中层管理人员转正考核表.doc
合 计
工作成果＋管理行为与态度（总分：100分）
得分
注：1、管理行为与态度考核占综合考核的50%；
中层管理人员转正考核表
突出业绩或较满意工作：
业绩欠佳说明或工作失误分析及认识：
个人改进方向：
行政部意见：
签字
日期：_____年____月_____日
经综合评定为：
(□优 □良+ □良 □良- □中 □一般 □差)
中层管理人员转正考核表
类别
考核项
考核内容
分值
自评
审定分
管理
行为
与
态度
50分
职业素养
诚信、敬业、勤勉、遵章守纪及体力、精力情况
5
工作责任心
工作细致严谨、敢于承担责任、对公司负责、对客户负责、对员工负责
5
工作主动性
策划和创意、工作计划性和预见性、合理化建议情况
5
团队建设
团队文化、团队成长与进步、人才培养、人才梯队、团队成员违纪行为、绩效沟通的及时性与效果、团队核心能力修炼情况
中层管理人员转正考核表
被考核人姓名：
试用期岗位：
考核起止年月：
某有限公司
类 别
重点工作计划内容
目标的实际达成与差异说明
分值
自评
审定分
工作
成果
50
分
重点
工作
计划
完成
效果
非计
划性
工作
完成
情况
注：1、该表必须由被考核人亲自填写；2、非计划工作指领导安排、会议纪要、配合要求等临时性工作安排；3、考核分值由被考核人根据工作重要程度及复杂度等自行设定并进行自评，总分50分；4、审定分由评审小组决定分值，评审小组包括总经理、分管领导、行政部、被考核人的直接上级。
评分标准：
优—超越岗位常规要求(有创新)，并完全超过预期地达成工作目标。
良(+-)—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
中—符合岗位常规要求，基本达成工作目标。
一般—基本符合常规岗位要求，但有所不足，与工作目标有差距。
差—不符合岗位要求，与工作目标存在明显差距。
分管领导意见：
签字：
日期：_____年____月_____日
15
合作与沟通
个人及所领导团队的投诉情况、配合响应及时性、配合态度与质量、沟通主动性及沟通效果
5
效率与创新
果敢、迅速、事件安排科学合理、创新意识和能力、创新成果及处理突发事件情况
5
学习和改进
知识更新、时尚意识、总பைடு நூலகம்与提炼、失误错误的相同相似性
5
基础与细节
基础管理、制度建设与执行、细节把握、工作质量情况
总经理意见：
签字：
日期：_____年____月_____日
依据本次考核，特决定该员工：
[ ]转正____________
[ ]降职为_________________________
[ ]提薪/降薪为____________________
[ ]辞退
中层管理人员考核与聘任方案
中层管理人员绩效考核与聘任方案第一章绩效考核方案 (1)考核方法 (1)中层管理人员绩效考核表 (3)第二章聘任方案 (5)第一章绩效考核方案一、考核目的1、通过中层管理人员考核，鼓励中层管理人员改进工作作风、恪尽职守、开拓创新，提高管理水平和工作质量，进而提升中层管理人员的整体素质和业务水平。
2、激励中层以上管理人员的工作积极性和创造性，促进中层管理人员与公司共同发展，确保公司年度经营目标、发展战略的实现。
3、通过考核做出客观评价，把握中层工作执行和发展潜力，确定中层人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员。
4、为中层管理人员的升资、晋降职、聘任提供依据。
二、指导原则1、以业绩为导向，公平、公正、公开2、任人唯贤、德才兼备，民主评价三、考核方法1、MBO、KPI、360度三种考核方法综合运用，主要考核德、绩、能2、考核内容①、核心目标（30%）A、制定、备案每年末根据公司下一年的发展战略、经营目标及岗位说明书确定本人的年度核心目标1~2项，并分拆到月制定月度核心目标。
部门长（正副职）核心目标由主管经理审批；其他由部门长审批。
核心目标审批后交人力资源管理中心备案。
B、考核每月月初各中层管理人员将上月目标完成情况提交部门长和分管副总。
年度考核时由部门长和分管副总根据年度完成情况，确定目标绩效得分。
C、部门KPI年度平均值低于90%时或者公司的年度经营目标未完成时该项最高得分为80分。
②、上级评价（30%）A、年度工作总结---年度总结表a、工作完成情况（核心目标除外）：关键工作、一般工作完成情况b、问题总结：工作中的不足与问题、相应的改进措施c、思考与建议：对部门管理/公司发展的思考与建议d、工作计划：下一年度工作计划B、德、绩、能评价---德绩能评价表③、同级互评（40%）---同级互评表全公司中层管理人员从德、绩、能方面客观公正进行互评。
④、下属评价---下属评价表（条件成熟时实施）？下属代表2~5人从德、绩、能方面进行评价，若有不同层级的下属，各层级都要有代表。
中层管理人员绩效考核制度(中层领导绩效考核表)
中层管理人员绩效考核制度（中层领导绩效考核表）下面是我收集的中层管理人员绩效考核制度（中层领导绩效考核表），供大家赏析。
中层管理人员绩效考核制度一、目的为了充分发挥中层管理干部的领导作用，强化班组建设和管理，不断提高工作质量和工作效率，特此制定工序品质控制奖惩制度。
二、范围本制度适用于本公司所有中层管理人员。
三、工作内容及要求一）工段拉长日常管理班组管理工作：(a)每天早晨按时召开晨会，确认人员到岗情况，关注员工精神状况及提升士气；(b)每天对新员工进行现场操作技能指导并督察到位，不出质量问题；(c)每周组织一次新员工岗位技能培训和考核。
(d)每月对员工进行满足外部客户要求、下工序客户要求和生产拉合作意识培养；(e)每月严格按工序品质控制奖惩制度进行员工考核。
生产管理工作：(a) 能及时总结分析前一天的问题，明确生产计划，安排当天的生产任务；(b) 核实零部件、工装模具及生产辅料是否足够齐全和完好；(c) 检查生产正常性，生产计划完成情况，安排加班事宜；(d) 检查员工遵守纪律性、操作的安全性、规范性、工艺符合性、记录的真实性；品质管理工作：(a) 监督各工序做好自检、互检和检验员专检和巡检工作；(b) 督导下属对不合格品按品技部（检验员）要求进行及时返工、返修；负责无法及时返工的不合格品按程序处置和记录；设备管理工作：(a) 负责生产设备、设施、模具、工具的保管、日常维护与保养；(b) 负责选择使用适宜的搬运工具和方法。
物料管理工作：(a) 不同批次材料的要清楚，最好作出明确的区分，关注去向；(b) 现场不良品退回时一定要请品管人员确认好，标识好；(c) 做好物料、半成品和成品的日盘点和月盘点工作，减少材料、半成品的在线库存量。
现场5S管理工作：(a) 每天监督生产线工作环境的维护和按定置、定位的实施情况，及时现场培训；(b) 按生产线作业5S规范要求进行1次/每周检查；对不符合要求的工序提出整改要求，监督整改；信息管理工作：(a) 看板公开化：将每个工段每天的生产任务（规格、数量、客户、交付时间等）、不良问题、产生问题责任人、检验员、造成经济损失金额等写在看板上，公开，及时地告诉给每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；（b）加强与员工的沟通，及时掌握一线的反馈信息，作为后续类似问题的预防依据。
公司中高层管理人员管理办法
中高层管理人员管理办法
第一章总则
1.1目的
为规范公司中高层管理人员的管理，建立公开公平的晋升机制，打造一支讲诚信、精业务、勇创新、担责任的中高层管理队伍，结合公司的实际情况，特制订本办法。
1.2 适用范围
本办法适用于***有限公司（以下简称公司）聘任的中层及以上管理人员（以公司行政下文为准），公司经营班子成员除外。
第二章管理机构与职责
2.1 管理机构
综合管理部：负责公司聘任的除经营班子成员以外的中高层管理人员的各项人事管理工作，相关结果报备总部人力资源部。
公司党支部：负责本公司管理人员的廉洁考察及管理监督。
2.2管理原则
2.2.1任人唯贤、德才兼备原则
1、公开、平等、竞争、择优原则
1/ 12。
中层管理人员考核表
工作质量
20％
出色、准确，无任何差错
20
完成任务质量尚好，但还可以再加强
15-19
工作疏忽，偶有小差错
10-14
工作质量不佳，常有差错
10以下
工作技能
10%
具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责
10
有相当的专业技能，足以应付本身工作
8-9
专业技能一般，但对完成任务尚无障碍
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8-9
尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务
7
欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难
5—6
不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言
5以下
工作态度
10%
品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模
10
品行诚实，言行规矩，平易近人
8-9
言行尚属正常，无越轨行为
7
固执己见，不易与人相处
5—6
15％
有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作
15
具有责任心，能达成任务，可交付工作.
13—14
尚有责任心，能如期完成任务
11-12
责任心不强,需有人督导，亦不能如期完成任务
7—10
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无责任心，时时需督导，也不能完成任务
7以下
沟通协调
10％
5—6
无成本意识，经常浪费
5以下
备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
总得分：
考核人签名
(副）总经理确认
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中层管理人员月度绩效考核表
年月绩效考核表编号：姓名：岗位：所在部门/单位：填写说明：1.适用范围：部门负责人（含）以上人员；2.考核指标/重点工作事项：指具体衡量工作或目标完成情况的指标或工作事项，要求定义精准、具有代表性。
3.目标/结果定义：指该工作项目在考核期内要达到的目标和结果（必须有明确的完成时限、可衡量的阶段性成果/输出结果，即必须注明每项工作任务完成的时间、数据、文件、方案、事实事件等可见的结果）等，目标/结果定义要清晰明了的说明该项指标包含的工作内容和需达到的目标。
4.衡量标准与考核办法：针对目标/结果定义中确定的时间节点和输出结果，明确考评标准（可从数量、质量、效率、时间、成本、差错次数等方面约定），以避免考评时打分主观、评分标准不统一现象。
5.权重：总权重为100分，每项的权重根据与当期工作重点的紧密程度确定。
6.实际完成情况说明：被考核人逐项说明每项工作在考核期内的完成情况，为考核评分提供依据。
7.个人自评：根据考核期内的工作完成情况，由被考评人逐项自行评分。
8.上级考评：直接上级根据每项工作任务的完成情况，进行评分。
9.关于工作计划的其他要求：（1）关于工作计划调整：在已获批的工作计划推进过程中，若出现客观条件变化或重大的工作事项调整与变动，影响已定工作计划的实施，经所属单位最高负责人批准，可调整已经不具备实施条件的工作计划或追加新的工作任务，并赋予相应分值，期末得分核算方法如下：∙如原工作计划保持不变，但追加新的工作任务，则以原定工作计划得分*（100-新增计划分值）/100+新增计划得分的公式进行计算。
∙如调减原计划中的部分项目，同时追加新的工作任务，则以保留的原定工作计划得分*（100-新增计划分值）/100+新增计划得分的公式进行计算。
∙如仅调减原计划中的部分项目，但不追加新的工作任务，则以保留的计划项目得分/（100-调减的计划分值）*100的公式进行计算。
（2）上月未完成工作事项需在本月中进行体现。
PBC考核表样板
甘肃铜城工程建设有限公司
关于调整管理人员月度工作任务考核评价模式的通知
各基层单位、机关各部室：
现将公司对管理人员月度工作任务评价考核调整的情况作如下具体说明：
一、考核方式
继续坚持中层管理人员的PBC考核，并启用新表。
同时在中层管理人员PBC考核表中增加“对公司发展意见建议”一栏，由中层管理人员负责收集整理员工群众对公司发展的意见建议。
一般管理人员不再实行PBC考核，改为每月报送《一般管理人员工作日志表》(见附表2-1)。
二、报送方式
每月3日前，中层管理人员将PBC考核表、计划表，一般管理人员将工作日志，以电子邮件形式，及时通过办公自动化系统（办公0A）报送考核主管，考核主管考核评价后以电子邮件形式发党群工作部安晶晶处统计，不再报送纸质表格。
三、分管领导负责评价考核单位的划分
四、按照上述划分，每名分管领导负责评价考核单位（部室）的科级干部。
一般管理人员的评价考核由单位（部室）主管负责。
五、执行时间
新考核模式自本月考核起执行。
附件：
1、科级干部月度重点工作任务PBC计划表
2、科级干部月度重点工作任务PBC评价考核表
3、一般管理人员工作日志表
2013年10月11日
附表1－1科级干部月度重点工作任务PBC计划表
（20 年月）
3
附表1－2科级干部月度重点工作任务PBC评价考核表
4
附表2-1
年月单位（部门）一般管理人员工作日志表
5
6。
中层的考核办法100405
中层管理干部绩效考核办法第一章总则第1条考核目的1、通过对中层管理者工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，合理配置人员，明确中层管理者工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给与中层管理者与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发中层管理者工作热情和提高工作效率。
第2条考核用途。
人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、计算工资、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发、职业生涯。
第3条考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考核原则。
第4条适用范围部门副经理和经理。
第5条职责中层绩效考核工作由总经理负责统一领导，副总经理实施考核，人力资源部负责组织、汇总、统计，相关人员给予配合和支持。
第二章考核指标第6条考核指标：考核的指标主要有：1、任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。
2、管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。
3、周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。
第7条考核人和考核权重中层管理人员考核人、考核指标、权重分布表第三章考核时间和考核程序第8条考核频率：根据实际工作的需要，主要是月度考核。
考核时间：月考核于次月初十日内完成。
第9条考核步骤：1、部门经理于每周一填写上报《周工作计划考核表》中的计划内容和上周工作计划完成情况，周例会上述职汇报。
2、周例会后直接上级根据工作完成情况初步打分。
3、每个月末考核双方就本月度计划和周计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》和《周工作计划表》。
4、每月初5号前进行评价。
1)部门经理共同进行周边绩效打分。
2)直接上级就工作绩效与被考核人面谈，反馈任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。
3)直接上级对被考核人的工作业绩、周边绩效、管理绩效提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分。
中层干部试用期管理规定
中层干部试用期管理规定第一篇：中层干部试用期管理规定中层管理人员试用期管理规定第一章总则第一条为进一步完善公司中层管理岗位人员选拔任用管理制度，对新聘用中层管理人员加强试用期管理，建设高素质的管理人员队伍，根据中组部《党政领导干部任职试用期暂行规定》及《中层管理人见管理办法（暂行）》，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司在试用期的中层管理人员。
第二章机构及职责第三条成立以公司主要领导、主管公司领导、人资部、纪检部门、工会等岗位为成员的中层管理人员试用期考核工作领导小组，主要负责对试用期考核工作的指导。
第四条人力资源部是新任中层管理岗位人员试用期考核的归口管理部门，主要职责：试用期间人员的管理、考察和组织测评工作；试用期满考察预告的发布；试用期合格人员的上转岗手续的办理。
第五条监审部职责：参与试用期考察；负责对试用期考察过程的监督。
第六条其它部门的职责：负责组织本部门新聘用中层管理人员参加公司组织的试用期考察；负责对本部门新聘用的人员提出评价部门内部意见；参与相关部门新聘用中层管理人员的试用期满考察评价。
第三章试用期管理第七条中层管理岗位的人员试用期一般为三个月，试用期自完成上岗审批手续后开始计算。
考核不合格者，可延长试用期、转岗或解聘。
试用期最多为六个月。
第八条试用期间绩效系数按低于所上岗位一个等级执行。
岗位绩效系数原则上从次月起执行。
第九条新任中层管理人员试用期间，履行所上岗位的职责。
第十条中层管理人员在试用期内的应遵守《大唐武安发电公司中层管理人员管理办法(暂行)》。
第十一条人资部和所在部门随时了解掌握试用期人员的表现情况，加强监督，发现问题，及时帮助与指导。
第十二条试用期间不能履行相应职责、工作出现重大失误或犯有严重错误，不宜继续试用的人员，提前结束试用期。
同时不再享受相应待遇。
第四章考核第十三条试用期满的考核，应坚持实事求是、客观公正的原则。
在了解试用期间的思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等情况的同时，重点考核对所任职务的适应能力和履行职责的情况。
企业班子民主考核表
创新成效
积极深化企业改革，坚持创新驱动发展战略，增强企业国际化、市场化经营能力。
10分
科学管理
注重加强集团控制，决策机制健全，方法科学，执行有力。
10分
社
会
效
益
（权重50%）
政治素质
政治立场
贯彻执行党和国家方针政策，服务国家发展战略，增强国有经济的活力、控制力和影响力。
5分
企业党建
充分发挥党组织的政治核心作用，把党的政治优势转化为企业发展优势。
5分
作风形象
服务群众
坚持以人为本，一切为了群众，一切依靠群众，切实维护职工群众合法权益。
5分
选人用人
落实党管干部、党管人才原则，树立正确用人导向，建设高素质干部、人才队伍。
5分
纪律建设
严格执行党的各项纪律，贯彻落实中央八项规定和省委十项规定，坚持不懈纠正“四风”。
5分
廉洁自律
健全廉洁从业各项制度，有效规范并自觉遵守领导人员廉洁从业行为，没有违法违纪现象。
5分
总体评价
100
意见
建议
5分
社会责任
正确处理好企业利益与公共利益的关系，处理好企业与社会、地方的关系，实现和谐发展。
5分
团结协作
发扬民主
坚持民主集中制，重大事项集体讨论决定，主要负责人民主意识强，民主生活会质量高。
5分
整体合力
领导班子善于统揽全局，班子成员密切配合、团结协作，班子整体功能充分发挥。
5分
运行机制
领导班子分工合理、职责明确，工作制度和议事规则健全，运行良好，工作效率高。
领导班子
2015年度考核民主测评表
班子成员 ○ 中层管理人员 ○ 干部群众 ○
中层管理人员人事考核管理办法
中层管理人员人事考核管理办法1 目的为了进一步加强公司中层管理人员队伍建设，切实构建“能者上、庸者下”的干部选任机制，根据公司“中层以上管理人员管理办法”的相关规定，结合公司管理实际，制定本办法。
2 范围本办法适用于公司中层管理人员，包括：机关各部室部长、副部长，各基层公司领导班子。
3 引用文件4 管理内容4.1考核原则4.1.1考核工作应坚持客观公正、实事求是、综合评价、注重实效的原则。
4.1.2多元主体考核原则。
对每一个管理人员都要接受来自上级、同级和下级的考核。
4.2组织领导4.2.1公司成立考核管理委员会，成员由公司领导班子成员组成，是公司考核管理的决策机构。
4.2.2委员会下设考核工作小组。
组长：书记。
组员：综合部部长、党群工作部部长、人事管理员。
主要职责是负责对考核过程进行监督、对考核结果进行审核。
考核工作小组成员同时是申诉评审小组成员，负责对考核结果有异议的进行重新评审。
4.2.3公司综合部为公司考核的归口管理部门，负责考核工作的指导、组织、实施、调整、监督以及考核制度的解释。
4.3考核方法360°评估主要针对中层管理人员素质能力和工作状态等情况，通过定性指标设定进行评价打分。
360°评估人原则上由评估对象的上级、同级、下级构成。
其中：领导班子成员为上级对评估对象进行考评；从公司各部室及各基层单位负责人中随机抽选30%中层管理人员作为同级对评估对象进行考评；从公司随机抽选10%员工作为下级对评估对象进行考评。
考核工作由考评小组组织召开，考核表使用公司统一印制的《中层管理人员考评表》（附件1），由评估人以无记名方式进行打分。
4.4考核表的计算方法由考核工作小组确定与被考核人相关的人员参与考评。
由综合部负责对考评结果进行统计、汇总并上报考核管理委员会审定。
考核分数按照上级、同级、下级分别所占比例50%、30%、20%来计算最终得分。
考核分数与对应等级对照表如下：4.5考评周期与时间考核周期为年度考评，针对公司中层管理人员在全年内的工作情况进行考评。