苏宁云商组织结构新变化
苏宁电器组织结构
苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析
摘要从2010年以来，传统商业零售商巨头们在中国的发展由于电子商务的茁壮成长以及其强大的对于商业方面的渗透能力，陷入了前所未有的困境之中。
身为全国最大的龙头零售企业的苏宁云商顺应时代的发展，大力发展线上线下业务，全面实现新的O2O零售模式。
本篇论文，以盈利能力理论知识为基础进行讨论，将苏宁云商的盈利能力作为研究对象，以盈利能力的四项指标——销售毛利率、销售净利率、总资产报酬率、成本费用利润率为基础，分析总结其各项指标的变化情况，由此得到的结论是：“互联网+”时代下，转型后的苏宁云商盈利能力虽有所提升，但是缺乏持续性，总的来说盈利水平降低，仍然需要不断发展完善其云商平台。
之后本文中也对增强苏宁云商的盈利能力提出了一些建议，希望可以为传统零售业巨头们在“互联网+”时代中转变经济形态，提高与发展经济能力提供些参考。
关键词：苏宁云商；电子商务；盈利能力AbstractSince 2010, the development of traditional commercial retailers in China has been in an unprecedented predicament due to the robust growth of e-commerce and its strong penetration into the business. As the largest leading retail enterprise in China, suning commerce complies with the development of The Times, vigorously develops online and offline businesses, and comprehensively realizes the new O2O retail model. This paper, based on the profitability of theory are discussed, the Su Ningyun business's profitability as the research object, by four indicators of profitability, sales gross profit margin, net interest rate, return on total assets, cost, profit margin, on the basis of analysis to summarize the change situation of each index, thus the conclusion is: the era of "Internet +", after the transformation of Su Ningyun businessprofitability is improved, but the lack of continuity, lower overall profit, still need to constantly developing its cloud platform. After that, this paper also puts forward some Suggestions to enhance the profitability of suning cloud business, hoping to provide some references for the traditional retail giants to change their economic forms and improve and develop their economic capacity in the era of "Internet +".Key words: Suning cloud business；E-commerce；Profitability目录第一章绪论 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.2 研究内容及方法 (2)第二章文献综述 (4)2.1国外文献综述 (4)2.2国内文献综述 (5)第三章企业盈利能力相关理论概述 (6)3.1 企业盈利能力的含义 (6)3.2 影响企业盈利能力的因素 (6)3.3企业盈利能力的各项指标 (7)第四章“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析 (9)4.1“互联网+”简介 (9)4.2 苏宁云商简介 (9)4.3苏宁云商的盈利模式 (10)4.4苏宁云商盈利能力分析 (10)4.5苏宁云商盈利能力问题分析 (14)第五章对苏宁云商盈利能力提升的建议 (16)5.1加强成本管理 (16)5.2大力发展线上业务 (16)5.3合理控制费用支出 (16)5.4加速抢占农村消费市场 (17)第六章研究结论 (18)参考文献 (19)致谢......................................................................................................................... . (20)第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，由于互联网和电子商务的茁壮成长，使得人们对于线上消费的热情持续高涨，更多的零售公司开始尝试O2O模式并开放线上以及线下两种渠道。
苏宁云商的财务报表分析
9/18/2006
(3)总资产报酬率 苏宁云商的净利润在 2009 年至 2011 年 持续平稳上升，而在2012年及 2013 年急剧 下降，2014 年略有回升。苏宁自 2012 年以 来的调整战略，扩大投资，其在转型阶段初 期涉猎的金融、百货等行业尚未形成规模经 济。特别是 2013 年，利润总额仅为 1.44亿 人民币，同比下降了 95.5%。同时增发股票， 贷款以筹集资金，满足其大幅度投资的需求， 总资产随所有者权益及负债的增多而增多。
9/18/2006
苏宁云商的存货周转率逐渐呈下降趋势，从 2009 的 8.58 下降为 2013 年的 5.03，2014 年上 半年为 2.52，说明苏宁的存货流动性逐步下降， 企业的变现能力逐渐降低。 从苏宁云商的存货情况来看 , 发现 2009 年 至 2013 年的存货数量逐年上升 ,2009 年为6， 326,995,000，上升为 2013 年 18,258,355,000。 这与苏宁云商近几年来大量投资建立物流基地 , 增 加存储能力有关。因此，当苏宁物流基地全面建 成 , 快递业务全面投入使用之后 , 其存货周转率将 会达到一个正常状态。苏宁总资产周转率近几年 也呈下降趋势 ,2014 年上半年为0.63,而2009年为 2.03 ,资产运营水平有待强化。
9/18/2006
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9/18/2006
此外，苏宁云商的利息保障倍数区间在 0.97 倍至 22.7 倍之间。2012 年以前其利息 保障倍数，超过行业均值的 6 倍，说明此期 间苏宁的经营利润用于偿还利息的能力非常 好。但此指标仅能说明苏宁能够保证偿还每 年负债所带来的利息，2013 年由于苏宁易购 发生亏损，致使这一指标降到仅为0.97 倍， 偿债能力不断下降。 结合此三指标，苏宁大量举债并占用供应 商资金，带来了巨大的财务风险。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
苏宁云商集团资本结构问题与优化对策
2021年9期总第942期ASP （是指企业只需要一台电脑就可以实现企业的会计电算化）进行会计核算，ASP 应用服务提供便捷的网络办公环境，这为民营中小企业提供了很大的便利。
而中小民营企业仅需支付服务费用，不需要耗费基础岗位设置和人员保障的资金投入。
因此，对于那些规模较小、业务量较少的民营企业来说，创建财务共享中心的效益就不那么明显。
甚至从创建成本上看，是不经济的。
尽管如此，为实现各类企业财务转型的进程，全面实现财务转型，以提高社会经济体会计核算的全面升级，民营中小企业可以根据自身会计核算的特点自行研发或者请第三方研发机构研发适用于民营中小企业财务转型下的共享中心。
3.促进会计人员的自我完善，加快会计人员的转型智能财务的发展使得财务机器人取代人工成为不可避免的一种趋势。
在记账凭证的录入、账簿核对、编制财务报表等传统的财务会计工作中，财务机器人完全可以替代会计人员进行处理。
智能识别、智能审核、智能记账是财务会计转型升级后的智能财务的优势。
减少会计核算人员，增加财务分析、财务决策等管理会计人员。
财务人员必须站在行业未来发展的高度上，努力适应财务会计向管理会计的升级转型，重新寻找自身价值和工作目标定位，适应信息化发展，及时掌握RPA 等计算机及人工智能相关技术，这样不仅可以有效提升会计工作的核算成效，还能让企业的会计人员有足够的时间学习更多的技术，充实自己的知识储备，逐步由电算化下的财务会计转变为智能财务下的管理会计。
实施财务会计的转型对会计人员的最直接的影响，首先是数量上的影响：传统的会计核算在各个岗位上都需要配备大量的会计人员，方能有效地保障完成相应的工作内容。
而实施财务会计的转型后，利用财务机器人进行基础领域的业务处理，在会计基础岗位，不再需要大量的工作人员就可以完成所有的工作内容。
因此，从事会计基础岗位的会计人员，迫切需要更新自己的知识储备，以适应财务转型后的工作岗位要求。
基础岗位会计人员的转型方向主要是业财融合下的业务财务。
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
深度干预型管控模式案例
深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事3C产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司-事业部-子公司的三级管理架构。
集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。
一是合规型治理模式。
集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。
集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。
通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。
集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。
集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。
在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。
集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。
中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。
底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。
通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。
三是合规型内控模式。
富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。
集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。
风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。
四是控制力建设型宏观管理模式。
集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。
浅析由“苏宁电器”到“苏宁云商”的转型影响
良好的服务体验 ，因此对消 费者 的电子 商务购物体 验产生 了积
极影响。 ２ ．４供 应 商
从传统家 电行 业 角度来 说 ，苏 宁更名 引入 云服 务 的概念 ， 目的是不再定位为传统 的零售业态 ，而 是引入更 多的信 息科技 的元 素进来 。苏宁想把 自己打造成 的信息科技 概念加入 传统 的 零售业态 。但是 ，一次更名也并不能代表着苏宁易购不到 ４ ％ 的 市场 份 额 ，就 可 以 挑 战 淘 宝 ４ ０ ％ 以上 的 份 额 ，甚 至 短 期 内 可 以 取代 京东 “ 电子 、电器 ”类网络零售 Ｂ ２ Ｃ龙头的位置 。 对于传统家电连锁 卖场来说 ，转型 应对竞争 是一种普 遍 的 趋势 。据 调 查 ，彩 电这 类 型 的 、 以往 消 费 者 不 愿 在 网上 购 买 的
浅析 由 “ 苏 宁 电器 ” 到 “ 苏 宁云 商 ” 的转 型影 响
张 帆
摘 要 ：随着近年 来家电行业竞争 日趋激烈 ，电商家电销 售也正如 火如荼 的进行。 苏宁电器的发展 面临重 大的挑 战。 本文以 “ 苏 宁 电器 ” 转 型 成 为 “ 苏 宁 云商 ” 为 背景 ，分 析 了本 次 战略 转 型 对其 企 业 内外 部 环境 和 相 关 利 益者 的影 响 ，并 且 对 其如 何 应 对 转 型 过程 和 结果 的 影 响提 出 了相 关建议 。 关键 词 ： 苏宁 云 商 ；转 型 ； 电商
２ ．２苏宁 股 东
苏宁云商董事 长张近东表示 ：苏 宁是社会 化的苏 宁，这是 多年来我们坚持的核心价值观 ，苏宁认为只有企业价值最大化 ， 企业利益才能长久化 。对 于与苏 宁关 系最密切 的利益相关 方之 的供应商 ，苏 宁致力 于建 立多赢供 应链 、实现价值共 享 ，构 建完善服务体 系 、打造一流 购物体验 ，从而推 动整个产业链 的 可持 续 发 展 。 冈此 ，对于供应商来说 ，苏宁持续强化服务供应商 的举 措 ， 进一步创新合作方 式 、精准市场需 求 、服 务 中小供应 商 、加快 平 台开放 、推动行 业建设 。苏 宁对于供应 商的筛选和组 织是苏 宁云商大转型的重 要方 面。这些 都是供应 商可以借 以发展 的契 机 ，通过苏宁云商的转 型过 程 ，供应商获得 了更 多双 赢的合作
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苏宁云商组织结构新变化
苏宁推出云商模式，吸引人的不仅是“云商”概念本身，更是支撑其云商
模式落地的组织再造。
云商概念，如果深入其核心，其实质依旧是“沃尔玛+亚马逊”，依然是一个百货业态的苏宁“去电器化”进程。
孙为民在媒体发布会
上表示：“沃尔玛+亚马逊”虽然可以清晰地表达苏宁的新十年模式，但是毕竟要绕一下，以“沃尔玛”、“亚马逊”概念进行表达，而“店商+电商+零售服
务商”的云商模式，则完全是苏宁自己的表达方式。
此次组织变革是苏宁有史以来最大的一次变革。
从服务的内容到组织架构，其实是苏宁面对飞速发展的电子商务，被市场变化倒逼而来的变革。
苏宁云商
副总裁孟祥胜指出，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织架
构调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。
新增
连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经
营事业群、28 个事业部、60 个大区的新架构。
在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层、总部经营层、地区
执行层；成立市场营销管理总部、服务物流管理总部、财务信息管理总部、行
政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等八
大总部。
在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人
事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
在总部经营层面，成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营
总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，强化专业细分，让各业务单元拥有更多的经营自主权和灵活性。
其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理，包括旗舰店、超级店、生活广场等。
线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，
线上业务分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。
商品经营总部负
责各类商品的经营管理。
苏宁把所有商品统一分成五类：电器类、百货类、日
用品类、图书类和生活服务类。
在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁组织结构调整后的
最大特点。
2013年苏宁把大区、子公司、营运部三级管理缩减为大区、城市终
端两级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务
能力，提升运营效率。
苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由
100多个增加至200多个。
通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖
和精细化运营能力，进一步提升竞争力。
苏宁提出云商模式，意在打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线
上线下虚实结合。
而苏宁的云商系统，包括实体产品、内容产品、服务产品三
大类。
在平台建设上，线下有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场；线上有PC电脑端终端、移动客户端、移动PAD客户端、智能电视和自动终端5种类型。
在产品层面，苏宁进行全品类扩展，不仅包括电器、母婴化妆品、百货、
日用品、图书等实体商品，还将开发数字应用、音乐、游戏、资讯等内容产品，涵盖生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据
服务领域。