绩效维度参考
kpi绩效考核四个维度
KPI绩效考核四个维度在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的工作。
通过对员工的绩效进行评估和考核，企业可以了解员工在工作中的表现和贡献，并据此制定激励措施和培训计划。
KPI（Key Performance Indicator）是一种用来度量和评估绩效的指标，它可以帮助企业更加客观地了解员工的绩效情况。
在KPI的绩效考核中，主要有四个维度需要考虑。
本文将分别介绍这四个维度，并阐述它们在绩效考核中的作用。
维度一：工作完成情况工作完成情况是KPI绩效考核的首要维度之一。
在绩效考核中，我们需要评估员工在工作中任务的完成情况。
这包括考察员工对工作任务的理解程度、任务的准时完成情况、任务的质量以及工作中的主动性等。
对于这个维度的考核，我们可以使用一些具体的指标来衡量，比如任务完成率、任务质量评估等。
通过对工作完成情况的考核，企业可以了解员工在工作中的责任心和工作能力，并据此制定合理的工作安排和培训计划。
维度二：工作效率工作效率是KPI绩效考核的第二个重要维度。
在绩效考核中，我们需要评估员工在工作中的效率和工作能力。
这包括考察员工在单位时间内完成的工作量、工作的高效性、工作中的协作能力等。
对于这个维度的考核，我们可以使用一些具体的指标来衡量，比如工作量评估、工作效率评估等。
通过对工作效率的考核，企业可以了解员工在单位时间内的产出能力，并据此优化工作流程和激励机制。
维度三：团队合作团队合作是KPI绩效考核的另一个重要维度。
在现代企业中，团队合作能力对于实现企业的长远发展和目标至关重要。
因此，在绩效考核中，我们需要评估员工在团队合作中的表现和贡献。
这包括考察员工在团队合作中的主动性、沟通能力、协调能力等。
对于这个维度的考核，我们可以使用一些具体的指标来衡量，比如团队评估、领导评估等。
通过对团队合作的考核，企业可以了解员工在团队中的角色和贡献，并据此制定合理的团队组织和激励措施。
维度四：自我提升维度四是KPI绩效考核的最后一个重要维度，也是最具挑战性的一个。
绩效维度参考
表2-1A 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）
考核期间：年月至年月
表2－1-F1 管理人员管理绩效评定表
表2-2B 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表考核期间：年月至年月
表2-2F态度考核指标评定表
表2-3 工勤人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月
表2-4 中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间：年月至年月
表2-6 工勤人员能力考核评分表——（是否需要）考核期间：年月至年月
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被
考核者和直接上级在协商的基础上确认。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人在季度末自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理
绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情
况统计计算出所有人的综合得分。
表2-1C 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表
表2-2A 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表。
职能岗位绩效考核管理维度5篇
职能岗位绩效考核管理维度5篇通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现。
下面是由我给大家带来的职能岗位绩效考核管理维度5篇，让我们一起来看看!职能岗位绩效考核管理维度篇11、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，依据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时依据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异;2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责：3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段(如年终奖、专项奖等)。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。
(岗位价值分析评估略)5、岗位职级划分5.1 公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级(A)：集团总经理;二层级(B)：高管级;三层级(C)：经理级;四层级(D)：副理级;五层级(E)：主管级;六层级(F)：专员级。
综合素质能力维度绩效考核评分标准
4、评定标准达到D级，即：远低于目标时，此项考核得满分为目标的60%；
口头沟通（5）
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听（聆听）（5）
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力（2）
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和努力方向
激励（3）
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望（2）
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
护理绩效考核的五个维度
护理绩效考核的五个维度
护理绩效考核的五个维度通常包括以下内容：
1. 护理质量：护理质量是护理绩效考核的重要维度之一。
它包括护理操作的正确性、护理记录的完整性和准确性、患者的满意度等方面。
2. 护理安全：护理安全是指在护理过程中，患者不受到任何伤害和损失。
护理安全包括防止患者跌倒、防止患者受伤、防止患者感染等方面。
3. 护理效率：护理效率是指护理人员在规定时间内完成的工作量。
它包括护理操作的速度、护理记录的效率、患者的康复速度等方面。
4. 护理态度：护理态度是指护理人员对待患者的态度和行为。
它包括护理人员的礼貌、耐心、关心和爱心等方面。
5. 团队合作：团队合作是指护理人员之间的合作和协作能力。
它包括护理人员之间的沟通、协作、互助和团队精神等方面。
以上五个维度是护理绩效考核的基本维度，不同医院或医疗机构可能会根据具体情况进行适当调整。
护理绩效考核的目的是提高护理质量、保证护理安全、提高护理效率、改善护理态度和加强团队合作，从而提高患者的满意度和医疗机构的竞争力。
绩效考核指标参考明细
1、指标集长2、考核措施及属性评分方法说明（1）目旳参照法措施简介：按照这个指标每个科室实际完毕旳工作成果，参照这个指标旳目旳值进行比较，运用比较系数剩以100，转化为指标得分。
此种措施可以超过满分。
公式：★趋高指标（正向指标）：A）指标得分=实际值/目旳值×100★趋低指标（反向指标）：A）指标得分= （2－实际值/目旳值）×100投书目旳有关参数设立规定：A）1个参照值：目旳值。
（2）扣分法措施简介：按照这个指标每个科室实际完毕旳工作成果，参照这个指标旳目旳值进行比较，根据指标值旳变化，按照设立旳评分原则对指标进行扣分。
此种措施不能超过满分。
公式：★趋高指标（正向指标）：A ) 当指标值<= 目旳值时：指标得分= 满分－（目旳值－实际值）/扣分量×扣分分值B）当指标值> 目旳值时：指标得分=满分+（目旳值－实际值）/扣分量×扣分分值收入目旳20万少一万加1★趋低指标（负向指标）：A）当指标值>= 目旳值时：指标得分= 满分－（实标值－目旳值）/扣分量×扣分分值B）当指标值< 目旳值时：指标得分=满分+（实标值－目旳值）/扣分量×扣分分值投诉有关参数设立规定：A）1个参照值：目旳值。
B）评分原则：扣分量、扣分分值。
（3）区间法措施简介：针对趋高指标（正向指标）、趋低指标（反向指标）设立相应指标基准值，目旳值，最佳值，将指标值划分4个指标得分区间，针对趋中指标设立相应指标基准值下限、目旳值下限、最佳值、目旳值上限、基准值上限，将指标值划分6个指标得分区间，对每个区间设立相应旳得分原则。
当指标值落在不同旳区间时，按照所在区间旳评分原则进行指标分数评估。
此种措施可以灵活设立分数范畴，可以超满分，也可以不超过满分。
区间阐明：公式：★趋高指标（正向指标）：A）区间1计算措施：当实际值< 基准值时：指标得分= 最低分B）区间2~3计算措施：指标得分= 分数下限+（分数上限－分数下限）*（实际值－指标值下限）/（指标值上限－指标值下限）C）区间4计算措施：当实际值> 最佳值时：指标得分= 最高分★趋低指标（反向指标）：A）区间1计算措施：当实际值> 基准值时：指标得分= 最低分B）区间2~3计算措施：指标得分= 分数下限+（分数上限－分数下限）*（实际值－指标值下限）/（指标值上限－指标值下限）C）区间4计算措施：当实际值<= 最佳值时：指标得分= 最高分★趋中指标：A）区间1计算措施：当实际值< 基准值下限时：指标得分= 最低分B）区间2~5计算措施：指标得分= 分数下限+（分数上限－分数下限）*（指标值下限－实际值）/（指标值上限－指标值下限）C）区间6计算措施：当实际值> 基准值上限时：指标得分= 最低分有关参数设立规定：I、趋高指标（正向指标）或趋低指标（负向指标）：A）3个指标参照值：基准值，目旳值，最佳值B）4个区间分值：区间1分数、区间2分数、区间3分数、区间4分数。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；
⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；
⑶主持企业管理者绩效管理培训会；
⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；
⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；
⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；
⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：
⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；
评价纬度八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度对绩效管理体系有效的评价进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望能对企业建立更加有效的绩效管理体系起到帮助作用！
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
绩效考核维度及标准
绩效考核维度及标准
在绩效考核过程中，需要从多个维度对员工的表现进行全面评估。
以下是常见的绩效考核维度及标准：
1. 任务完成情况
任务完成情况是衡量员工工作最基本和最重要的指标之一。
考核标准包括：是否能按时完成工作任务、任务完成的质量以及任务完成的结果是否符合预期。
2. 工作质量
工作质量是员工在工作中所表现出的专业水平。
考核标准包括：工作的准确性、细致性、工作效率等。
3. 工作效率
工作效率是衡量员工在完成工作任务时所需要的时间和资源。
考核标准包括：是否能合理安排时间、是否能有效利用资源、是否能快速适应新环境和新任务等。
4. 工作态度
工作态度是员工在工作中所表现出的态度和行为。
考核标准包括：工作的认真程度、主动性、责任感、遵守纪律等。
5. 团队合作
团队合作是衡量员工在团队中与他人合作的能力和贡献。
考核标准包括：是否能积极与他人协作、是否能承担团队中的责任、是否能积极参与团队活动等。
6. 创新能力
创新能力是衡量员工在工作中提出新思路、新方法的能力。
考核标准包括：是否能积极提出新的想法和解决方案、是否能不断探索新的领域等。
7. 客户满意度
客户满意度是衡量员工在服务客户过程中所表现出的能力和效果。
考核标准包括：客户对员工服务的满意度、是否能积极解决客户问题等。
8. 学习成长
学习成长是衡量员工在工作中不断学习和提高自身素质的能力。
考核标准包括：是否能主动学习新知识和技能、是否能不断提高自身能力等。
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A
B
C
D
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
表2-2B一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表
考核期间：年月至年月
考核人姓名
部门
岗位
季度
态
度15%
序号
指标/
权重
同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性3.75%
签字：
年月日
表2-1-F2管理人员周边绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
A=100
B=85
C=70
D=50
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
A
B
C
D
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
A
B
C
D
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
倾听
书面沟通
判断和决策能力4%
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力4%
准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能10%
考核人
签字：
年月日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。
表2-6工勤人员能力考核评分表——（是否需要）
考核期间：年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
年度
能力
30%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
表2-1C中高层管理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间：年月至年月
考核人
姓名
考核人部门
岗位
□季度
□年度
周
边
绩
效
30％
序号
指标/
权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
1
主动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈及时
5
服务
质量
考核人
签字：
年月日
备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属发展
A
B
C
D
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
考核期间：年月至年月
被考核人
姓名
部门
岗位
□季度
管
理
绩
效
10%
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2.5%
2
工作分配
2.5%
3
下属发展
2.5%
4
管理力度
2.5%
考核人
签字：
年月日
表2－1-F1管理人员管理绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
A
B
C
D
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
表2-3工勤人员绩效考核直接上级评分表
考核期间：年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
季度
绩
效
任务绩效70%序号源自指标权重完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度30%
1
积极性
7.5%
2
协作性
7.5%
3
责任心
7.5%
4
纪律性
7.5%
考核人
签字：
年月日
表2-4中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
能力30%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力3%
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力5%
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力3%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力3%
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力3%
表2-1A中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
□季度
绩
效
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务绩效50%
1
2
3
4
5
管理
绩效
10%
1
沟通效果
2.5%
2
工作分配
2.5%
3
下属发展
2.5%
4
管理力度
2.5%
考核人
签字：
年月日
表2-1B中高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
表2-2A一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表
考核期间：年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
季度
绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度15%
1
积极性
3.75%
2
协作性
3.75%
3
责任心
3.75%
4
纪律性
3.75%
考核人
准确性
效率
计划和组织
专业知识技能10%
考核人
签字：
年月日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。
表2-5一般人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间：年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
年度
能力
30%
指标/权重
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力4%
建立关系
团队合作
敏感性
影响力4%
说服力
影响能力
沟通能力4%
口头沟通
2
协作性3.75%
3
责任心3.75%
4
纪律性3.75%
考核人
签字：
年月日
备注：
表2-2F态度考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标