服装生产管理案例精髓
服装生产中的原材料采购与管理案例分析
服装生产中的原材料采购与管理案例分析在服装生产中，原材料采购与管理是非常重要的一个环节。
它直接影响到产品质量、生产周期和生产成本。
本文通过对某服装厂的采购与管理案例分析，探讨如何优化原材料采购与管理流程，提高生产效率和降低成本。
一、采购流程该服装厂的采购流程如下：1. 订单确认：客户确认订单后，销售部门会将订单信息发送给采购部门。
2. 编制采购计划：采购部门根据订单信息、库存情况和供应商情况等因素编制采购计划，并提交给领导审批。
3. 寻找供应商：采购部门根据采购计划中的物料清单和供应商的信誉、价格、质量等因素选择合适的供应商，并发出采购询价单。
4. 筛选供应商：采购部门根据收到的报价单、供应商的企业实力、产品质量等因素进行筛选，确定最终供应商。
5. 签订合同：采购部门与供应商签订合同，并要求供应商提供样品确认。
6. 交货验收：供应商按照合同的要求交货，采购部门对货物进行验收，确认产品质量、数量和款式是否符合要求。
7. 入库管理：通过ERP系统将验收通过的原材料入库，并进行库存管理和跟踪。
二、采购与管理存在的问题在采购与管理的过程中，该服装厂存在以下问题：1. 采购流程繁琐：采购流程分为多个环节，需要不同部门的协同配合，沟通成本较高，流程较繁琐。
2. 供应商筛选过程不够规范：在筛选供应商的过程中，采购部门没有严格的标准，有时因为价格等因素选择了不合适的供应商。
3. 原材料库存管理不精细：原材料库存数量管理不到位，在采购计划编制过程中会出现误差，导致库存管理不精细。
三、优化方案针对上述问题，该服装厂提出了以下优化方案：1. 采购流程简化：优化采购流程，将采购流程中不必要的环节去除，优化流程协同，减少沟通成本。
2. 建立供应商评价体系：建立供应商评价体系，根据企业实力、产品质量、价格等因素对供应商进行评价和筛选。
3. 加强库存管理：通过ERP系统对原材料的采购、入库和出库进行管理，加强库存数量和品种管理。
服装生产中的生产工艺优化与创新案例
服装生产中的生产工艺优化与创新案例在现如今的服装市场中，消费者对产品的品质和精致程度要求越来越高，因此服装生产中的生产工艺优化和创新显得尤为重要。
本文将从优化设计、生产管理和技术创新三个方面，阐述服装生产中的生产工艺的优化与创新案例。
一、优化设计服装产品的设计是服装生产过程中非常重要的一个环节，直接关系到后期成品的质量。
目前很多服装企业已经摒弃了传统的手工绘图，转而采用3D打印技术进行设计。
通过3D打印技术，设计师可以直接将想法制成立体模型，避免了传统绘图由于空间变化而造成的误差。
此外，通过3D打印不仅可以大大提高设计效率，还可以减少因过多修正而浪费的时间和成本。
二、生产管理针对传统服装生产中面临的问题，许多企业已经开始逐渐引入先进的管理系统，通过数字化手段对生产过程进行管理。
以Zara为例，无论是设计、材料采购还是生产，都采用信息化管理系统。
通过这个系统，设计师可以及时了解销售数据，根据市场需求进行调整设计方案；同时，生产部门也可以通过系统进行管理，实时把控生产进度，以及处理出现的生产问题。
三、技术创新在服装生产过程中，自动化设备逐渐成为生产的趋势。
例如，服装裁剪机是当前服装生产中常用的自动化机器设备之一。
与传统手工裁剪相比，自动化裁剪设备可以减少生产时间，提高生产效率，避免因错误裁剪而造成的浪费。
同时，服装生产中的3D打印技术也在不断发展，目前已经能够打印出逼真的衣物样板，大大缩短了产品开发的周期。
总之，随着社会的不断进步和消费者的日益追求，服装生产中的生产工艺优化与创新显得越来越重要。
企业需要不断引进先进技术和管理模式，进行管理与技术创新，才可以在激烈竞争中立于不败之地。
服装(成衣)生产管理92页PPT
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
管理计划实际案例分析
管理计划实际案例分析
管理计划是组织实现战略目标的重要工具。
一个合理的管理计划能够提高组织的运营效率,改善内部管理,帮助企业在竞争中获得优势。
下面通过一个实际的管理计划案例,分析管理计划的制定思路和注意事项。
某服装企业A原来的管理模式比较粗放,各部门之间协调不够,导致生产计划执行不力,库存积压,资金周转不灵。
为了提高经营管理水平,企业决定制定一份管理改进计划。
第一步,企业成立了管理改进小组,对公司的产品结构、生产流程、销售模式、财务状况等进行全面调研,找出管理上的薄弱环节。
调研发现,企业的管理体制不健全,部门之间缺乏有效沟通,生产计划不科学是造成库存积压的主要原因。
第二步,管理小组根据调研结果,确定了“建立科学的生产计划管理体系”为管理改进的重点工作。
同时制定了生产计划的具体优化措施,如建立销售预测制度、优化供应链协作、合理配置产能等。
第三步,管理小组将生产计划管理体系的建设目标量化,确定关键业绩指标如产能利用率、库存周转率、生产准时率等,并分解到各相关部门与员工。
还制定了考核机制来监督计划执行情况。
第四步,企业投入资金和人力,全面实施生产计划管理体系建设。
管理小组定期检查计划执行进度,及时沟通解决问题。
经过一年努力,企业
的产能利用率提升20%,库存周转率缩短至15天,生产计划执行率达到95%。
管理水平明显提高,经营效益得到显著改善。
通过这个案例可以看出,管理计划要从调研分析实际情况出发,确定改进重点;制定具体可行的措施,量化考核目标;并提供资源保障和过程监控,以确保计划顺利实施。
一个科学合理的管理计划,有助于企业管理水平的整体提升。
服装车间提案的具体案例
服装车间提案的具体案例服装车间提案的具体案例一、背景介绍服装车间是一个专门生产和加工各种服装的场所，为了提高生产效率和质量，以及满足客户需求，需要不断改进和优化车间的运作流程。
本文将以某服装车间为例，详细介绍提出的具体案例。
二、问题分析在实际运作中，该服装车间存在以下问题：1. 生产效率低下：由于工人之间协作不够紧密，生产线上存在许多时间浪费和重复劳动。
2. 质量控制不严格：由于缺乏严格的质量检查流程和标准化操作规范，产品质量无法得到有效保障。
3. 原材料管理混乱：原材料采购和库存管理混乱，导致生产计划难以准确执行。
4. 设备维护不及时：由于没有建立完善的设备维护计划和记录系统，设备故障频繁发生。
三、解决方案针对上述问题，提出以下解决方案：1. 提高生产效率a) 建立团队合作意识：组建生产团队，加强员工之间的沟通和协作，确保生产线上各个环节的高效衔接。
b) 优化生产流程：对生产过程进行分析和优化，消除时间浪费和重复劳动。
引入先进的生产设备和技术，提高生产效率。
2. 加强质量控制a) 设立质量检查岗位：在生产线上设置专门的质量检查岗位，对每个环节进行严格把关，确保产品符合质量标准。
b) 建立质量管理体系：制定标准化操作规范，并建立相应的培训机制，确保员工能够正确执行操作流程。
3. 改进原材料管理a) 建立供应商评估体系：对原材料供应商进行评估和筛选，并与优秀供应商建立长期合作关系，提高原材料的稳定性和可靠性。
b) 实施精细化库存管理：建立准确的库存记录系统，并根据实际需求进行及时补充和调整，避免过多或过少的库存现象。
4. 完善设备维护计划a) 建立设备维护记录系统：对每台设备进行定期维护和检修，并建立详细的维护记录，以便及时发现并解决潜在问题。
b) 培训设备操作人员：对设备操作人员进行培训，提高其对设备的使用和维护能力，减少设备故障的发生。
四、实施计划1. 生产效率提升计划a) 第一阶段（1个月）：组建生产团队，进行团队培训和沟通会议，明确各个环节的责任和任务。
服装品质管理(第2版)案例案例2
案例三背景一：鸿图服装企业是一家位于中国南粤，经营了20多年的订货型服装加工企业，以生产中高档裤类为主，产品销往国内外市场。
由于企业基本上是以FOB（离岸价）形式接单，该企业设立了较完善的组织机构，主要部门有营业部、采购部、物料部、资料部、生产部、工程部、品质控制部等，其中生产部门包括有裁剪部、缝纫车间、洗水车间、整烫车间、包装车间等部门。
为了保证产品质量和提高客户的满意度，该企业早在20世纪90年代认证了ISO 9000质量管理体系。
近年来，企业生产的产品经常出现一些质量问题，甚至是严重的质量问题，如品管部门进行一批产品的质量审核，审核合格后即可让客户确认收货，但品管部在抽样审核24件样品时发现其中有2条裤子的两条裤长不一样，企业俗称“跛腿”裤。
此外，生产一张编号为T-4367的原身裤头休闲裤订单，批量为50000件，布料是使用没有张力的T/C府绸布。
该订单在洗水后发现前、后浪缩水度分别是1.56cm和1.88cm，而现缝纫车间成品洗水前尺寸偏小-0.63cm至-1.25cm。
成品尺寸不能达到客户要求，常常遭到客户的投诉。
背景二在服装缝纫车间，生产组长小李向生产主管王厂长反映：正在生产线的一批产品急需进行质量确认，以便及时出货。
王厂长说：“你去找质量管理部张经理。
”小李电话联络张经理，张经理听完小李的电话后，说：“你找王厂长处理就行了，工厂QA有权处理。
”于是，小李又找王厂长请示，得到答复说还应请示张经理。
如此反复，小李不知所措。
生产线上的产品也只好等待处理结果。
由于目前类似这种情况在生产过程中出现，企业每周都定期召开一次生产会议，品管部门通报一周来的生产情况，希望协调各部门解决生产中出现的各种问题，但往往在生产会议上各部门都花较多时间解释自己部门存在问题的理由。
问题始终不能彻底解决。
高层管理非常着急，也分别与各部门人员座谈希望找出企业存在的问题。
思考问题：1、该企业是在何种质量体系下运行？执行何种质量标准？2、该订单在洗水后出现前、后浪缩水度不一致的原因是什么？3、职能部门和生产部门应如何进行品质控制？4、为什么一个长期稳定的生产企业会出现“跛腿”裤的问题？参考答案：1、该企业是在ISO 9000：2000质量管理体系下运行，执行ISO 9000：2000质量标准。
河北邯郸某服饰公司精益生产管理改善项目成功案例
河北邯郸某服饰公司精益生产管理改善项目成功案例河北邯郸某服饰公司精益生产管理咨询项目背景：河北邯郸某服饰公司是一家集设计、生产、销售为一体的专业型服装加工、生产企业。
自2003年创建以来，一直致力于中、高档职业装、西装、衬衫、家居服、T恤、休闲裤、运动服等服装系列化产品的开发和生产。
服装公司秉持“质量第一，信誉至上”的理念，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，拥有自营进出口权，产品远销美国、俄国、英国、德国、希腊、西班牙、葡萄牙、保加利亚、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、澳大利亚、韩国、日本、台湾、马来西亚、尼日利亚、刚果金等四十多个国家和地区。
客户公司经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，河北邯郸服饰公司领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。
服装智能制造精英俱乐部的顾问通过深入调研，发现在生产管理中存在以下问题：1. 生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。
2. 计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足3. 物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交期和产品质量）不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。
4. 技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。
精益生产管理咨询项目解决措施：员工理念和技能提升。
目前公司的员工大多来自经济欠发达地区，文化层次较低，现代化产业工人的理念和技能缺乏。
管理人员大多从生产一线成长起来，缺乏职业化的管理技能培训。
以上两点是目前中国大多数企业尤其劳动密集型企业所面对的共同问题。
服装生产中的工艺改进与提升案例分析
服装生产中的工艺改进与提升案例分析随着人们对时尚定制需求增加，服装生产也逐渐出现了新的变化和挑战。
尤其是在大规模生产的情况下，如何提高效率和品质就成为了制造企业需要考虑的关键因素之一。
本文将从“工艺改进与提升”这个角度出发，详细分析服装生产中的案例。
一、传统纺织印染工厂的工艺改进案例传统的纺织印染工厂往往存在着繁琐的手工操作和质量难以保证的问题。
在这种情况下，很难满足客户对多样化产品的需求以及对质量和性价比的要求。
为了解决这个问题，一个纺织印染工厂引入了“智能化工艺设备”。
这家纺织印染工厂通过引入先进的设备，包括纺纱机、织布机、加工设备等，大大提高了生产效率和品质。
同时，借助智能化工艺设备的控制系统，可以实时监测生产过程，并将数据反馈到计算机系统中，从而更好地跟踪和管理生产进度和产品质量。
二、线上定制服装企业的工艺提升案例线上定制服装企业是近年来快速崛起的新型模式。
这种模式以互联网技术为基础，通过线上定制，能够更好地满足不同消费者的需求。
在实际生产中，为了能够更好地保证消费者的体验和产品质量，线上定制服装企业经常需要进行工艺提升。
例如，一家线上定制服装企业采用了3D扫描技术，可以快速测量客户的身体数据。
同时，他们引入了先进的CAD/CAM设备，能够准确地制作适配于每位客户的衣物。
在生产过程中，他们还采用了大数据分析技术，能够分析客户的购物习惯和偏好，从而进行更加精细的定制和生产。
三、小批量快速反应服装生产的提升案例小批量快速反应生产是近年来应对行业变革的热门策略之一。
纺织和服装企业为了更好地满足消费者的需求，向更为灵活、快速、高效的小批量生产方向转变。
精简生产线，提高生产速度和灵活度，是小批量快速反应服装生产的核心要素。
例如，一家服装生产企业在近期加强了生产线的自动化程度，并使用了机器视觉检测系统来保证产品质量。
在缩短整个生产周期的同时，还能通过灵活的定制方案更好地满足客户需求。
四、装备智能化升级案例装备智能化升级是目前提高服装生产效率的热门趋势之一。
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货期延误的对策方法时间:2009-03-01 16:17来源: 作者:yuyang 点击:1432 次-货期延误的对策方法：工厂是接单生产，每个月都有延误货期的事发生，上司和营业部门都在发牢骚，因而感到很为难。
请告诉延误货期的牏方法。
对于现场的货期问题必须通过以下步骤来谋求解决：○1现状调查，○2原因分析，○3对策提案，○4对策实施，○5对策的效果确认。
一、现状调查在此说的现状调查是调查在何种情况下发生何种程度的货期延误。
作为调查方法有以下方法：○1作成调查记录表（项目有．时间、．客户名、．产品名、．数量、．延误天数、．客户的烦扰、．延误原因等）○2把过去１年内延误的实际状况记录到调查表中（如有不明件，就跳过）○3记录将来的部分（未来3个月的部分）二、原因分析和图表表示从调查的结果来对货期延误的原因进行分析。
图90-1显示了某公司的原因分析结果的一个例子。
三、货期延误的对策提案1、当前对策○1通过加班、休息日上班等延长劳动时间的方式来挽回时间。
○2分割批量、以先行的小批量来暂时换回货期。
○3去道歉请求原谅。
2、长期对策○1组织货期延误问题的解决项目组，针地货期研究对策。
○2有计划地推进作业的标准化。
○3发迹生产计划的组织方式来谋求货期问题的解决消除。
○4减少不良品。
○5通过彻底设备管理来减少设备故障。
○6通过作业者的多能化计划来谋求生产线作业的顺利化。
○7减少劳动灾害。
○8通过实施各种对策来使货期本缩短（．准备时间的缩短、．缩短加工所需的凈时间、．排队加工以外的浪费时间、．提高相关工作的速度等）。
四、对策的实施○1把项目组提出的计划用到生产线（拉）上，由生产线长（拉长）负责去拰实施。
○2向各生产线（拉）的下级组织吩咐实施（越到下部的组织，其指示内容越要做到具体的实际事务上的指示）。
长期对策时，作业的标准化和缩短货期等的对策大多数情况下其本身要涉及到组织上的范围，且需要较长的时间。
五、效果的确认确认货期对策的效果，顺要花费较长的时间，这是不得已的。
效果的确认要由项目组来实施。
为此获取货期迟缓程度的数据，以数据来确认货期推移情况。
图90-2表明了延误货期的对策方法。
PMC生产计划作业流程时间:2009-11-22 13:56来源: 作者:yuyang 点击:1648 次-1.接单与交期确认从销售部门或下游生管处获取订单等工作指令。
并评审与确认订单交期。
2.制定总生产计划根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划（MPS）。
3.生产资源准备结合库存现状和库存管制计划，责成物控（MC）制定物料需求计划（MRP）与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。
4.生产排程按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。
5.生产进度跟进通过车间生产进度看板、《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。
6.处理异常及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。
7.埋单处理与总结生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。
8.协助生产经理职能平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常；在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。
生产进度落后采取的6点措施时间:2008-11-09 16:00来源: 作者:yuyang 点击:504 次-生产进度落后时可以采取以下6点措施：1、增加人力或设备：增加瓶颈工序的人力与设备；招聘临时工。
2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。
3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。
4、外包加工：将一些订单进行外包加工。
5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货生产延误问题原因分析时间:2012-12-11 14:18来源:本站整理作者:秩名点击:731 次-目前公司经常出现交期延误，严重影响了公司的信誉。
作为一家刚起步的小公司。
信誉就是品牌。
且公司走的是中高档路线。
没有价格优势。
同竞争对手比拼的是技术.是质量是交期是服务。
如技术不能领先，质量不能保证，交期不能满足客户需求。
服务又跟不上。
客户有什么理由再同我们合作。
销售打开一家客户的大门十分不易，生产就是销售的腰。
生产做得好。
销售可以昂首挺胸的对客户拍胸脯。
生产做得烂。
销售低声下气的求人家。
大家都知道现在市场竞争很激烈。
为争取一点订单很不容易。
对此，我们要保质保量的完成生产任务。
针对生产延误正常出现的原因只有以下几种：1.销售接不可能完成的订单2.采购采购不及时3.生产计划不到位4.生产没效率5.突发品质事故影响6.供应商管理不到位不能按公司计划走其中销售的接单依据是公司的能力。
采购的依据是仓库提交的物料需求计划。
计划的依据是各环节的生产的能力。
生产只是按照计划执行。
在这些环节中计划是最重要一环，它相当于人的中枢神经。
协调着各各部门朝同一目标前进。
我们先分析一下我们生产延误造成的原因。
一、销售：销售接单后订单评审怎么做的？回复交期的依据是什么？1.销售人员自己评审（1拍脑袋答复2.根据公司能力答复）2.计划人员组织相关人员评审（仓库.采购.生产.技术品质）3.生产计划的编排二、生产计划的编排依据是什么？生产有三要素：人机料。
生产计划编排有有人有机器设备有原料。
根据生产实际能力来编排。
三、采购采购不及时造成生产断料。
1.采购不及时有几种原因?2.没钱采购3.采购周期不够4.采购自身原因采购不及时。
那么公司目前缺钱不？提报采购计划使有没给采购足够的采购周期。
采购人员有没因个人原因遗忘而延误采购。
四、计划计划是否严谨可行？生产各环节有没计划脱钩情况。
生产三要素人机料还有时间有没给够生产。
计划预留抗风险调节时间够不够？五、生产生产效率有没正常发挥？生产是否依计划执行？生产的品质有没控制好？六、品质1.来料检验是否到位？2.生产过程检验是否受控到位？七、供应商1.供应商的供货能力是否能满足我们需求？2.供应商的品质是否稳定？是否能满足我们需求？我们目前有的问题点：1.仓库没建立安全库存。
目前安全库存要求既保证生产供应又不出现呆滞。
那么根据物料的价值使用频率存储周期定为一到三个月。
到生产稳定后在考虑物料周转周期加快。
2.对供应商能力评估不准。
管控能力不足。
加强供应商管理。
对供应商的交期质量进行考核。
如需要可开发新供应商取代。
3.订单不稳定，饥饱不均。
生产订单分为客户订单同预计库存订单。
其中预计库存订单只针对固定客户稳定产品。
4.生产计划没前瞻性，不能运用预估生产备料来平衡产能。
5.BOM清单不准。
计划同备料时易出现漏料。
重新核对BOM清单。
通过实物拆解来核实对个别客户特殊要求作备注说明。
如何对生产进行有效管理时间:2008-10-29 16:37来源: 作者:yuyang 点击:2979 次-一、生产异常报告单1、定义本标准所指的生产异常。
是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。
生产异常一般指下列异常：⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
⑵、物料异常因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。
⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。
⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。
⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。
⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。
2、生产异常报告单内容发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应填具《异常报告单》。
其内容一般应包含以下项目：⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。
⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。
⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。
⑷、发生日期填具发生异常的日期。
⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。
⑹、异常描述填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。
⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损失的影响度，并据此计算异常工时。
⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。
⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。
⑽、责任单位对策（根本对策）由责任单位填具对异常的处理对策。
3、使用流程⑴、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即通知技术部门或相关责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。
⑵、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。
⑶、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。
⑷、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。
⑸、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。
⑹、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。
⑺、主管部门保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考。
⑻、生产部门应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。
二、相关规定1、异常工时计算规定⑴、当所发生异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%,计算（或可依据不同的状况规定影响度）。
⑵、当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。
⑶、当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。
⑷、异常损失工时不足’%分钟时，只作口头报告或填入《生产日报表》不另行填具《异常报告单》。
2、各部门责任的判定⑴、开发部责任①、未及时确认零件样品。
②、设计错误或疏忽。
③、设计延迟。
④、设计临时变更。
⑤、设计资料未及时完成。
⑥、其他因设计开发原因导致的异常。
⑵、生产部责任①、生产计划日程安排错误。
②、临时变换生产安排。
③、物料进货计划错误造成物料断料而停工。
④、生产计划变更未及时通知相关部门。
⑤、未发制造命令。
⑥、其他因生产安排、物料计划而导致的异常。
⑶、采购部责任①、采购下单太迟，导致断料。
②、进料不全导致缺料。
③、进料品质不合格。
④、厂商未进货或进错物料。
⑤、未下单采购。
⑥、其他因采购业务疏忽所致的异常。
⑷、资材部责任①、料账错误。
②、备料不全。
③、物料查找时间太长。
④、未及时点收厂商进料。
⑤、物料发放错误。
⑥、其他因仓储工作疏忽所致的异常。