绩效平衡卡
医院绩效考核平衡记分卡
考核维度财务指标科室※患者医护质量40%10%35%考核指标业务饱和率出院人次药收比中药使用比抗菌药物使用比自费药使用比青霉素使用比人均出院费用出院患者综合满意率出院患者回访率病历书写完成率三级查房完整率疑难、危重、死亡病历讨论交接班合格率知情允许签字制度合理使用抗生素手术先后诊断符合处方合格率手术分级管理制度执行标准值3.8 万8135%10%38%1.5%1.0%270090%100%100%100%100%100%100%100%≥95%≥95%100%标准分123555325551022223121考核说明1、系统提供数据，根据指标值的表现，考核系统以赋分形式表征考核结果2、业务饱和率实际值等于标准值，得满分；实际值每大于标准值0.1个百分点，加0.1分；实际值每小于标准值0.1个百分点，扣0.1分。
3、出院人次每少1人次，扣0.2分；每增加1人次，加0.3分；人均出院费用小于等于2700元时，得满分；大于2700元时，扣0.2分；4、药收比每下降0.1个百分点，加0.1分，最多不超过5分；大于标准值时，每上升0.1个百分点，扣0.1分，扣完为止4、中药使用比每月完不成指标，每降低1%，扣科室绩效0.5分，每升高1%，加1分。
5、抗菌药物使用比每升高1%，扣0.5分；每降低1%，加0.5分6、自费药使用比每升高1%，扣0.5分7、青霉素使用比每降低0.1%，扣0.5分。
8、项目总得分不能超过各指标的标准分之和。
备注：业务饱和率和出院人次上不封顶，下不保底；新开展项目，费用过大，经医院审批，不计均费。
收费处(出院结算)发放出院患者满意度调查问卷并回收并交由办公室统计满意度得分，统计后形成满意度统计报表，大于或者等于90%，得满分；每降低1%，扣0.2分，扣完为止。
科室出院患者每月做好出院患者回访名单记录，并定期上报，办公室随机抽查10位回访患者名单进行复核，复核结果告知相关临床科室负责人，每抽查出一例扣0.5分；若未抽查到，实际得分为满分1、浮现丙级病历每一份扣甲级病历率10%；乙级病历每一份扣甲级病历率3%。
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
绩效目标设定-平衡计分卡
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案例二：某零售企业的客户满意度提升计划
总结词
该零售企业通过平衡计分卡设定了客户 满意度、员工满意度、财务指标等维度 的绩效目标，成功提升了客户满意度。
VS
详细描述
该企业首先确定了客户满意度、员工满意 度、财务指标等维度的具体目标，然后为 每个维度设定了具体的绩效指标。在实施 过程中，企业注重员工培训和内部沟通， 确保员工了解并认同这些目标。通过这种 方式，企业成功地提升了客户满意度，增 加了市场份额。
员工参与度低是平衡计分卡实施过程中的一大挑战，可能导致目标设定不合理、 实施效果不佳等问题。
详细描述
员工参与度低的原因可能包括员工对平衡计分卡的理解不足、缺乏激励措施、 沟通不畅等。为了提高员工参与度，企业需要加强培训和宣传，建立激励机制， 鼓励员工参与目标设定和实施过程。
指标选择不合理
总结词
指标选择不合理是平衡计分卡实施过程中的另一大挑战，可能导致目标难以实现 、考核不公等问题。
05 平衡计分卡案例研究
案例一：某制造企业的平衡计分卡应用
总结词
该制造企业通过实施平衡计分卡，实现了从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效管理，提高 了整体业绩。
详细描述
该企业首先确定了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的具体目标，然后为每个维度设定了具体的 绩效指标。在实施过程中，企业定期对员工进行培训，确保员工了解并认同这些目标。通过这种方式，企业成功 地提高了整体业绩，并实现了可持续发展。
平衡计分卡的重要性
战略导向
平衡计分卡将组织的战略目标与 日常业务活动相结合，确保组织 在实现短期利益的同时，长期战
略目标也得以实现。
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。
它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。
在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。
在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。
本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。
本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。
本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。
A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。
平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。
财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。
客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。
内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。
平衡积分卡绩效考核方法技巧
平衡积分卡绩效考核方法技巧有很多的公司都会制定绩效考核的制度，然而一些的公司都不清楚绩效考核是如何制定的。
下面为您精心推荐了平衡积分卡绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
平衡积分卡绩效考核方法第一、企业应用平衡积分卡，对企业战略目标进行初步分解，找出保证战略得以有效实现的关键因素。
第三、根据年度工作重点，结合各部门的职能，部门经理将关键因素作为职工级关键考核指标分解落实到个人，不易落实到个人的落实到基层组织。
当然，这过程中含有大量经理与员工的充分沟通交流的工作，部门经理做好本部门的KPI 体系后，填写部门的年度工作计划表，在年度工作计划表中，会列出部门工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等相关内容。
第四、在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门的年度KPI，通过这样一个过程，将企业的战略目标分解到各部门，并由各部门经理分解落实到个人或基层组织，从而实现了企业战略目标自上而下的传递，为战略目标的实现打下坚实的基础。
平衡积分卡绩效考核注意事项1、基于平衡积分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。
因为企业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战略。
所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中扎根发芽，而这芽就是企业的文化。
synyyy公司宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的CEO MAKKSTIFEK说："创造一个绩效激励型组织最终是一种文化。
"2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。
企业从文化基础角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。
而基于平衡积分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评，而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这样的KPI体系是短命的，没有前途的。
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡记分卡绩效表(带公式,以总经理为例)
1.466666667
5%
总计
员工发展 培训完成率
10%
100%
平衡计分卡考
考核指标确认
填写者使用指南： 1、此BSC平衡记分卡考核表为5分制表格，各指标考核得分项与总计分项最高为5分，最低为1分（已设公 2、填表者只需填写实际完成值即可。 人力资源使用指南： 1、当实际值等于或优于挑战值时，考核结果按5分计算 2、当实际值等于或劣于否定值时。考核结果按1分计算 3、当实际值劣于挑战值且优于目标值时，考核结果计算方法为:
挑战值
110% 100% 30% 98% 15% 110% 97% 90% 100% 100%
指标值 目标值
100% 95% 20% 95% 10% 100% 95% 85% 98% 95%
否定值
80% 85% 10% 90% 0% 90% 90% 70% 95% 80%
考核结果确认
格，各指标考核得分项与总计分项最高为5分，最低为1分（已设公式），3分为目标达成，考核及格
核结果按5分计算 核结果按1分计算 时，考核结果计算方法为:
考核者 考核时间
实际完成值
100% 95% 20% 95% 10% 100% 95% 85% 98% 95%
考核得分
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
，考核及格
考核者 被考核者
加权后得分 数据来源
0.3 0.45 0.45 0.3 0.3 0.3 0.3 0.15 0.15 0.3
平衡计分卡考核表(BSC) 总经理
考核者 考核时间
实际完成值的计算方式
实际完成额÷计划额 实际回款额÷计划回款额 利润额÷销售额 顾客满意率为100%，无客户投诉，满分；凡投诉一次项， 扣1分。 增加量/上期量 1-超额成本量/计划量 合格产品数量/产成品数量 1－员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数） *100% 员工满意率100%，满分；下降2％，扣1分。 （实际完成数÷计划数） 5
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理平衡计分卡是绩效管理领域的核心工具，它可以帮助组织定义和实现长期战略目标的过程，同时跟踪并识别内部业务流程和组织内部资源的优化。
本文将详细介绍如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
1. 明确战略目标和指标平衡计分卡的第一步是明确战略目标和指标。
在这个阶段，组织需要考虑的事情包括：a. 围绕组织的长期目标和使命定义然后在平衡计分卡中写入战略目标。
b. 开发一个指标系统，用于衡量组织的业务绩效，同时确保没有重复的指标，并确保每个部门都有明确的目标。
c. 确定每个指标的权重，以帮助组织更加专注于最重要的绩效指标。
2. 设计绩效循环实施平衡计分卡需要设立一个绩效循环。
这个循环包括以下四个基本环节：a. 策略制定：指定绩效指标，确定组织的长期战略和目标。
b. 数据收集：搜集数据，以监控绩效指标，并识别结果差距。
c. 分析评估：分析数据，识别问题和机会，以开展改进工作。
d. 改进措施：设计有效的改进措施，并反馈到战略指标和组织目标上。
3. 适当应用平衡计分卡不仅可用于总体战略目标的制定，也可以用于更小的，更具体的绩效管理目标。
a. 沟通：与员工进行沟通，并确保全体员工理解组织的长期战略和目标，并知道他们自己在完成这些目标中扮演的角色。
b. 数据收集：搜集有关业务绩效的数据信息，其中包括成本、销售、人员流动和市场占有率等。
c. 明确目标：确定你希望通过实施平衡计分卡达到的目标。
d. 绩效考核：评估员工的绩效，以确保他们的目标与组织战略目标保持一致，并将这些结果用作员工绩效考核的依据。
4. 集成计划管理平衡计分卡绩效管理工具需要与其他计划管理方法集成，以更全面地管理组织内部的风险和机会。
a. 集成考核和奖励：将绩效管理与奖励关联起来，以激励员工走上组织战略目标的路。
b. 集成问题解决：将指标系统与问题解决方法集成起来，以确保绩效差距能够及时得到解决。
c. 集成投资决策：将指标与投资决策联系起来，以确保组织的投资决策相同并连续，以实现组织的长期战略目标。
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G-C-01
数据来源
反映了企业在商业活动中的信誉。
设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。
问卷调查
月度或季度测度
XZQH
指标名称
指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注
供应商信息 更新率
指标属性 渠道能力 指标编号 G-C-02 数据来源
反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。
是评价企业资产利用效率的重要指标，
设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作
为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。
销售收入（净额）/平均流动资产总额
季度测度
指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注
平均帐期
指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01
指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。
32
指标测度
测度时间 备注
(当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度
指标名称
指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注
供应商 满意度
指标属性 组织效率 指标编号
指标编号 F C
数据来源一栏中符号与部门的对应说明：
数据来源
数据编号
数据来源
XZBG
XZRL
XZWL
XZQH
XZTZ
XZGL
SJB
JHCW
YJ
指标类别名称 运营类指标 学习与成长类指标
指标编号 P L
数据编号 ZCZC ZCCG KFYY JRJR PP SJ JL YW ZJ
数据来源
数据编号 YYTB YYDS YYSC YYWL YYJD YYSM YYPS YYWY YYLX
反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。
设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。
(办公费+电话费+交通费)/人
月度或季度测度
指标名称
指标诠释
指标目的 指标测度 测度时间 备注
销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01
数据来源 JHCW
数据来源
JHCW
31
指标名称
指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注
销售收入 计划完成率
指标属性
组织能力
指标编号
X-F-05
数据来源
JHCW
反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场
的预测能力。
设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。
指标名称
指标诠释
指标目的
指标测度 测度时间 备注
营销费用 贡献率
指标属性
营销效率
指标编号 X-F-03 数据来源
JHCW
反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。
设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策
略的有效性和促进组织创新。
反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反映出企业的市场表现、服务(产品)的
市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。
设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。
（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入
月度或季度测度一次
指标名称 指标诠释
设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使
财务的技能不断提升。
（同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径)
年度测度
30
备注
指标名称
指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注
人均可控 费用
指标属性
控制能力
JHCW、 指标编号 R-F-01 数据来源
XZRL
设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依据。
(当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费
月度或季度测度
指标名称 指标诠释
指标目的
指标测度 测度时间 备注
商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源
XZQH
反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。
三、内容：
财务类指标：
计划费用支 指标名称
出率
指标属性
组织效率
指标编号
B-F-01
数据来源
指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。
指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。
指标测度 实际费用/目标计划费用
测度时间 月度测度
JHCW
反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。
设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。
每笔累计付款时间/笔数合计
季度或半年测度
数据来源
JHCW
指标名称 指标诠释 指标目的
指标测度 测度时间
平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-02 数据来源
SJ
反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。
管理、经营效率。
设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。
利润总额/成本费用总额
29
测度时间 备注
季度测度 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。
指标名称
指标诠释
指标目的 指标测度 测度时间 备注
关键商品的 周转次数
设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。
(采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值
月度或季度测度
采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值
JHCW
指标名称
指标诠释 指标目的 指标测度 测时间 备注
单位建筑
面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 数据来源
JHCW
支出费
反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。
力、运营管理等各种能力的协同性。
设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。
销售成本/平均存货成本
季度或半年测度
指标名称
指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间
备注
采购成本 的下降率
指标属性
控制能力
指标编号
C－F-02
数据来源
反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。
累计销售收入/当期销售收入计划
月度或季度测度
未完成公式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划
指标名称
指标诠释
指标目的
指标测度 测度时间 备注
系统人均毛利 增长率
指标属性
组织效率
指标编号 X－F-06 数据来源
JHCW
反映系统组织的效率，同时也反映组织成员的行为效率，反映人力资源与组织效益的关系。
营销费用/销售收入
月度或季度测度
营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用
指标名称 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-04
指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注
反映企业总体的经营能力 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 月度或季度测量指标测度 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。
指标属性
经营 能力
指标编号 G－F-01 数据来源
JHCW
反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现
企业的经营效益的提高。
设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。
关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%)
月度或季度测度
市场规模、销售规模的增长。
（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量
33
测度时间 季度测度 备注
指标名称 指标诠释 指标目的
指标测度 测度时间 备注
签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C-01 数据来源 SJB 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务增 长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 月度与季度测度
设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升来
提高组织产出。
（当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准
每季度测度
此指标适用于销售族
指标名称
指标诠释
指标目的
指标测度 测度时间 备注
应收帐款 周转率
指标属性 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源
JHCW
反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。
采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、
硬件设备费）/部门费用/人；
季度或半年
指标名称
指标诠释
指标目的 指标测度 测度时间 备注
存货周转 率(次)
指标属性
控制能力