策反映了个体决策的主观性、片面性和低效性。
在案例中，张经理习惯于个人决策，未能综合地考虑其他人的意见，所做出的决策往往带有很强的主观性。
而且，“当局者迷，旁观者清”，没有“旁观者”的协助，张经理作为“当局者”自然避免不了决策片面化。
例如当国家将对经济进行宏观调控时，他的主观的片面的个人决策，最终带来了G百货公司的惨败。
假若我是张经理，在国家宏观调控政策正式实施后，我会及时地审视时事政策的变化。
决策失误的案例
决策失误的案例在商业世界和日常生活中，我们经常会面临各种决策。
有些决策对我们的生活和事业发展至关重要，然而，有时候我们可能会犯下决策失误，导致不良后果。
本文将通过几个案例来探讨决策失误的原因和教训，希望能够帮助读者避免类似的错误。
第一个案例是关于一家小型企业的经营决策。
该企业在市场上的竞争日益激烈，老板决定增加广告投入，希望能够吸引更多的客户。
然而，由于缺乏市场调研和竞争对手分析，广告投入并没有带来预期的效果，反而让企业陷入了财务困境。
这个案例告诉我们，决策前的充分调研和分析是至关重要的，盲目的决策往往会带来负面影响。
第二个案例发生在一个跨国公司的管理层。
公司决定对某个新产品进行全球推广，但在推广过程中忽略了不同国家和地区的文化差异。
结果，产品在一些市场上遭遇了严重的抵制和反感，导致了公司的形象受损和巨额损失。
这个案例告诉我们，决策者在制定战略时必须考虑到不同文化背景下的市场反应，以避免因文化差异而导致的决策失误。
第三个案例涉及个人生活中的决策。
一位年轻人在追求梦想的道路上遇到了困难，他决定辞去稳定的工作，全力投入自己的创业项目。
然而，由于缺乏充分的准备和市场调研，他的创业项目最终以失败告终，让他陷入了经济困境。
这个案例告诉我们，个人决策也需要理性和务实，不能凭着一时的冲动做出重大决策，否则可能会付出沉重的代价。
通过以上案例，我们可以看到决策失误的根源主要包括，缺乏充分的调研和分析、忽视文化差异、盲目乐观和冲动行事等。
为了避免决策失误，我们需要在决策之前充分了解相关信息，做好充分的调研和分析，考虑到各种可能的风险和不确定因素，避免盲目乐观和冲动行事。
总之，决策是我们生活和工作中不可避免的一部分，而决策失误也是难以完全避免的。
然而，通过学习他人的经验教训，我们可以更好地规避决策失误，提高自己的决策水平，为个人和组织的发展创造更好的未来。
希望本文的案例分析能够给读者带来一些启发和帮助。
领导决策--案例分析
【案例分析】事例一：1998年春，某县主要领导决定在该县通向市里的主要公路沿线建设“食用菌百里长廊”，要求沿路 7个乡镇铲除公路两边正在生长的小麦，把香菇架、椴木节堆放在公路沿线搞食用菌栽培，以便上级领导参观。
次年5月，该领导加大了建设“食用菌百里长廊”的工作力度，多次主持召开现场会，宣布哪个乡镇行动不力、完不成任务，书记、乡长就地免职，并明确表态，老百姓不搞，可以采取拉家具、牵耕牛的办法对付，这叫“逼民致富”。
事例二：某地有个县委书记为了提高该地知名度，促进地方经济发展，提出要召开一个全国性黄牛工作会议。
他把会场布置在贯通三县的公路边上，下令村民们几天之内在，公路两旁搭建很多牛棚，且每户必须牵一头牛到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。
很村民因为家中没有养牛，不得不花钱从外地租，每头牛每天租金10元。
该书记曾说：“关键不是让百姓看到政绩，而是要让领导看到政绩。
”靠着这种做法，该县委书记先升任市委领导，后来又当上了省级干部。
事例三：某地一镇政府在20世纪90年代中期一再充当投资主体先后办了8个公司。
由于缺乏市场论证、技术管理人才和产品营销手段，没几年，众多项目仓促上马又半途而废，8个公司只运行了3年就被迫停办。
该镇因大举借债办企业搞开发，欠下了1亿多元的“政绩债”。
据测算，根据当地经济发展状况，该镇每年只能挤出近百万元用于还债，还清这些债务大约需要100年。
事例四：由财政投资近30亿元兴建的南方某国际机场，由于建设规模过度超前，目前客运量和货运量只达到设计规模的1／3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达 11亿元。
如果停止营运肯定会影响到政府形象而继续营运则必然加大亏损，有关部门陷入了两难境地。
事例五：为美化城市，东部某市有关部门在市中心广场修建了6座高大的雕塑。
然而，雕塑建成后，专家和市民都批评这些雕塑设计水准不高，没有艺术性，缺少美感。
于是政府便听取群众和专家的意见，决定将 6座雕塑拆掉重建。
反面典型案例剖析材料
反面典型案例剖析材料在企业管理中，我们经常会遇到一些反面典型案例，这些案例给我们提供了宝贵的经验教训，帮助我们更好地规避风险、避免犯错。
下面，我们将针对一些典型的反面案例进行剖析，希望能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
第一个反面典型案例是公司管理层决策失误导致业绩下滑。
在这个案例中，公司管理层在制定战略和决策时，没有充分考虑市场变化和竞争对手的实力，盲目进行扩张和投资，导致资金链断裂，业绩急剧下滑。
这个案例告诉我们，企业管理层在决策时，必须要进行充分的市场调研和竞争分析，深入了解行业动态，做出明智的决策，避免盲目跟风和盲目扩张。
第二个反面典型案例是员工管理不善导致团队失效。
在这个案例中，公司领导对员工缺乏有效的管理和激励，导致员工士气低落，团队合作效率低下，影响了整个企业的运营。
这个案例告诉我们，员工是企业最宝贵的资源，良好的员工管理和激励是企业成功的关键。
领导应该注重员工的培训和激励，建立良好的激励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
第三个反面典型案例是产品质量问题导致声誉受损。
在这个案例中，企业因为忽视产品质量管理，导致产品质量出现问题，引发了消费者的投诉和抱怨，严重影响了企业的声誉和市场形象。
这个案例告诉我们，产品质量是企业的生命线，企业必须要重视产品质量管理，建立严格的质量控制体系，保证产品的质量稳定和可靠，树立良好的品牌形象。
通过对这些反面典型案例的剖析，我们可以看到，企业管理中存在着许多潜在的风险和隐患，需要我们高度重视和警惕。
只有不断总结经验教训，吸取教训，才能够避免犯同样的错误，提高企业的管理水平和竞争力。
希望大家能够引以为戒，不断完善自身的管理能力，使企业能够稳步发展，取得更好的成绩。
管理者错误决策案例
管理者错误决策案例
案例背景
在企业管理中，管理者所做出的决策对于整个组织的发展至关重要。
然而，有时候管理者可能会犯下一些错误决策，导致企业遭受损失甚至危机。
本文将分享一些管理者错误决策的案例，探讨这些错误决策的原因以及应对之策。
案例一：忽视市场变化
某公司管理者在市场行情发生变化的时候仍然坚持以前的营销策略，导致产品销量急剧下降，市场份额被竞争对手夺取。
管理者的固执和缺乏对市场变化的敏感性是导致这一错误决策的原因。
解决之道：管理者应定期分析市场动向，并灵活调整营销策略，与时俱进。
案例二：人事管理失误
某公司管理者对员工的岗位安排存在失误，导致一些关键职位的员工流失，影响了整个团队的稳定性和效率。
管理者没有充分了解员工的需求和才能，导致了这一错误决策。
解决之道：管理者应根据员工的能力和兴趣合理安排岗位，并关注员工的潜在需求，保持良好的沟通与关系。
案例三：忽视风险管理
某公司管理者在项目实施过程中忽视了风险管理的重要性，导致项目出现重大偏差，耗费了公司大量资源。
管理者对项目风险的评估不足以及对风险应对措施的缺失是导致这一错误决策的原因。
解决之道：管理者应建立完善的风险管理体系，定期评估项目风险，并及时采取措施来规避或减轻风险的影响。
结语
管理者错误决策对企业的影响是深远的，可以导致企业的发展受阻甚至陷入危机。
因此，管理者在做决策时应深入思考，充分调研，避免盲目行动和固执己见，增强风险意识，以确保企业的可持续发展和竞争力。
以上就是本文所分享的管理者错误决策案例，希望对您有所启发和帮助。
领导决策失误案例
领导决策失误案例【篇一：领导决策失误案例】范文一：1 阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河畔。
水坝的建设自1960开始，历时10年，耗资9亿美元。
这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流，实现河水多年调节，使埃及的粮食基本自给自足。
但是，阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响：严重威胁到岸边的历史文物，有不少古迹神殿沉入湖中。
联合国教科文组织为此发动了一连串救援活动，虽然抢救回部分古迹，但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶。
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了推动作用的同时也对生态环境造成了破坏。
水坝使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。
由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。
现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。
水坝严重扰乱了尼罗河的水文。
原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。
现在沙丁鱼已经绝迹了。
建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病，变成了血吸虫病的高发区。
阿斯旺水坝已经成为世界上最失败的水利工程之一，这对此后一些国家和地区的大型水坝建设的决策起到了警示作用。
阿斯旺水坝建设违反了行政决策的一些基本原则，如科学预测原则、信息原则、可行性原则、满意原则、成本效益原则以及实现公共利益的原则。
2 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
管理层决策中的失误案例与提高方法
管理层决策中的失误案例与提高方法在企业管理中，决策是管理者必须面对的重要任务。
然而，由于各种原因，管理层的决策有时会出现失误，导致企业遭受损失。
本文将以一些典型案例为例，探讨管理层决策中的失误，并提出一些提高决策质量的方法。
一、缺乏全面信息导致的失误在决策过程中，缺乏全面准确的信息往往是导致失误的主要原因之一。
例如，某企业在市场调研不充分的情况下，盲目推出了一款新产品，结果发现市场需求并不如预期，导致了巨大的损失。
这种情况下，管理层应该加强市场调研，了解消费者的需求和竞争对手的动态，以便做出更准确的决策。
二、过度自信导致的失误过度自信是管理层决策中常见的失误之一。
管理者可能会因为自身经验和成就而过度自信，从而忽视了其他可能的因素。
例如，某企业的管理层在市场份额连续增长的情况下，过度自信地扩大了生产规模，结果市场需求突然下滑，导致了大量的库存积压和资金压力。
为了避免这种失误，管理层应该保持谦虚的态度，不断学习和适应变化的市场环境。
三、缺乏有效沟通导致的失误缺乏有效沟通也是管理层决策中常见的失误之一。
在企业内部，不同部门之间的沟通不畅通，容易导致信息的滞后和误解。
例如，某企业的销售部门与生产部门之间缺乏有效的沟通，导致生产计划与销售预测不匹配，造成了生产过剩或者库存不足的问题。
为了避免这种失误，管理层应该加强部门之间的沟通和协作，建立有效的信息共享机制。
四、缺乏风险意识导致的失误缺乏风险意识也是导致管理层决策失误的重要原因之一。
管理者可能会过于追求短期利益，而忽视了潜在的风险。
例如，某企业为了迅速扩大市场份额，采取了过于激进的价格策略，结果引发了竞争对手的报复性措施，导致了市场份额的大幅下降。
为了避免这种失误，管理层应该加强风险评估和管理，制定合理的风险控制策略。
五、缺乏团队合作导致的失误缺乏团队合作也是管理层决策中常见的失误之一。
在决策过程中，如果管理者过于独断独行，容易忽视其他团队成员的意见和建议。
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新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。
如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。
于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。
而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。
那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。
而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。
我想，这是他们决策失败的致命部位。
他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化涵。
尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。
他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。
挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。
然后再去做策略的研究、制定与实施。
结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。
他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。
可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。
新产品的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。
任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小围、小市场、小地域试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而可口可乐显然跨越了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来的经典可乐。
并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有些滑稽。
他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做法。
这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。
而且我们发现在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多数还有一个陷阱需要我们去防备，究竟新产品能否跨越这个陷阱，我们需要时时提高警惕，以便尽早采取措施。
可口可乐公司面对消费者激烈的回应，无奈之下狼狈地退出市场，接受了消费者愤怒、无情、犀利的批判与否定。
通过这个事实，你得到了些什么？你受的启发是什么呢？我们从消费者的抱怨声中可以窥见：“可口可乐曾是美国的一个象征，但现在却像是一个多年的老朋友忽然背叛了自己。
”这显然不仅仅是一个新产品的问题，也是一个品牌管理的问题。
我们在推出一个新产品之前，要全面分析自身产品与品牌、消费者与竞争对手的情况，做到“知己知彼，百战不殆”。
首先要搞清本公司产品的属性特征、定位是什么;目标顾客是那些；哪些人的购买形成公司销售额和利润的最主要贡献；顾客基于什么原因选择购买本产品；他想得到的并且可以得到的价值、利益是什么。
这种价值与利益不能单纯地从产品的核心与形式层面去考虑，也要深入到延伸与期望等更高的层次；不仅仅应该顾及到产品的功能与经济价值，同时也要顾及到它带给消费者的心理价值。
所以我们要全方位地挖掘消费者的购买理由。
这时，我们不免怀疑可口可乐在做口味测试时，所选择的测试人群是否是本产品的目标顾客，还是把相当一部份的年轻人包括进来。
如果这样的话，百事可乐已经在年轻人当中塑造了一个清晰明确的正适合他们的新定位、新观念，可口可乐再想去与百事争夺，必定是徒劳无功的。
老可口可乐的定位是“经典的、传统的”，他的主要顾客是一些上年纪的中老年人，它的品牌背后代表的市美国文化与传统的消费习惯。
这些人购买可口可乐不只是为了味道，更是源于一种心理上对其的归依与亲近，是对美国文化的认可与崇尚，是对传统价值的尊重，也是对过去岁月的一种追忆与思念。
老可乐已经成为他们以物寄情的一个载体，成为他们生活中、心理上不可抹煞的一个重要组成部分。
所以基于这一点，我们又可以想到：老可乐的市场永远不会消弭，会永远存在下去，而且其市场空间会一直广阔着。
所以我们不要自断肢体，不能把已经培植的大树亲手连根拔起。
我们不要改变配方，不要改换新可乐，而一旦这样做了，必将是一个多么愚蠢到无可复加的地步！就像一个农民放弃了挖自己底下埋满黄金的土地，而去挖掘别人埋满煤炭的土地。
这是基于产品、品牌与消费者所做的分析，下一步就应该去分析竞争对手了。
要弄清楚竞争对手的产品定位、目标市场、品牌涵、促销手段和分销渠道等诸多方面，搞清楚对手产品与我们的产品有哪些联系和差异，我们的定位有何区别、我们的促销方式上有什么不同等。
此外，我们要客观地意识到：我们不可能把产品覆盖到整个市场中，我们无法满足各种类型的消费者的需要，我们所能够做的就是要满足某一类人、某一族群的需要。
企图满足所有人的需要是行不通的，也是愚不可耐得，因为众口难调。
与其花很多时间与精力去挖很多浅井，还不如用同样的时间与精力去打造一口深井，因为集中于聚焦的力量才会更大，就像不必用很大的力气就可以把钉子钉到木板里，凸透镜可以聚集分散的光线把东西点燃一样。
包揽与照顾好我们头顶上属于自己的一片天空就万事大吉了。
所以，我们永远不要担心竞争对手的出现，在自由化竞争的市场经济中，我们不可能永远独霸天下，永远占据武林第一，所以担心竞争对手的存在纯粹是杞人忧天，庸人自扰。
百事可乐的市场份额的不断攀升是因为其鲜明而独树一帜的定位：百事新一代，其苗头直指年轻人。
而且用时尚的、炫极酷极的、朝气蓬勃的、激情似火的影视明星做代言与广告宣传，显然给百事注入了无限的生机与活力，赢得了广大年轻人的青睐与认可。
这才是百事可乐份额扶摇直上的真正原因，而非只是它的口味独到，更优于可口可乐。
所以可口可乐只是把目光集中在口味上，必然是有失偏僻、南辕北辙了。
我想，如果当时可口可乐公司慎重的考虑了这些因素，就不至于会闹出新可乐上市失败的闹剧了。
领导决策案例分析案例：某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。
用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：(1)此案例反映了领导决策息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。
(4)没能把人的问题放在首要地位。
领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。
如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。
发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。
用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：(1)此案例反映了领导决策息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。