对组织管理的一些思考
做了哪些管理动作或对团队的管理思考
做了哪些管理动作或对团队的管理思考在进行团队管理时，领导者需要采取一系列的管理动作和思考，以确保团队的高效运作和成员的发展。
本文将探讨领导者在团队管理中所做的一些重要管理动作和对团队的管理思考。
一、设定明确的目标和方向作为领导者，首先需要设定明确的团队目标和方向。
这包括确定团队的使命和愿景，并将其传达给团队成员。
明确的目标和方向可以帮助团队成员明确工作重点，提高工作效率，同时也能增强团队凝聚力和归属感。
二、制定合理的工作计划和分配任务在团队管理中，领导者需要制定合理的工作计划和分配任务。
通过合理的工作计划，领导者可以合理安排团队成员的工作时间和工作内容，确保工作的顺利进行。
同时，领导者还需要根据成员的能力和兴趣，将任务分配给合适的成员，以充分发挥每个成员的优势。
三、激励和激发团队成员的潜力作为领导者，激励和激发团队成员的潜力是非常重要的管理动作。
领导者可以通过赞扬和奖励来激励团队成员，提高他们的工作积极性和主动性。
此外，领导者还可以提供培训和发展机会，帮助团队成员提升自己的能力和技能，从而激发他们的潜力。
四、建立良好的沟通机制在团队管理中，良好的沟通机制是非常关键的。
领导者需要与团队成员保持良好的沟通，及时了解他们的工作进展和问题，提供必要的支持和帮助。
同时，领导者还应鼓励团队成员之间的沟通和合作，促进信息的流动和知识的共享。
五、解决冲突和问题在团队管理中，领导者需要及时解决团队中出现的冲突和问题。
领导者可以采用多种方法来解决冲突，例如组织团队成员进行沟通和协商，寻求共识和妥协。
同时，领导者还需要对团队成员的问题给予关注和支持，帮助他们解决困难，保持团队的稳定和和谐。
六、持续学习和改进团队管理是一个不断学习和改进的过程。
作为领导者，需要不断反思和总结自己的管理经验，及时调整管理策略和方法。
同时，领导者还应鼓励团队成员的学习和成长，提供必要的培训和发展机会，以提高团队整体的素质和能力。
团队管理是一项复杂而重要的工作。
组织管理活动感想
组织管理活动感想作为一名在组织中有一定管理工作经验的人，我最近参与了一次组织管理活动，这次活动对我的管理理念和方法有一定的启发和提高。
在这次活动中，我深刻地感受到了组织管理在现代社会中的重要性，也意识到了管理的难度和挑战。
首先，组织管理是一门综合性的学科，需要综合运用各种管理理论和方法。
在活动中，我发现了管理的复杂性和多样性，需要综合运用多种管理理论和方法才能有效地进行管理。
比如，我们需要灵活运用传统的管理理论，如泰勒管理理论、韦伯的理性管理理论等，也需要结合现代的管理方法，如项目管理、团队管理等。
只有这样，我们才能更好地应对各种管理挑战，更好地推动组织的发展。
其次，组织管理需要注重人的管理。
在活动中，我深深地感受到了管理中人的作用和重要性。
管理不仅仅是管理制度、流程和规定，更重要的是管理人的情感、激励和创造力。
只有建立了强大的团队，提高了员工的士气和工作积极性，组织才能更好地发展。
这就需要管理者注重员工的情感需求，平等对待员工，提供良好的工作环境和发展机会，激励员工不断进取和创新。
再次，组织管理需要注重创新和变革。
在现代社会，竞争日益激烈，市场变化也越来越快，组织必须不断创新和变革才能适应时代的发展。
在活动中，我看到了许多创新型的管理方法和做法，这些新思路和新方法给我很大的启发。
比如，在团队管理中，我们可以尝试设置跨部门合作的项目组，激励员工进行创新和创意活动，这样不仅可以加强员工之间的协作和交流，也可以促进项目的创新和发展。
而在项目管理中，我们可以尝试使用敏捷开发的方式，灵活应对市场变化，提高项目的开发效率和质量。
最后，组织管理需要注重全局和长远。
在活动中，我进一步认识到了管理要注重全局和长远的思维。
管理者不能只看到眼前的利益和问题，更应该着眼于整个组织的长远发展和未来规划。
这就需要管理者具有较强的战略思维和远见卓识，能够积极主动地分析市场趋势，把握未来的发展方向，做出正确的决策和战略部署，才能更好地推动组织的发展。
组织管理的启示和感悟
组织管理的启示和感悟作为一个组织的管理者，我从中汲取了许多宝贵的经验和教训。
在这篇文章中，我想与大家分享一些我在组织管理方面的启示和感悟。
组织管理的关键在于明确目标和使命。
一个组织应该有明确的目标和使命，并且每个成员都应该清楚地了解并为之努力。
只有当每个人都明白自己的角色和责任，才能够协同合作，共同实现组织的目标。
沟通是组织管理的基石。
良好的沟通可以解决许多问题，促进团队合作。
作为管理者，我应该注重与团队成员的沟通，及时了解他们的需求和困难，并积极提供支持和帮助。
同时，我也要鼓励团队成员之间的沟通，促进信息的流动和共享，以提高工作效率和减少冲突。
第三，激励和奖励是激发团队成员潜力的重要手段。
作为管理者，我要善于发现和赞赏团队成员的贡献和成就，并给予适当的奖励和激励措施。
这不仅可以增强团队成员的自信心和工作动力，也可以提高他们的工作满意度和忠诚度。
第四，团队建设是组织管理的核心。
一个团队的成功与否，不仅取决于个人的能力和素质，更取决于团队之间的合作和协调。
作为管理者，我要注重团队的建设和培养，通过团队建设活动和培训，提高团队成员之间的信任和配合能力，增强团队的凝聚力和战斗力。
第五，适应变化是组织管理的关键能力。
在当今日新月异的社会环境中，组织面临着各种各样的挑战和变化。
作为管理者，我要具备适应变化的能力，并引领团队积极应对变化。
只有及时调整和变革，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
组织管理需要持续改进和学习。
作为管理者，我要不断反思和总结自己的管理经验和教训，不断学习新知识和技能，以提高自己的管理水平。
同时，我也要鼓励团队成员进行学习和成长，共同进步。
通过这些年的组织管理实践，我深深体会到了组织管理的重要性和挑战性。
只有具备正确的管理理念和方法，才能够有效地管理组织，实现组织的长期发展目标。
希望我的启示和感悟对大家在组织管理方面有所帮助。
让我们共同努力，打造一个高效、和谐的组织。
组织管理心得体会组织管理培训心得体会(优秀)
组织管理心得体会组织管理培训心得体会（优秀）组织管理是一门复杂而又重要的学科，对于合理组织资源、有效分配任务、协调人员合作、实现组织目标等方面有着关键性的影响。
在参加组织管理培训中，我通过探讨理论知识、案例分析、实操训练等学习形式，深入了解了组织管理的基本原理和方法，并得到了以下几个方面的心得体会。
首先，组织管理要注重目标的制定和沟通。
一个组织的目标是组织成员共同努力的方向和动力源泉，也是组织管理的出发点和落脚点。
在制定目标时，要注意确保目标的可衡量性、可实现性和可持续性。
同时，在沟通目标时，要注重信息的及时性和准确性，通过多种形式（如会议、报告、邮件等）向成员传达目标，并确保成员理解和接受目标，增强组织的凝聚力和战斗力。
其次，组织管理要注重团队建设和人员激励。
优秀的团队是组织管理的核心竞争力之一，而团队建设是实现这一目标的关键。
团队建设要注重角色的明确、任务的分工和团队培训等方面。
角色的明确可以避免人员的重复和冲突，任务的分工可以提高工作效率和质量，团队培训可以增强团队成员的综合素质和专业能力。
同时，在团队建设过程中，要注重人员激励，通过薪酬、晋升、培训、奖励等方式激发员工的积极性和创造力，提高组织的绩效和竞争力。
再次，组织管理要注重过程管理和复盘总结。
组织管理是一个动态的过程，需要不断地调整和改进。
而过程管理是指通过制定规章制度、设立绩效考核、建立信息反馈等措施，确保组织管理过程的规范和高效。
在过程管理中，要注重定期复盘总结，及时发现问题和不足，并采取纠偏措施，及时改进，确保组织管理的持续性和可持续性。
最后，组织管理要注重学习和创新。
在不断变化的环境中，优秀的组织要具备学习和适应能力。
组织管理者要不断学习新知识、新技术和新方法，不断提升自己的综合素质和专业能力，以应对不断变化的市场和竞争。
同时，组织管理者要鼓励员工创新，激发他们的创造力和创新意识，推动组织的创新和进步。
通过这次组织管理培训，我深刻理解了组织管理的重要性和复杂性，并学到了许多理论知识和实践技巧，对于今后的工作和生活有着积极的影响。
结合实际谈谈对领导进行团队管理的体会
结合实际谈谈对领导进行团队管理的体会引言团队管理是领导者在组织中的重要职责之一，有效的团队管理对于提高组织的工作效率和实现组织目标至关重要。
本文将结合实际经验，探讨领导进行团队管理的一些体会。
正文1. 建立明确的目标作为领导者，首先需要明确团队的目标和使命。
只有将整个团队的目标清晰明确地传达给成员，才能凝聚起大家的共同努力和方向。
同时，还要确保团队的目标与组织的整体目标保持一致，以保证资源的合理分配和协同工作的顺利进行。
2. 建立良好的沟通机制良好的沟通是团队管理的关键。
领导者应该积极主动地与团队成员进行沟通，及时了解工作进展、遇到的困难以及需求。
同时，也要倾听成员的意见和建议，给予合理的反馈和支持。
通过有效的沟通机制，可以促进团队内部的合作和信任，提高团队的凝聚力和工作效率。
3. 鼓励创新和个人发展领导者应该鼓励团队成员进行创新，并提供相应的支持和资源。
创新能够激发团队成员的潜力，推动团队的进步和成长。
同时，也要注重每个成员的个人发展，提供培训和研究的机会，帮助他们提升能力和专业素养。
通过充分发挥团队成员的潜力和才华，可以提高整个团队的绩效和竞争力。
4. 建立积极的工作氛围领导者要创造一个积极的工作氛围，激励团队成员全力以赴地投入工作。
通过赞扬和奖励优秀的表现，可以增强成员的工作动力和归属感。
同时，也要给予成员足够的支持和关心，帮助他们克服困难和挑战。
积极的工作氛围可以增强团队的凝聚力和工作效率，达到更好的工作结果。
结论通过以上几点体会，我们可以看到，领导进行团队管理的关键在于建立明确的目标、良好的沟通机制、鼓励创新和个人发展，以及建立积极的工作氛围。
团队管理的效果取决于领导的能力和方法，因此，领导者需要不断研究和提升自己的团队管理能力，以更好地实现组织的目标和使命。
参考文献：[1] Richard L. Daft, "The Leadership Experience" (8th edition, Cengage Learning, 2018)[2] 蒋兴伟，"团队管理实战宝典" (中国轻工业出版社, 2019)[3] 李洪东，"团队管理与领导力" (中国电力出版社, 2017)。
如何抓好组织工作的思考与体会
促进个人成长
在完成组织工作的过程中，个人需 要不断地学习和积累经验，不断地 成长和进步。
提供个人发展机会
通过参与组织工作，个人可以获得 更多的机会展示自己的才华和能力 ，增加个人发展的机会。
组织工作对企业发展的影响
支持企业发展目标
组织工作是企业实现发展目标的 重要保障，通过合理的组织安排 和资源配置，确保企业各项工作
增强团队凝聚力
通过有效的组织工作，可以加强团队 成员之间的沟通和交流，增进相互了 解和信任，从而增强团队的凝聚力和 向心力。
培养团队文化
良好的组织工作可以帮助团队建立共 同的价值观念、工作准则和行为规范 ，形成独特的团队文化，提高团队的 软实力。
组织工作对个人发展的影响
提升个人能力
在组织工作中，个人需要承担一 定的职责和任务，通过这些工作 可以锻炼和提升个人的组织、协
如何抓好组织工作的思考与 体会
汇报人： 2023-12-30
目录
• 组织工作的重要性 • 如何抓好组织工作 • 抓好组织工作的体会与思考 • 抓好组织工作的挑战与对策 • 抓好组织工作的未来展望
01
组织工作的重要性
组织工作对团队的影响
提高团队协作
组织工作能够明确团队成员的职责和 分工，促进团队成员之间的协作，从 而提高整个团队的执行力和效率。
的顺利进行。
提高企业运营效率
有效的组织工作可以优化企业内 部的流程和管理，提高企业的运
营效率和市场竞争力。
促进企业创新
良好的组织工作可以为企业的创 新提供支持和保障，激发企业的
创新活力和创造力。
பைடு நூலகம் 02
如何抓好组织工作
对团队管理的反思与改进
对团队管理的反思与改进团队管理是一项重要的管理活动，它关系着团队的效能和成果。
在过去的团队管理实践中，我深感自己在一些方面存在不足之处。
因此，我进行了反思，并制定了一些改进措施，旨在提升团队管理的效能。
以下是我对团队管理的反思与改进的总结。
首先，我反思到自己在团队目标设定方面的不足。
过去，我常常只是简单地将目标交给团队成员，而缺乏明确的指导和阐述。
这样，团队成员往往无法准确地理解目标的意义和达成目标的路径。
因此，为了改进这一点，我计划在团队目标设定时，提供更为详尽的说明。
我会详细说明目标的背景和团队的使命，并与团队成员进行深入的讨论和沟通，以确保每个人都能理解并认同目标，并能够有效地为其奋斗。
其次，我意识到自己在团队成员的激励和激发方面还有所欠缺。
我过去往往只是通过简单的奖励措施来激励和激发团队成员的积极性。
然而，我认识到团队成员的热情和动力往往是内在的，需要通过更加积极的沟通和关怀来激发出来。
因此，为了改进这一点，我计划更加关注团队成员的个人兴趣和价值观，并根据其特点和需求，提供个性化的激励和支持。
我还将积极利用团队活动和培训，帮助团队成员提升自我价值和能力，从而更好地实现个人和团队的目标。
另外，我反思到自己在沟通和协作方面存在的问题。
在过去的团队管理实践中，我发现我往往倾向于以一种单向的方式进行沟通，忽视了与团队成员之间的互动和交流。
这样，团队成员的意见和想法很难被充分表达和接纳。
因此，为了改进这一点，我计划更加注重团队成员之间的互动和合作。
我会积极关注团队成员的意见和建议，并鼓励他们积极参与到团队的决策和问题解决过程中。
同时，我还将加强沟通技巧的培养，以提高与团队成员之间的交流效果。
此外，我认识到在团队管理中，激励团队成员的认可和鼓励也是至关重要的。
在过去，我常常只关注团队的整体表现，而对于个人的贡献和成就往往没有给予足够的认可和鼓励。
然而，我意识到每个团队成员的贡献都是不可或缺的，他们的努力和付出应该得到应有的回报。
分析组织管理之我见
分析组织管理之我见组织管理是指对组织内部的各种管理活动进行有效规划、组织、指挥、协调和控制的过程。
作为一种管理方式和方法，组织管理对于组织的正常运营和发展至关重要。
在我的观点中，我认为组织管理应该注重以下几个方面：目标管理、沟通管理、人力资源管理和变革管理。
首先，目标管理是组织管理的核心之一、明确清晰的目标可以指导和激励组织内部的各个成员，使他们朝着同一个方向努力。
管理者应该确保组织的目标具有可行性和一致性，并将其分解为每个部门或员工的具体工作目标。
同时，目标管理要注重阶段性和适应性，及时调整和修正目标，以适应外部环境的变化。
其次，沟通管理是组织管理的重要环节。
一个良好的沟通环境能够增强组织内部的合作和协调，提高信息流动的效率和准确性。
管理者应该建立起一个开放、透明、互动的沟通机制，使员工能够自由表达自己的意见和建议，同时及时向员工传递组织的决策和信息。
有效的沟通可以促进组织内部的团队合作和共同进步。
第三，人力资源管理是组织管理中不可忽视的重要方面。
人才是组织发展的核心资源，管理者应该注重人力资源的合理利用和开发。
首先，要建立完善的招聘、培养和激励机制，吸引和留住优秀的人才。
其次，要为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发他们的潜力和创造力。
另外，还要注重团队建设和员工关系的管理，提高员工的归属感和工作满意度。
最后，变革管理是组织管理中的必然过程。
组织的发展离不开向新的目标和环境的不断适应和调整。
管理者要不断推动组织的创新和变革，培养组织的学习型和适应型能力。
变革管理要注重策划和实施的整体性、持续性和协调性，同时还要重视员工的参与和对变革的理解与支持。
总之，组织管理是一项极为复杂和重要的任务，需要管理者具备广泛的知识和技能。
在我的观点中，目标管理、沟通管理、人力资源管理和变革管理是组织管理中值得关注和重视的几个方面。
只有在这些方面都得到有效管理和适应，组织才能实现持续的发展和成功。
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对组织管理的一些思考教培产品的使用价值在于改进客户的思想（知识也可以认为是一种思想吧）和行为，组织管理亦是如此，两者的底层逻辑是相通的。
今天借上篇文章的底层逻辑，谈下自己对组织管理的一些思考。
先提出组织管理矩阵：对上述矩阵做一些解释：1. 纵列是人才综合能力分级。
不同级别人才特点为：▪A类人才：工作能力和执行力极强，理性且目标清晰，是乔布斯口中“不需要照顾其情绪”那种人才；▪B类人才：综合能力不到A类，但渴望成为A类的人才。
优秀公司，B 类人才是主流。
▪C类人才：综合能力较好，认同公司，但自我提升动力不足。
普通公司，C类人才是主流。
▪D类员工：综合能力及格，但对公司不太认同，无自我提升动力。
垃圾公司，D类员工是主流。
2. 横列是组织管理措施引发的几类人才主观感受形式。
上篇文章说过，人的主观感受，是不同层次的需求组合被满足的外在表现形式。
▪吸引：自我实现需求和尊重需求被满足的表现形式。
常用方式如愿景，远期物质回报，俗称画大饼。
▪激励：尊重需求和社交需求被满足的表现形式。
常用方式如奖金，鼓励，晋升。
▪压迫：社交需求（有个专业名词叫同侪压力）和安全需求被满足的表现形式。
常用方式如排名，批评，淘汰。
对大部分人来说，倒数比罚款更难受。
现代企业的压迫主要指心理压力，请注意不要和“国际歌”里面的压迫划等号。
▪强制：这个的需求分析有点特殊，后面会解释。
常用方式如监管。
当然谈企业组织管理肯定离不开谈钱，从最底层的生理需求到最高层的自我实现需求都可以和钱挂钩。
钱满足不了大家的基本需求，就不用谈组织管理了。
钱多到随心所欲，好像也不太用谈组织管理。
本文讨论暂且假定钱的使用是比较恰当的状态。
3. 矩阵数字是不同的组织管理措施带来的主观感受对不同类人才的效果程度表现。
需要说明的是，我不是专业的心理学从业者，无法给出大量实验验证过的量化分析，所以上述数字只代表程度。
2大于1，但不一定是1的两倍。
根据上表，得分为2的板块，吸引A类人才，激励B类人才，压迫C类人才，强制D类员工是对四类人才最有效的组织管理方式。
两个-1意味着效果一定是负的。
给D类员工画大饼吸引，饼画的越大，负面情绪越严重（遥想创业初期，这种傻逼事干了多少。
现在想想被骂不冤）。
给A类人才监管越多，A类人才越想离职（遥想创业中期，也干了很多……）。
上述矩阵相对上篇文章的用户体验矩阵更好理解，在此不再做逐一分析。
只对一些我看到的经常出问题的思路进行一些讨论。
1.教培行业基本常识是分层教学，组织管理基本常识是分层管理。
上篇文章详细阐述了马斯洛需求层次理论。
人的低级需求不被满足，满足高级需求就没有吸引力。
一个公司的组织管理工具是多元组合，管理者要根据组织构成去强化或者弱化某些管理工具。
如以C类员工为主的企业，如传统一对一机构，激励的作用就没那么大，所以他们的绩效设计应更多以“黄牌设计”为主，即触线惩罚机制。
如以B类员工为主的企业，如学而思的专职老师，涨工资就是最大的激励，画大饼没太大用（我曾经是学而思企业文化吹，后来发现这是因为我认识的都是学而思管理层，普通专职老师也没毛企业文化）。
当然，学而思是有很多A类全职老师的。
我曾经问了个很傻逼的问题：为什么管理工资这么低，大家还好好干啊？很多学而思全职老师的回答是：1. 大家都好好干，自己不好意思不好好干；2. 评全职不容易，好好干，才有好未来。
2. 关于组织管理中的监管措施很多管理者醉心于设计各种各样的监督检查机制，他认为，这样组织和业务才是可控的。
这样的管理者看上去很勤奋，其实很懒，因为他想通过检查机制不用动脑子的解决人的问题。
上篇文章我们提到，教培产品设计中监管模块其实能够给学生带来安全感和希望（此处逻辑较为复杂，不懂建议翻阅上篇文章），但本篇却只提到了员工的“强制”感受。
这是为什么呢？因为监管可以分为积极监管和消极监管。
积极监管指被监管者能够从监管中得到正面收益的监管措施。
在组织管理中，积极监管是存在的，如新教师训练营，管的越细，越严格，大家的体验是提升的，因为大家收获了更多的进步，对未来的安全感更足了。
如对于学生退费的分析报告，如果组长能针对每一份退费报告给老师有效的改进措施，提升其未来业绩和收入，大部分老师的被监管体验其实是体验提升的。
消极监管则是被监管者认为自己不被信任而进行的监管，这种监管不光对自己进步没有任何帮助，还提高了自己的工作量，这种监管时间长了之后，一定会成为形式主义。
和学而思的管理者聊天，他们甚至没有发现自己的管理工作中有很多形式主义的监管，虽然直观感觉“还是有用的”，但是深入分析，自己也承认“确实感觉也没太大用，连自己检查都应付，更别说被检查的了”监管除了监督，还有管控一层。
很多管理者喜欢制定详实，或者说繁杂的SOP。
SOP是有用的，但不是越厚越好。
SOP本质是对人才工作流程的管控，是一种隐性的监管措施，虽然不像各种检查机制那么让人烦，但其实有更大的破坏力，就是让企业丧失创新土壤。
看过创新者的窘境这本书，里面有一个理论让我印象深刻：企业创新有三层障碍：比较小的阻碍是资源限制阻碍创新，即因为缺少某些资源而导致无法创新，这种限制还比较容易打破，创业公司一般是这种情况；中等的阻碍是标准流程阻碍创新，即因为大家尊守一定的标准流程而无法犯错或突破所以无法创新，可以理解为给每个人盖了一个行为监狱，把人的行为框的死死的，中型公司一般是这种情况；最大的阻碍是文化阻碍创新，及常年不变的业务衍生的文化给每个人的思想盖了一座隐形的监狱，让你出来你都不想出来，很多大公司就是这样的状态。
我觉得学而思吧，有点这个意思……那完全不要监管了？事物要辩证地看。
关于这个问题，我有四个建议:（1）鉴别D类员工，能开除多快开除多快。
大量的D类员工的存在，使监管成为必要手段，直接挤走A类员工，并且大大增加B类员工工作量。
不破不立，很多事情干不好，不是因为人太少了，而是因为人太多了。
（2）分层监管不可取。
有的管理者想，既然监管对A类人才有负面作用，那干脆给他们开特权。
这样的行为，会直接导致监管快速失效，组织负能量大量爆发。
我们批判平均主义，但要认清监管很多时候是一种基本义务。
股东的帐就不用查吗？加班多的人就可以不遵守上班时间吗？显然是错误的。
（3）有时候激励和压迫比监管更容易被人接受。
很多公司喜欢搞集体学习，搞完了还要收心得或读书笔记，完事还要检查。
对于有的人来说在，这是积极监管，逼他进步是提升体验的，但对于很多人来说，这是个非常傻逼的行为。
让做的好的多分享(激励)，或者不强制交，但给交的打分写评语排名（压迫），可能更容易让人接受。
类似的还有教育机构对于教师的日常动作监管也很多。
如果改为对结果进行压迫，可能大家感受会好一些。
学而思的老师相对其他机构确实需要做的服务不多（虽然他们自己感觉也不少），但他们有条红线写进合同，就是续费率排名连续两次在后10%或者低于某个数（不同年级不同学科不一样），这个人一定完了，要么直接开除，要么停止排课。
（4）一个业务由两个及以上弱关联方共担责任（注：严格的上下级关系，或虽是平行单位但有共同直属领导都算强关联方），一定会导致相关成员动力不足或互相依赖推诿。
很多管理者解决这个情况，靠大量的严格的过程监管，去厘清责任。
人性不变，“三个和尚没水喝”的问题就会一直存在。
摩擦多了，互相的信任一定会越来越少，猜忌反而越来越多。
解决这个问题，就是要业务拆分。
两口子容易干仗，但离婚了就不容易了，因为是两家人。
拆分独立考核，哪怕会降低理想效果值，但效率的提升可能会弥补这个缺口，实际落地效果反而可能更好，而且业务管理难度大幅降低。
最近我司入职大量新老师，我一直对新教师培训的质量不放心，所以制定了很多的规范和检查机制。
但是想想，这些制度，想糊弄也很容易。
后来我想明白了，每个组自产（培训）、自销（带课），管理链条和时间轴都太长，容易导致前松后崩。
现在改为培训部门和业务部门完全独立，变为甲乙方关系，业务部门定期评估培训部门的教师培训质量，不合格的教师未来会影响自己业绩，就拒收。
这样的方式，就把考核期缩短了，并且把责任厘清了。
（5）管控制度设计，要给员工留出足够的自由度。
我认为所有的监管和流程制度设计，都是为了保证最低目标实现的。
想靠死的制度把活的人逼到很高的高度，本身就是伪命题，或者不可持续的。
监管和压迫是保底的，激励才是冲高的。
如果定的目标太高，即使靠高压监管和压迫达到这个目标，也不值得高兴，因为后续一定会紧接着大量离职，如同拿着枪逼一个普通人也能跑完马拉松，但跑完基本就废了。
如果用一个词形容学而思的组织管理，我想用“低功耗”，就是感觉学而思的普通老师并没有每天都是战斗状态，基本只要努努力就能完成指定目标。
这样的组织，长期生命力反而更强。
举个不太恰当的例子，活的最久的，是乌龟……3. 组织管理的最底层逻辑，是个人成长上面说的四类人才的主观感受形式，都是基于组织管理的底层逻辑。
但最底层逻辑我没放上去，我认为是个人成长。
这个感受是贯穿于多种组织管理方式的。
个人成长是建立在比较底层的安全需求上的主观感受，所以个人成长对于各类人才都有吸引力。
这就是为什么很多人虽然工资不够高，对公司各种不满，也能咬牙在公司坚持下去的原因，因为大家对于自身增值是充满了安全感的，知道自己“只要愿意，可以随时离开这狗地方，有更好的生活”。
促进成员成长好像是每个组织管理者真心或虚伪的愿望。
如何做到呢？很多公司爱搞培训，密密麻麻的培训方案确实很诱人，培训内容也详实到让人叹为观止，但其实脱离或半脱离实操的培训，效果其实差的吓人。
我规定我们的培训逻辑不许超过两层，主旨不许超过4条，培训ppt不许超过15页（连个人简介和最后的“谢谢”都算上！）。
我常说的是，你讲的很high，但你想想下面有多少人在听，听的人有多少人理解，理解的人有多少一个月内不忘，不忘的人有多少真正落实。
想完了就一点也不high了。
所以培训一方面要“简单粗暴”切中方法论，另一方面要结合业务推进，螺旋深挖反复搞，每个人都要做讲师。
重复才是学习的本质，让学生多输出是比一味给他输入更有效的学习方式，我们就是搞教育的，更应该懂这个。
4. 组织管理是软件，业务模式是硬件。
硬件不行，软件很强，容易死机；软件不行，硬件很强，效率就很低。
很多老板听完了某大师（有可能是真大师）的课，很激动，回去就改革，结果把自己改死了。
上面我们说到学而思的组织管理主流元素是强吸引+强激励+中压迫+弱监管。
这套逻辑能在学而思跑通，是建立在学而思培优相对高且稳定的毛利的基础之上的，所以学而思才能招聘到一定数量的A类人才，并且靠吸引管理；给出足够诱人的涨薪机制，激励大多数老师；培优模式续费率天然高，压迫不会太强；高素质教师+高业绩，老师对公司整体满意，监管不那么重要。
当然这么说也并不是说华山一条路，只能抄学而思或只能干瞪眼。