【战略管理】战略与组织结构
企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在当代经济环境中，企业战略与组织结构之间存在着密切的关系。
企业战略是企业为了实现其长期目标而制定的行动计划，而组织结构则是指企业内部各个部门、职能及其关系的安排方式。
正确的组织结构可以支持企业战略的实施，而合理的战略选择也能够影响组织结构的设计与调整。
本文将详细探讨企业战略与组织结构之间的关系，并分析其相互影响的方式。
一、战略决定组织结构在企业经营管理中，制定战略决策是企业成功与否的关键因素之一。
企业战略决定了企业的发展方向、目标以及资源的配置。
而一旦确定了战略，为了更好地实施战略，企业将需要相应的组织结构来支持其运作。
例如，如果企业决定在新兴市场扩大业务，那么可能需要设立一些新的市场部门或者国际业务部门，以适应新的战略需求。
这就需要对组织结构进行调整，以确保各项战略目标的实现。
二、组织结构影响战略实施组织结构的设计不仅受到企业战略的影响，同时也对战略的实施产生积极影响。
一个合理的组织结构可以提高信息流通的效率，使得决策能够更快速地传递到各个层级，从而支持战略目标的实现。
例如，如果企业采取了多元化经营战略，那么可能需要建立一个集中的战略决策层，并与各业务部门形成紧密的联系，以便及时调整战略并协调各业务之间的关系。
三、战略与结构之间的调整企业战略与组织结构之间并不是一成不变的关系，随着外部环境和内部业务的变化，企业需要对其战略与结构进行适应性调整。
对战略的调整可能导致组织结构的变化，反之亦然。
例如，当企业进行产品创新时，可能需要建立一个专门的研发部门，并与生产部门建立更紧密的联系，以支持新产品的开发和推广。
这种变化会引起组织结构上的调整，以实现战略目标的协同效应。
四、战略与结构的协同作用最佳的企业绩效往往体现在战略与组织结构之间的协同作用上。
当战略与组织结构相互匹配、相互支持时，企业能够更好地适应市场变化，迅速反应和调整战略，进而增强竞争力。
相反，若战略与组织结构不相适应或者不协调，企业可能会面临决策延迟、管理混乱等问题，从而使企业发展受到阻碍。
组织结构与战略实施【优质最全版】
战略的前导性与组织结构的滞后性
企业总是处于不断变化的外部环境中的。 对环境的变化，战略首先作出反应，然后组 织结构才在战略的推动下作出反应。这样就 形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
1、战略的前导性
是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供 了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以 谋求经济效益的增长。
开拓型战略的组织
开拓型战略的组织主要追求的是一种动态的环境， 把其能力用来探索和发现新产品和市场的机会。在 开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品 与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的
过程中，首先要求组织能够从整体上把握环境变化。
分析型战略的组织
分析型组织中的开创性问题，综合了上述 两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场 机会的同时，保持传统的产品和市场。分析 型组织解决开创性问题的方法也带有前两种 组织的特点。这类组织只有在新市场被证明 具有生命力时，才开始从事市场开发。
组织结构与战略实施
（优选）组织结构与战略实施
企业战略管理基本模型
环境 分析
顾客 分析
宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员 激励
象征
结构
信息/决策 过程
战略与组织结构的关系
任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组 织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组 织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关 系。
反应型战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织
♦上述三种类型的组织在对外部环境的适应上都具有主动性、灵活性 的特点。
♦只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用反应型战 略组织。
企业战略与企业组织结构之间的关系
文章标题：探讨企业战略与企业组织结构之间的关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和企业组织结构之间的关系变得越来越密切。
企业战略是指企业长期发展的计划和目标，而企业组织结构则是指企业内部各个部门之间的关系和沟通网络。
本文将深入探讨企业战略与企业组织结构之间的关系，并从不同角度对这一主题展开讨论。
一、企业战略对企业组织结构的影响1.1 分析企业战略对组织结构的塑造作用企业战略的制定在很大程度上决定了企业的组织结构。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现。
如果企业的战略是快速扩张和市场占有率的增长，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；如果企业的战略是创新和灵活性，可能需要分散式的组织结构来鼓励员工创造和合作。
1.2 企业战略对人才需求的影响企业战略的不同，对人才的要求也会有所不同。
一家以低成本为竞争优势的企业，可能更需要具有执行力和效率的员工；而一家以创新和技术领先为竞争优势的企业，则更需要具有创造力和专业知识的员工。
这就需要企业在组织结构中为不同类型的人才提供相应的成长空间和发展机会。
1.3 从战略层面进行组织结构优化企业在制定战略的也要考虑其对组织结构的影响，进而对组织结构进行调整和优化。
这样可以保证组织结构与战略的一致性，并更好地支持战略目标的实现。
二、企业组织结构对企业战略的影响2.1 组织结构对战略执行的影响一个良好的组织结构可以帮助企业更好地执行战略。
清晰的权责分工和有效的沟通机制能够确保战略在各个部门和层级之间得到有效的传达和落实。
相反，如果组织结构混乱或者沟通机制不畅通，那么企业的战略执行力就会大打折扣。
2.2 组织结构对创新能力的影响组织结构也直接影响着企业的创新能力。
一个灵活的组织结构可以鼓励员工之间的跨部门合作和知识共享，从而促进创新的发生。
相反，传统的层级式组织结构往往会抑制创新的发展，因为员工需要经过多层领导的批准才能实现想法的落地。
2.3 组织结构对企业文化的塑造企业的组织结构也会对企业文化产生深远的影响。
第58讲_组织结构与战略的关系,组织的战略类型
【知识点6】组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性。
它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。
这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。
防御型战略组织1.防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。
3.工程技术问题（综合前述两种组织）①这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
②要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心，即：技术稳定部分（与防御型战略组织类似）和技术灵活部分（与开拓型战略组织类似）。
4.行政管理方面（综合前述两种组织）①分析型组织在行政管理方面的主要任务是适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。
该任务可由分析型组织的矩阵结构解决。
②矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。
5.局限性①由于分析型战略组织的经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。
这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。
②如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。
（脚踩两只船，鸡飞蛋打。
）反应型战略组织1.反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，从而永远处于不稳定的状态。
2.反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。
3.一个企业成为反应型组织的主要原因：①决策层没有明文表达企业战略。
②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。
③只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境变化。
4.一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。
企业战略与组织结构
企业战略与组织结构企业战略与组织结构的关系企业战略和组织结构是企业运作中的两个关键要素。
战略决定了企业的长期目标和方向，而组织结构则是为了实现这些目标而建立的框架。
这两者之间存在紧密的关系，它们相互影响，相互促进，对企业的发展有着至关重要的作用。
首先，企业战略决定了组织结构的设计。
不同的战略需要不同的组织结构来支持和实施。
例如，若企业的战略是追求市场份额的快速增长，它可能会选择一个分权的组织结构，使得决策更加快速灵活，并能够适应不同市场需求的变化。
相反，若企业的战略是追求效率和成本控制，它可能会采用一个更加集中化的组织结构，以提高资源的利用效率和管理效果。
其次，组织结构对企业战略的实施产生重要影响。
一个合理有效的组织结构能够帮助企业高效地实施战略，提高运营效果。
例如，如果企业的战略是通过不同的产品线来服务不同的市场细分，那么它可能会构建一个多部门的组织结构，以便更好地管理和协调不同产品线的运营。
而如果企业的战略是以技术创新为核心，那么它可能会选择一个强调跨部门协作和知识共享的组织结构，以促进创新的发生和推动技术的转化。
此外，企业战略和组织结构之间也存在相互调整和演化的关系。
战略的变化可能会导致组织结构的调整和变革。
例如，如果企业的战略从产品创新转向渠道拓展，那么它可能会需要调整组织结构，增设相关的销售与市场部门以支持新的战略方向。
反过来，组织结构的变化也可能会引发或推动战略的调整。
当一个企业意识到其现有的组织结构已经无法有效地支持其战略目标时，它可能会考虑进行组织重构或重新设计，以更好地适应战略的需要。
最后，企业战略和组织结构的成功与否，也与管理者的领导能力和组织文化紧密相关。
管理者应该具备战略思维和能力，能够制定清晰明确的战略，并且能够与组织结构相互匹配。
同时，他们还应该具备组织设计和变革管理的能力，能够有效地调整和改进组织结构，以推动战略的实施和达成业绩目标。
此外，组织文化的塑造和落实也是至关重要的，它能够促进组织结构和战略的有效结合，并提高组织成员的积极性和工作效率。
第八讲战略实施：战略与组织结构
四、玉立的核心价值观——毛泽东 思想和儒家文化
• “艰苦奋斗，自力更生”是毛泽东思想的重 要组成部分，也是玉立公司的精神内核。 • “以诚待天下,以信立门户”的企业经营理 念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。 • “自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真 假玉立人的试金石，它所倡导的就是开放 意识、创新意识和市场意识。
机械式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 有机式组织 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
二、组织结构调整的内容
• 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设 计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 • 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三 个结构： • 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； • 横向结构，确定部门设置； • 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 • 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适 的人才，保证战略的顺利实施。
相关约束多样化的组织结构
总裁 政府事务 研发 战略规划
法律事务
人力资源 营销 财务
产品分部
产品分部
产品分部
产品分部
实施相关多元化的合作式M型组织结构
• 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没 有自治权力 • 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理 和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作 长期存在时,就变成矩阵结构 • R+D集中在公司总部 • 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报 酬和奖励 • 建立一种合作互助的企业文化
实施相关联系多样化战略 的组织结构
总裁 研究与开发 战略规划 人力资源 营销 财务
战略经营单位
战略经营单位
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
战略与组织结构的关系基本原则
战略与组织结构的关系基本原则在企业管理中，战略和组织结构是两个密切相关的概念。
战略是指企业在特定环境下，为实现其长期发展目标而制定的行动计划和资源配置方案。
而组织结构则是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次划分。
战略和组织结构之间的关系紧密，相互影响，下面将介绍战略与组织结构的关系基本原则。
战略决定组织结构。
企业的战略目标和方向决定了企业需要什么样的组织结构来支持和实施这些战略。
例如，如果企业的战略是通过产品创新来实现市场领先地位，那么组织结构应该具有灵活性和创新性，能够迅速适应市场的变化和需求。
因此，战略和组织结构之间存在着相互塑造的关系。
组织结构影响战略的实施。
一个合理的组织结构可以提高战略的实施效率和效果。
如果组织结构不合理，各个部门之间沟通不畅、决策权不明确，就会导致战略实施的困难和效果不佳。
因此，企业应根据战略的要求来优化组织结构，以提高战略的实施能力。
第三，战略和组织结构需要相互协调。
战略和组织结构之间的协调是企业成功的关键。
如果战略与组织结构之间存在冲突或者不协调，就会导致战略的执行困难和效果不佳。
因此，企业在制定战略的同时，也需要考虑组织结构的调整和优化，以保持二者的一致性和协调性。
第四，战略和组织结构需要灵活性和适应性。
在一个不断变化的环境中，企业需要具备灵活性和适应性来应对各种挑战和机遇。
战略和组织结构应该具有变通性和调整能力，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
只有具备灵活性和适应性的战略和组织结构才能在竞争中立于不败之地。
战略和组织结构需要不断优化和改进。
战略和组织结构都不是一成不变的，它们需要不断地进行优化和改进。
企业应该通过不断的学习和实践，不断地优化战略和组织结构，以适应市场的需求和变化。
只有持续改进和创新的战略和组织结构才能保持竞争优势。
战略与组织结构之间存在着密切的关系。
战略决定组织结构，组织结构影响战略的实施，二者需要相互协调，具备灵活性和适应性，并且需要不断优化和改进。
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车间、部门
六、矩阵制
总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
A产品 B产品 C产品
企业不同发展阶段的主要特点
发展阶 段
主要特点
结构类型
创业阶 简单的小型企业，只生产一种产品或一 简单直线结构为主，
段
个产品系列，市场比较狭窄
参考职能结构
增长阶 扩大市场和产品系列，在较大的市场上 职能结构为主，也
习惯的事物和做法，常会导致现有管理人员和职工的反对 推动组织变革的两大动力 －直接动力：组织效益下降 －间接动力：已出现的或将要出现的管理问题，这些问题将导致组织效益下
降 战略离不开组织系统 －战略实施的保证（分工、协调整合、控制是组织系统的基本作用） －形成竞争优势（好的组织系统有以下作用：鼓励创新、对市场和客户反映
快、质量的保证与提高） －提高效率（影响组织效率提高的因素一般是：协调、信息沟通、激励、人
员数量问题）
组织设计的总体流程图
组织工作的步骤
步骤：见下图 组织结构：是一个组织在劳动分工的基础上所形成的各个部门和各种职
务的组成形式。 人员配备：是组织人员的选聘、考评和培训工作 责权关系。要求责任与权力相等，战略管理关注的是集权与分权的程度
第九讲：战略与组织结构
战略与组织结构的基本关系 组织的结构要服从于组织的战略，即企业所拟定的战略决定着组织
结构类型的变化－战略的前导性与组织结构的滞后性 －管理者的战略选择规范着组织结构的形式 －只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标 －与战略不匹配的结构将抑制战略的实施 －战略的调整往往伴随着结构的重大变化 匹配形式 －单一业务和主导业务的公司（在一个行业领域中经营），应当按
官僚主义和内部腐败较明显
撤销某些部门
供应链下的企业物流管理
班组
Hale Waihona Puke 班组班组员工
员工
员工
员工
二、职能制
厂长经理
人事部
财务部 技术部
销售部
车间、部门
车间、部门
车间、部门
班组
班组
三、直线－职能制
厂长经理
财务部 销售部
技术部
人事部
车间、部门 车间、部门 车间、部门
班组
班组
班组
我院的行政组织结构图
院长
党办 图书馆 财务处 团委
院办 教务处
教学科 招办 教材科
段
提供单一产品或一系列相关产品
可采用事业部结构
成熟阶 在大型的多样化的市场上进行多种经营， 事业部结构，矩阵
段
提供不相关的产品与服务；或在某一行 结构，控股公司结
业有一定的垄断
构
出现衰 销售额连续下降，或虽然销售额不下降， 配合新的战略，重
退迹象 但市场占有率明显下降，企业效益下降， 新调整组织结构，
企业规模对组织结构的影响
－规范化程度 －分权程度 －复杂性
企业发展阶段对组织结构的影响
－创业阶段 －职能发展阶段 －分权阶段 －参谋激增阶段 －再集权阶段
企业环境与组织结构
环境分为稳定环境与不稳定环境 组织结构的两种极端：机械系统与有机
系统p281表10－1机械系统与有机系统 的特征
距离较近，但由于管理的宽度较大，容易造成管理失 控。
组织结构设计的随机制宜理论
任何一种组织结构并不能适用于所有的 情况，也不存在一种普遍的最好的组织 方式
最适宜的组织结构主要取决于战略目标 和战略，但受企业规模和所处发展阶段、 所面临的环境状况，以及企业所用技术 等因素的影响
企业规模、发展阶段与组织结构
组织结构选择的战略条件
职能型组织结构p287图10－3 产品或服务型（事业部）及顾客型组织
结构p288图10－4、 p289图10－5 区域型组织结构p290图10－6 矩阵型组织结构p291图10－7
二、组织结构基本模式
一、直线制
厂长经理
车间、部门
车间、部门 车间、部门
班组
战略 方向
组织 结构
人员 配备
责权 关系
组织 运行
设计组织结构要解决的问题
横向分为几个部门？是什么部门？ 纵向分为几个层次？ 横向和纵向都设什么职务？ 各个部门、各职务之间如何联系？ 层次多的结构叫高型结构，反之叫扁平结构 高型结构的优缺点：有利于组织的内部控制，但容易产
生官僚主义，对市场变化反映较慢 扁平结构的优缺点：对市场变化反映较快，领导与职工
技术与组织结构
管理层次的数目随着技术的复杂性的提 高而增加
单件生产方式有机系统占优势；大量生 产方式机械系统占优势
技术复杂性和企业规模之间，没有发现 显著关系
管理人员和监督人员的比重将随技术复 杂性程度的提高而增大
组织典型结构的演变
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是 控股公司（Holding company）结构，简称H型结构；第二种是集 权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitary structure）， 简 称 U 型 结 构 ； 第 三 种 是 多 分 支 单 位 结 构 （ multidivisional structure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超 事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构较多 地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司 保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一 体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国 很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型 结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大 中型企业广泛使用的结构。
学生处 成教处 总务处 总务科
管理系 中文系 外语系 艺术系 电子系 计科系 网络中心 职教所
四、事业部制
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
事业部1
事业部2
事业部3
财务
技术
车间、部门
车间、部门
五、模拟分权制
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
生产单位1
生产单位2
生产单位3
财务
技术
车间、部门
照职能式的结构来组织 －进行相关产品或服务多样化的公司，应组织事业部的结构 －进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成
复合式（或控股公司）的结构
组织工作必须适应战略
组织落后于战略改变的原因 －战略是面向未来的，而现有组织系统是为了适应过去的战略而制定的 －改变组织系统会涉及现有管理者和职工的既得利益，至少会出现人们不太