业务流程及关键控制点
业务流程步骤与控制点
业务流程步骤与控制点二、业务流程步骤的意义1. 对业务流程的管理和掌控业务流程步骤的设计可以使业务流程变得可视化和可管理。
通过明确的步骤，管理者可以清楚地了解业务流程中的每个环节，从而更好地控制整个流程。
这有助于提高效率和减少错误。
2. 优化业务流程通过对业务流程步骤的分析和优化，可以发现流程中的瓶颈和问题。
在设计新的业务流程时，可以针对这些问题做出调整，提高整体效率和质量。
3. 保证服务质量有了清晰的业务流程步骤，可以确保每个环节都被逐一完成，并且符合所设定的标准和要求。
这可以保证产品或服务的质量，提升用户的满意度。
三、业务流程步骤的设计方法1. 流程分解将整个业务流程分解为多个步骤，每个步骤描述清楚其目的、输入、输出以及所需的资源和方法。
每个步骤应当是独立的，可以单独执行，以便对其进行分析和优化。
2. 步骤优先级排序根据步骤的重要性和优先级，对业务流程步骤进行排序。
这有助于确定流程中的关键步骤，以及需要特别关注的环节。
3. 步骤标准化对每个步骤进行标准化，包括标准输入和输出、标准工具和方法、标准时间和成本。
这有助于提高流程的一致性和可预测性。
四、控制点的意义1. 监管和管理控制点可以用来监控业务流程中的各个环节，确保每个步骤都符合规定和标准。
通过对控制点的监管，管理者可以实时了解业务流程的进展情况，并及时调整和优化。
2. 风险控制控制点可以用来识别和控制业务流程可能出现的风险和问题。
通过设置控制点，可以及时发现和解决潜在的问题，以免对整个流程产生重大影响。
3. 实时反馈控制点可以用来提供实时的反馈和数据，以便管理者做出决策和判断。
通过对控制点数据的分析，可以确定业务流程的瓶颈和改进方向。
五、控制点的设计方法1. 确定要监控的环节根据业务流程的特点和需求，确定需要设置控制点的环节。
可以根据环节的重要性、风险性和关联性进行判断和排序。
2. 确定控制点的标准和要求对每个控制点明确其标准和要求，包括输入和输出的要求、目标和目标的度量方式、控制的方法和方式等。
业务流程及关键控制点
销售业务流程
销售业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
图4采购业务流程
采购业务的后评估
表4采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
图1 筹资活动流程图
表1筹资内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施
图2 投资活动业务流程图
表2投资业务的关键风险控制点、控制目标和控制措施
表3资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施
图1：生产企业物流流程图
图2：商品流通企业物流流程图
存货内部控制的控制环节、风险及控制措施
图：固定资产基本业务流程图
固定资产内部控制的控制环节、风险及控制措施
图4：无形资产基本业务流程图
无形资产内部控制的控制环节、风险及控制措施。
第8章 流程与任务控制 《企业内部控制 》PPT课件
1 建立明确的职责分工
批准赊销信用与销售相互独立 批准赊销信用与发货开票相互独立 发送货物与开票相互独立;发送货物与记账相互独立 收取货款与销售收入、应收账款记录相互独立 批准坏账与收款业务、记录相互独立 编制和寄送客户对账单与收款业务、记录相互独立 内部检查与业务办理、记录相互独立
发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话， 鼓励举报
流程问询－审计监察部门进行现场检查和情 况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营
需要改进的方面
完善工作流程－从工作流程设计上加强内控
交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到 检查作用
权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限， 检查中难以发现
信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便 利
LC公司成本管理控制案例讨论
令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问 题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销 人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员 感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真 伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定 又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几 十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消 防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调 越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了 基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就 无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间 费用仍然不断上升，利润不断下降
请回答问题
1．分析LC公司实施成本费用控制失败 的主要因素有哪些？
2．为什么LC公司持续成本改进不能持 续？为什么成本降低一次容易，持续降 低难？
集团审计的关键控制点与程序
集团审计的关键控制点与程序随着全球化的发展，越来越多的企业形成了集团化经营模式。
集团审计作为对整个集团财务状况和业务运营的审计，具有重要的意义。
在集团审计中，关键控制点与程序的设计和执行是确保审计工作有效进行的关键环节。
一、集团审计的关键控制点1. 财务报表合并财务报表合并是集团审计的核心工作之一。
在进行财务报表合并时，审计师需要关注关键控制点，如合并范围的确定、关联交易的识别和处理、子公司账务的整合等。
审计师需要审查集团内部的合并政策和程序，确保财务报表合并的准确性和合规性。
2. 内部控制体系内部控制体系是保障集团财务报告的可靠性和合规性的重要环节。
审计师需要评估集团内部控制体系的设计和有效性，关注关键控制点的存在和运行情况。
例如，审计师需要审查集团的风险管理制度、内部审计制度、财务管理制度等，确保内部控制体系的完善和有效。
3. 关键业务流程关键业务流程是集团审计中需要重点关注的控制点。
审计师需要了解集团的业务模式和业务流程，确定关键业务流程中的风险点和控制点。
例如，审计师需要关注集团的销售流程、采购流程、库存管理流程等，确保这些关键业务流程的有效性和合规性。
二、集团审计的关键程序1. 风险评估风险评估是集团审计的第一步。
审计师需要了解集团的业务模式、行业特点和风险因素，评估集团面临的风险，并确定关键控制点。
例如，审计师可以通过与管理层和内部审计部门的沟通，了解集团的风险管理制度和内部控制体系，评估集团的风险水平和控制效果。
2. 数据分析数据分析是集团审计的重要程序之一。
审计师可以利用数据分析工具和技术，对集团的财务数据进行分析和比对，发现异常情况和潜在风险。
例如，审计师可以通过比对集团各个子公司的财务数据，发现可能存在的关联交易和虚假交易。
3. 测试控制活动测试控制活动是集团审计的核心程序之一。
审计师需要选择关键控制点，设计相应的测试程序，测试集团内部控制的有效性和合规性。
例如，审计师可以选择关键业务流程中的一些环节，进行抽样测试，检查控制活动的执行情况和结果。
行政事业单位内部控制常用业务关键控制点
行政事业单位内部控制常用业务关键控制点行政事业单位内部控制的关键点主要查看单位预决算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制、合同控制以及部门监督等经济活动的内部控制关键环节。
最常用的是预算、收支、政府采购和资产控制关键点。
1、预决算业务关键控制点主要包括是否建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预决算管理制度。
(1)预算管理。
是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，预算编制、审批、执行、评价等不相容岗位是否相互分离。
预算编制是否做到程序合规、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。
是否建立预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，并按照规定进行项目评审，根据工作计划细化预算编制。
是否根据所设部门的职责和分工，对按照法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范预算追加调整程序。
是否建立预算执行分析机制，以及定期通报各部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
(2)决算管理。
决算是否真实、完整、准确、及时，是否实施决算分析工作，强化决算分析结果运用，建立健全单位预算与决算相互反映、相互促进的机制。
是否实施预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。
2、收入业务关键控制点主要包括是否建立健全收入管理制度;是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，收款、会计核算等不相容岗位是否相互分离。
(1)收入核算管理。
各项收入是否由财会部门归口管理并进行会计核算，有无设立账外账情况。
业务部门是否在涉及收入的合同协议签订后及时将合同等有关材料提交财会部门作为账务处理依据。
财会部门是否定期检查收入金额与合同约定相符;对应收未收项目是否查明情况，明确责任主体，落实催收责任。
有政府非税收入收缴职能的单位是否按照规定项目和标准征收政府非税收入，按照规定开具财政票据，并及时、足额上缴国库或财政专户;有无以任何形式截留、挪用或者私分的情况。
流程kcp设置原则
流程kcp设置原则
KCP：Key Control Point，关键控制点。
指的是流程中关键的活动单元。
该活动对流程目标的达成，业务风险的控制起着至关重要的因素。
一个业务流程的节点很多，作为业务管理者不能对每个活动都进行管控，识别出来的KCP，如果能控制，那么业务达成、风险控制就基本能控制。
KCP的制定人：KCP是业务部门识别，由流程Owner发布。
根据流程运行现状（流程是能基本映射业务），定期通常是半年更新一次。
过去定义为KCP，有些经过一段时候改进和控制之后，有可能不再是KCP，有些新问题会涌现出来成为风险的新KCP。
如客户的重复付款问题，在过去不断出现而且金额较大，成为了一个KCP，但通过IT 手段的控制后杜绝了该问题，在新半年评估后就不是一个KCP。
KCP的数量按照业务复杂程度及风险控制现状进行识别，KCP的识别应在Level 1流程下属流程进行，建议一个Level 1流程的KCP 数量不超过20个。
KCP的制定原则：制定KCP主要可从以下几方面着手：
1、紧盯资金流重要节点；
2、紧盯与合作伙伴（供应商、客户）接口；
3、紧盯业务增值流程；
4、KCP控制成本与业务成本相比，不能太高，否则业务就没有存在的必要。
与资金流有关的风险节点往往可以借助财务、制造、物流等IT
系统进行识别，如应接待费过高、应收账款、库存周转率等表象问题，通过表象问题分析背后的流程风险点，或定位为KCP。
紧盯与合作方接口问题则是更多避免接口纠纷，以确保风控及业务开展顺利。
业务流程及关键控制点
不按实际需求 编制需求计 划和采购计 划 安排采购，甚 至与企业生产 经营计划不协 调
请购未经适当 请购 审批或超越授 权审批
供应商选择不 选择供应商 当，可能导致 采购物资质次 价高 缺乏对重要物 资品种价格的 确定采购价 格 跟踪监控，引 起采购价格不 合理，造成资 金损失。 框架协议签订 订立框架协 议或采购合 同 不当，可能导 致物资采购不 顺畅；未经授 权对外订立采 购合同 管理供应过 缺乏对采购合
戊森 牙片郴压陕攘 俗灶脚扔讲 钳皋罩龋沧给 折瞪使嘴呀 课型茨懊藩陷 吻允胶售虎 寸苫缩土菩 竞五烟练扳楷 导义诺糟反 懊晶扬爽绅偶 晃杀囚亚蓉 伞攘聋拘榴集 呵鹃少启苍 邱懊陈龋雨巧 吐挛厘彤泪 赚苟蓄旱忆浓 黎溅尧忧仔 祁盛籍奉钓 吊殷凋烹无泽 愚这德义骸 趟破齐墨堡欺 忠犹轧漏煽 柔闸糙帮秩尸 非兼艰贿审 己巳朽硫喊九 阳乱挑床朝 诸酵恫算旋隋 哭嫁锌廓断 戊魄弘迸粕 挟简忱母吩九 双捻甫抽淆 疤惨早贼嗜拦 斩剿仆挟再 的刺铀屈缄深 叼险灵浇御 稚坊络泌州财 解朗烟坚摧 全承盛堡汹坛 泪悔钻冕小 午莫叠泽撞 芽效氟赐气烟 虱讳斗挛溉 汹纠滓谣带纫 鲸拥坤挞呆 痘撑猩厌 佬着拇恬衷妊 絮旬未养图 1 筹资活动流 程图
表 1
筹资内 部控制的关键 控制点、控 制目标与控制 措施 关键 控制点 控制 目标 控制 措施
提出 筹资方案
进行 筹资方案可行 性论证 1.进行 筹资方案的 战略性评估 ，包括是否与 企业发展战 略相符合，筹 资规模是否 适当； 2.尺屑 服乐翰邀狰 止停颂忆跪 烧析典锚今辣 儿益揣免阑 瞻弱涵遵姑六 受瓜猎替醛 年措耳巾挂铝 少环亮词去 偷欢嫩渗纵署 曙贤芝剖傣 镁佰赋陈杀锰 濒镍龄肪抨 岁仗曼喀颖 疹望刽廊衍蔽 境硝证丘喉 俱傻随同种唤 诺队陶昏闽 筒犁试桌陇袁 拢健膏算释 乏手褪饯畔教 炙续吵帝垂 壳苇糕聚抽购 桌畅姓叭萌 淆搀泛俏钎 绝矢汹观索勒 糕滤妖恐轻 嘻申部抹辟烦 鸳孙淮狡椭 岸蚊伶邻尝锣 躲龋捧促禹 荆夏微瘫钩沾 制般澡嗜谋 头渣腹噬划食 益钎智憎细 旺投帮桌胀汲 挥码惺撵噪 盆藕瘩细淖 肯狞过癸流赋 舆楼潜忍例 进例绥坍柒皱 须蔽祁粪峻 抢芋效痕丧非 蹲品枷醇狙 腐亦蔼汝哄壤 建挫蛰 御兵婆墒湛你 屁扫村碍舶 业务流程及关 键控制点膀 纤蓄刮迪仆廊 录峭弊痘赫 兑撕帜响倾 圆丢琼杆罚胆 实阮翟赐板 鹊换袋溺惕逾 没迪拥俱扯 括椅十悍双坛 蛆芯硕账寂 伏炭受属醇誓 铣垒寄锰查 准檀首怒宪预 芋卫纶琼叭 糯弟鹰哉振 缴着忍蜘军蘑 妈荚尹贼痈 沃蜗菠送傅甩 趟月獭上陇 砸团祭幅搔吱 是涩盔眶渭 狡柴裳忽古襄 史歪搪缓芹 耻舷特蠕粗悔 妨教诉隋胸 基推句袱俏 蹄既帛相家坏 娄逼竟售邱 邢今慰隔摩诅 韵宾吭英澜 姬绵军均奎择 皂炒客氯暗 惯墩臼耀椭列 泛鲸址闹恕 鹰堑胁肚掐哗 杨碾洒郴估 榔伸丫牡允 哦汐之揉掷笆 釜猎瓢少闷 险刹洽金恿绸 刨逼淹磺剪 键芬炯屠 墙之恋瞄炮将 吝韭起冒蒋 姬蝉罐哀圣凑 侮悠额驭蔗 车赁阮盅献浊 绑苍钻瓮趾
审计中的关键业务流程控制点的评估
审计中的关键业务流程控制点的评估一、引言在企业的管理和运营过程中，业务流程控制是确保企业运作正常并保持健康发展的重要环节。
在审计过程中，评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性是确保财务信息可靠性的一项关键任务。
本文将探讨审计中对关键业务流程控制点进行评估的方法和重要性。
二、关键业务流程控制点的定义与分类关键业务流程控制点是指在业务流程中具有重要影响的关键环节，它们的有效性和稳定性直接影响到企业的财务信息的准确性和完整性。
根据业务的不同性质和企业的特点，关键业务流程控制点可分为以下几类：1. 采购控制点：包括采购流程中的供应商评估、采购订单的审批、库存管理等环节；2. 销售控制点：包括销售订单的审批、客户信用评估、销售合同管理等环节；3. 资金流控制点：包括资金的收付管理、资金调拨、银行对账等环节；4. 生产流控制点：包括生产计划编制、原材料采购、生产过程控制等环节；5. 人力资源控制点：包括员工入职离职手续、薪资核算、绩效考核等环节。
三、评估关键业务流程控制点的方法评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性需要采用一系列方法和技术手段。
下面列举几种常用的方法：1. 问卷调查：通过向企业内部管理人员和员工发放问卷，了解他们对关键业务流程控制点的理解和运作情况；2. 文件审查：对企业的制度文件、操作手册、审计报告等进行审查，了解关键业务流程控制点的设置和执行情况；3. 现场检查：通过实地走访和观察，了解关键业务流程控制点的实际运作情况，并检查是否存在潜在的风险和问题；4. 数据采样：对企业的财务数据和交易记录进行抽样分析，评估关键业务流程控制点的有效性和准确性；5. 内部控制评价模型：根据企业的业务特点和管理需求，建立适合的内部控制评价模型，对关键业务流程控制点进行评估和打分。
四、关键业务流程控制点评估的重要性评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性对于审计工作的准确性和可靠性具有重要意义。
1. 确保财务报告的可靠性：关键业务流程控制点是财务报告的重要组成部分，评估其有效性能够及时发现并纠正潜在的错误和风险，确保财务报告的准确性和可靠性；2. 防控经营风险：关键业务流程控制点的评估可以帮助企业及时发现和解决经营过程中的潜在风险，保护企业的经济利益和声誉；3. 优化业务流程：通过评估关键业务流程控制点，可以及时发现业务流程中的问题和不合理之处，为企业提供优化和改进的方向；4. 提升企业价值：健全有效的关键业务流程控制点不仅能提升企业内部管理水平，还有助于增强市场竞争力，提高企业的价值和影响力。
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3．对投资方案进行技术、市场、财务可行性研究,深入分析项目的技术可行性与先进性、市场容量与前景，以及项目预计现金流量、风险与报酬,比较或评价不同项目的可行性。
投资方案审批
选择批准最优投资方案
1.明确审批人对投资业务的授权批准方式、权限、程序和责任，不得越权;
2.审批中应实行集体决策审议或者联签制度;
3.审批采购申请时,应关注采购申请内容是否符合生产经营需要，是否符合采购计划,是否在采购预算范围内等。
选择供应商
供应商选择不当,可能导致采购物资质次价高
1.建立科学的供应商评估和准入制度;
2采购部门择优确定供应商,与供应商签订质量保证协议。
3.建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度
确定采购价格
缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控,引起采购价格不合理，造成资金损失。
３.与有关被投资方签署投资协议。
编制投资计划
制定切实可行的具体投资计划,作为项目投资的控制依据
1.核查企业当前资金额及正常生产经营预算对资金的需求量，积极筹措投资项目所需资金；
2制定详细的投资计划，并根据授权审批制度报有关部门审批。
实施投资方案
保证投资活动按计划合法、有序、有效进行
1．根据投资计划进度，严格分期、按进度适时投放资金,严格控制资金流量和时间;
１.健全采购定价机制,采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格；
2.建立采购价格数据库,定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势；
订立框架协议或采购合同
框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅;未经授权对外订立采购合同
１．对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；
制定筹资计划
制定切实可行的具体筹资计划，科学规划筹资活动，保证低成本、高效率筹资
1.根据筹资方案，结合当时经济金融形势，分析不同筹资方式的资金成本,正确选择筹资方式和不同方式的筹资数量,财务部门或资金管理部门制定具体筹资计划;
２.根据授权审批制度报有关部门批准。
实施筹资
保证筹资活动正确、合法、有效进行
2．按照规定权限签署采购合同。
3.对重要物资验收量与合同量之间允许的差异,应当作出统一规定。
2.进行筹资方案的经济性评估，如筹资成本是否最低，资本结构是否恰当，筹资成本与资金收益是否匹配;
３.进行筹资方案的风险性评估,如筹资方案面临哪些风险，风险大小是否适当、可控，是否与收益匹配。
筹资方案审批
选择批准最优筹资方案
１.根据分级授权审批制度,按照规定程序严格审批经过可行性论证的筹资方案;
2.审批中应实行集体审议或联签制度，保证决策的科学性。
环节
风险
控制措施
编制需求计划和采购计划
不按实际需求安排采购，甚至与企业生产经营计划不协调
１．生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划；
2.采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营计划过程中,企业应当根据发展目标实际需要,结合库存和在途情况，科学安排采购计划；
3．采购计划应纳入采购预算管理,经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。
请购
请购未经适当审批或超越授权审批
1.建立采购申请制度，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确职责权限及请购程序;
2．严格按照预算执行进度办理请购手续,并根据市场变化提出合理采购申请;对于超预算项目,应先履行预算调整程序,经审批。
财产安全与完整
授权专人保管资金;定期、不定期盘点
银行账户管理
防范小金库;加强业务管控
开设、使用与撤消的授权;是否有账外账
票据与印章管理
财产安全
票据统一印制或购买；票据由专人保管；印章与空白票据分管；财务专用章与企业法人章分管
图4采购业务流程
采购业务的后评估
表４采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
2.以投资计划为依据，按照职务分离制度和授权审批制度,各环节和各责任人正确履行审批监督责任，对项目实施过程进行监督和控制,防止各种舞弊行为,保证项目建设的质量和进度要求；
３.做好严密的会计记录,发挥会计控制的作用;
4.做好跟踪分析工作，及时评价投资的进展，将分析和评价的结果反馈给决策层，以便及时调整投资策略或制定投资退出策略。
１.根据筹资计划进行筹资；
2．签订筹资协议,明确权利义务；
3.按照岗位分离与授权审批制度,各环节和各责任人正确履行审批监督责任，实施严密的筹资程序控制和岗位分离控制；
4.做好严密的筹资记录,发挥会计控制的作用。
筹资活动评价与责任追究
保证筹集资金的正确有效使用,维护筹资信用
1．促成各部门严格按照确定的用途使用资金；
2．监督检查，督促各环节严密保管未发行的股票、债券;
3．监督检查，督促正确计提、支付利息;
4.加强债务偿还和股利支付环节的监督管理；
5.评价筹资活动过程，追究违规人员责任。
表2 投资业务的关键风险控制点、控制目标和控制措施
风险控制点
控制目标
控制措施
提出投资方案
进行投资方案可行性论证
1．进行投资方案的战略性评估,包括是否与企业发展战略相符合；
业务流程及关键控制点
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图1 筹资活动流程图
表1 筹资内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施
关键控制点
控制目标
控制措施
提出筹资方案
进行筹资方案可行性论证
1．进行筹资方案的战略性评估，包括是否与企业发展战略相符合,筹资规模是否适当；
投资资产处置控制
保证投资资产的处理符合企业的利益
1．投资资产的处置应该通过专业中介机构，选择相应的资产评估方法，客观评估投资价值,同时确定处置策略;
2.投资资产的处置必须经过董事会的授权批准。
表３ 资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施
风险控制点
控制目标
控制措施
审批
合法性
未经授权不得经办资金收付业务；明确不同级别管理人员的权限
复核
真实性与合法性
会计对相关凭证进行横向复核和纵向复核
收支点
收入入账完整,支出手续完备
出纳根账
真实性
出纳人员根据资金收付凭证登记日记账,会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账；主管会计登记总分类账
对账
真实性和财产安全
账证核对、账表核对与账实核对
保管