绩效考核项目策划书
绩效考核项目策划书
绩效查核项目策划书一、概括公司管理的中心工作是岗位角色管理，公司的效益最后得靠公司组织的岗位角色来创建。
而岗位角色管理的核心倒是公司职工绩效查核。
不单公司的选人、用人和核发薪资、奖金要由它供给基本的依照，并且它自己还拥有为努力工作、踊跃贡献的职工带来自我价值知足，激励职工的作用。
但要使公司职工绩效查核起到这一作用，其前提倒是公司职工绩效查核管理规范，能保证使每一个职工的努力和贡献都能获得“公正、公正、客观、正确、全面”的评论。
所谓公司职工绩效查核系统建设，也就是实现公司职工绩效查核管理的规范化，即依据公司的实质，在适合地解决查核目的、查核内容、查核主体、查核频次、查核方法等五个方面的问题的基础上，拟定保障达成公司职工绩效查核的“十字”标准的操作方法，并健全、完美能保障其全面贯彻落实的管理制度。
二、项目实行可解决的问题1、关于职工的工作没有真实意义上的绩效查核，职工的努力和贡献的难有客观公正评论，功过不明，干好干坏一个样，职工工作热忱和主动性低 ;2、职工绩效查核没有预先的量化评论标准，对职工的绩效查核变为了上级主管依自己的主观偏好打压或拉笼部下的最正确时机，职工对绩效查核不单不支持并且讨厌 ;3、职工绩效查核因素设置过于抽象抽象，只是依赖上级主管的个人印象打分，不可以真实反应职工的工作努力程度和贡献的大小;4、职工绩效查核的要点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作查核因素，查核内容与公司发展目标脱节，把对公司发展有作用的人考跑了 ;5、职工绩效查核导向错位，重态度，轻贡献，说大话拍马，只作表面文章的人得高分，扎实工作，努力贡献的人相反受冷淡 ;6、不一样职类、不一样单位部门的职工绩效查核，互相之间没有关系，成绩没有横向可比性 ;7、职工绩效考查对职工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只好起到为职工薪资奖金的发放供给一个不太能服人的依照;8、不管公司行业特色，照搬其余公司的绩效查核方法，不可以表现自己公司的各种职工工作努力的实质 ;9、职工绩效查核是作过场走形式，按比率分派单位和部门的优异和不合格名额，内部人员轮番当认 ;10、职工绩效查核量化查核因素设定不合理，引诱职工产生短期行为，使职工只顾当前职责执行的过关，不求工作质量和成效的稳固提高，限制了公司的稳固发展。
绩效考核方案范文集锦七篇
绩效考核方案范文集锦七篇注：在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。
4 原则(1)一致性：一段连续时间内，评估的内容和标准具有一致性；(2)客观性：反映员工实际工作表现；(3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的.考评标准； (4)公开性：考评结果向员工沟通并获得认可5 实施5.1 流程5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标（KPI）,确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》（附件2），再由直接经理及隔级上级经理审核，三方签字后报人力资源部备案；绩效目标应在三到八个之间为宜，并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的。
5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进行评估；5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反馈给员工，双方签字认可； 5.1.5 员工，直接经理，直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核，签字存档；5.1.6 人力资源部分析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门，作为持续改进绩效管理实施情况的参考。
5.2 角色与分工绩效管理过程中员工，直接经理，更上层经理，人力资源部各自的角色与分工如下：(1)员工须理解绩效管理政策及流程，并对个人绩效负责；(2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者，在过程中对员工不断指导并给予及时反馈；(3)更上层经理监督考评质量，及时纠正偏差；(4)人力资源部为考评者提供培训，协调和监督考评流程，确保考评相对公正、客观。
5.3 评估内容（1）创利部门财务指标：年底设定的来年相关指标（包括目标和成本费用），层层分解到月；客户/市场：外部客户满意度；关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向；学习/成长: 培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。
绩效方案模板6篇
绩效方案模板6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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公司绩效考核方案(完整版)
公司绩效考核方案(完整版)-元。
本公司绩效考核管理制度的目的是为了全面客观地评价公司各部门各层级员工的业绩，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神，从而实现人治向系统管理转移的目标。
为此，本方案特别制定了以下规定。
本办法适用于公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实生、置业顾问等岗位。
考核标准为高标准、严要求、重质量，量化为核心，非量化为补充，重工作不重分数，重结果，关注计划进度、工作质量、成本意识和员工满意度。
为了保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下、逐级分解的原则，绩效考核层级划分为总监/副总、部门经理级、员工/主管级。
员工收入分为月度固定工资和浮动绩效工资，浮动绩效工资按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。
考核体系分为绩效考核和评优考核两类。
绩效考核包括月度工资考核、季度绩效考核和年度终绩效考核。
月度工资考核包括个人月度重要工作、个人月度行为评价和关键业绩指标，权重分别为90%、0%和10%。
季度绩效考核包括部门计划、季度均值和管理能力评价，权重分别为80%、20%和0%。
年度终绩效考核包括年度目标责任书达成和所管部门年度内考核均值，权重分别为70%和30%。
评优考核包括公司全体员工的优秀评选和管理奖、优秀奖、业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖、优秀团队奖、优秀员工奖等。
此外，员工还可以通过提交合理化建议节省公司成本，获得相应的奖励。
通过本公司绩效考核管理制度的实施，我们相信可以更好地评价员工的绩效，调动员工的积极性，提高员工的工作质量和工作效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
无需奖励相关内容，删除。
某公司绩效考核办法》是公司为了提高员工工作效率，激励员工积极性，制定的考核方案。
该方案主要包括以下几个方面：1、员工可以通过书面提交合理化建议，帮助公司完成工作计划或缩短工期，并获得-元的奖励。
2、员工可以通过书面提交合理化建议，提高公司工程或工作质量，获得由绩效考核领导小组确定的奖励。
项目制绩效考核方案
项目制绩效考核方案项目制绩效考核方案范文（精选15篇）项目制绩效考核方案篇1一、考核原则公开、公平、公正、简捷、实事求是；二、考核对象中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重考核实行百分制。
考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。
人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的`10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。
对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
项目制绩效考核方案篇2一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
二、目标分解1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的`具体步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页)。
销售绩效考核方案范文（通用6篇）
销售绩效考核方案销售绩效考核方案范文（通用6篇）为了确保工作或事情有序地进行，预先制定方案是必不可少的，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。
方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编收集整理的销售绩效考核方案范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
销售绩效考核方案篇11、目的为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。
2、适用范围适用对销售人员的考核。
3、职责3.1财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。
3.2行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。
年终奖金由财务部负责发放。
3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。
4、工作程序4.1销售人员绩效考核内容：销售人员绩效考核表解释说明：(1)销售毛利=销售额-产品成本-对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用;(2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意;(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额;(4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;(5)回款提成率=回款率<60%,回款提成为0;60%<回款率<70%,回款提成为%;70%<回款率<80%,回款提成为%;80%<回款率<90%,回款提成为%;90%<回款率<100%,回款提成为%;回款率=100%,回款提成为%;(6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款*100%(大于1时，按1计算)(7)业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。
店展或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。
公司级广告、市场策划活动另议;(8)新客户有效期：一年。
绩效积分制策划书3篇
绩效积分制策划书3篇篇一绩效积分制策划书一、引言随着企业竞争的加剧，如何激励员工提高绩效已成为管理者面临的重要挑战。
本策划书旨在介绍一种绩效积分制管理方法，通过建立明确的积分规则和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升团队整体绩效。
二、绩效积分制的基本原理绩效积分制是一种将员工的工作表现转化为积分的管理工具。
通过设定一系列的绩效指标和目标，对员工的工作进行量化评估，并将评估结果转换为相应的积分。
员工可以通过积累积分获得相应的奖励和认可，同时积分也可以作为绩效考核、薪酬调整、晋升等方面的依据。
三、绩效积分制的实施步骤1. 确定积分指标根据企业的战略目标和部门的工作重点，确定一系列能够反映员工绩效的指标，如工作任务完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等。
2. 设定积分标准为每个积分指标设定明确的评分标准，确保评分的客观性和公正性。
可以采用定量指标与定性指标相结合的方式，对不同指标赋予不同的权重。
3. 进行绩效评估定期对员工的工作表现进行评估，根据设定的积分标准给予相应的积分。
评估可以采用上级评价、同事评价、自我评价等多种方式相结合的方式，以保证评估结果的全面性和准确性。
4. 积分管理与运用建立积分管理系统，对员工的积分进行记录和统计。
积分可以用于员工的奖励、晋升、培训等方面，也可以作为绩效考核的重要参考依据。
5. 反馈与改进定期对绩效积分制的实施效果进行评估和反馈，根据评估结果及时调整积分指标和标准，以确保绩效积分制的有效性和适应性。
四、绩效积分制的激励措施1. 奖励制度设立丰富多样的奖励项目，如奖金、荣誉称号、培训机会、旅游奖励等，根据员工的积分排名给予相应的奖励。
2. 认可与表彰通过公开表彰、内部刊物宣传、领导表扬等方式，对表现优秀的员工进行认可和表彰，增强员工的荣誉感和归属感。
3. 职业发展将积分与员工的职业发展挂钩，为积分较高的员工提供更多的晋升机会和发展空间。
4. 团队激励设立团队积分，对团队整体绩效进行评估和奖励，鼓励员工之间的团队合作和互助。
考核策划书
考核策划书英文回答：Performance Appraisal Planning Document。
Introduction。
As an HR professional, I understand the importance of a well-structured performance appraisal process. I am confident in my ability to develop a comprehensive performance appraisal planning document that will meet the needs of your organization.Objectives。
The main objectives of this performance appraisal planning document are to:Define the purpose and goals of the performance appraisal process。
Outline the steps involved in the appraisal process。
Establish clear performance standards and expectations。
Provide guidance on conducting effective performance appraisal meetings。
Ensure that the performance appraisal process is fair, objective, and consistent。
Methods。
To achieve these objectives, I will use a variety of methods, including:Conducting interviews with key stakeholders。
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绩效考核项目策划书
一、概述
企业管理的中心工作是岗位角色管理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造。
而岗位角色管理的核心却是企业员工绩效
考核。
不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的
依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的员工带来自我价
值满足，激励员工的作用。
但要使企业员工绩效考核起到这一作用，其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努
力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。
所谓企业员工绩效考核体系建设，也就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，即根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核
内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“十字”标准的操作办法，并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。
二、项目实施可解决的问题
1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和
贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作
热情和主动性低;
2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核
变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员
工对绩效考核不仅不支持而且反感;
3、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的
个人印象打分，不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小;
4、员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企
业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发
展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了;
5、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落;
6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性;
7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据;
8、不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际;
9、员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认;
10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。
三、项目工作内容
1、讨论确定企业员工绩效考核体系的框架，总体上解答企业员工绩效考核的五个常规(4w1h)问题;
2、根据企业的实际，分职类选择确定能实现“公正、公平、客观、准确、全面”十字标准的企业员工绩效考核方法;
3、分别对不同的岗位进行分析，确定其企业员工绩效考核的要求和量化评价标准;
4、制作企业员工绩效考核的工具;
5、拟订企业员工绩效考核管理制度。
四、项目有形成果：
1、企业员工绩效考核体系建设方案说明文件
2、分职类选择确定的绩效考核方法说明文件;
3、各个岗位角色的绩效考核标准说明文件;
4、对应于不同方法的绩效考核工具;
5、企业员工绩效考核管理制度。
五、项目实施程序
1、调查研究，确定企业员工绩效考核体系建设的基本思路，并进行交流沟通;
2、拟订企业员工绩效考核体系分析文件;
3、调研、分析、确定企业员工各个职类的工作性质和职责特征;
4、讨论、确定各个职类的岗位绩效考核方法;
5、拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件;
6、制定企业员工绩效考核的工具(表格);
7、指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准;
8、讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准;
9、拟订企业员工绩效考核管理制度草案;
10、讨论确定企业员工绩效考核管理制度。
六、项目实施办法
1、由委托方(以下简称甲方)和乙方双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，人力资源部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长;
2、甲方须配备n位工作人员，承担一些助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作;
3、项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成;
4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准;
5、为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。
七、项目咨询费用
1、咨询费用收取标准。
咨询服务收费行内通行的作法是，按投入的专家工作时数或工作日数计算。
其标准为1500元(人民币)/专家工作小时，或12000元(人民币)/专家/工作日。
亦可协商打包确定。
2、咨询费支付办法。
咨询费按比例，分期支付。
一般情况是分两期，按7：3支付。
项目首期付款到乙方账户之后，一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。
第二期付款在其项目进行到一半时支付。