咨询公司运营思路

咨询公司运营思路作者就职于国内的一家管理咨询公司，在工作当中，经常的思考别的公司的运营模式，然后回想自己本身公司的运营，然后构想管理咨询公司的发展模式，把他发给自己的同行，以便相互交流，发现和思考我们共同的需要，以便我们更好的发展和更好的为中国的企业管理进行服务。

一．基于客户的市场营销策略咨询公司首先是一个公司组织，是公司组织就需要生存并盈利，对客户产生价值，然后才能谈对社会产生价值和对公众产生价值。

咨询公司同样会面临客户的问题，到哪里去寻找客户，如何设计适合客户的产品，和用自己的知识和工具解决客户所存在的问题。

而这一切必须基于客户，而非自己设计出一套体系去期望客户来接受，自己引起一套新的概念和理念去希望客户使用。

必须根据客户本身的需要设计出本身的系统来，特别是由于中外市场环境的不同，而我们现在接触最多的理念理论都来源于西方的大背景下。

首先是寻找客户的问题，如何去寻找到客户，第一步要做的是组建公司业务部，由把做业务和做咨询相分开，对于咨询师而言，他们和客户就是交流，把自己所知道的告知对方，根据对方的情况做出判断，而这个单子是什么的情况，具体是没有什么概念的。

这也有利于形成专业精神，而做业务的也有时间在外面跑，也可以对项目进行谈判跟踪，相互合作，基本上就可以比较快的拿下单子，而且公司的运作效率都会提高。

至于业务部的人员薪酬问题，基本上可以使用提成即可，咨询公司的单子接的都比较大，每一单的百分比提成已经是相当高了。

第二部分是公司顾问的本身的人际网。

每位咨询师都是高端人才，所接触的都是做企业级，最起码也是本身素质非常高的人，在这里面会慢慢的建立起自己的影响力。

在日常工作中，在学习中，都可以扩展自己本身的朋友网，在民营企业中，老板基本上控制着企业，如果老板要进行管理咨询工作，相信底下的人没有话好讲，整个项目运作过程也会比较容易使用。

第三部分就是公司进行的推广，举办的公众性论坛等等，这部分对于公司来说，投资比较大，而且收效相对来说比较低，而且资源不固定，不易形成积累，而且咨询公司本身也不是属于能够做太多广告的，更多是以口碑来传播的。

二．基于研发的企业运营策略中国没有成熟的咨询市场，原因是因为我们的资源都是从西方而来，他们的头脑决定着全球的头脑，无论是定位，战略，基业长青，都是从西方而来，如果我们要成为最好的，就要自己付出努力，自己付出头脑，进行研发，不断创新的组织才能够成为最好的组织，套用一个流行的名词就叫学习型组织。

首先的问题是咨询师的培养。

公司就是组成组织的人，这个组织里面的人决定了这个组织的能量，如果企业想做大，必须能够把人培养好，对于咨询公司来说同样如此。

培养出来的人接着会培养下一代人，这样公司也就成就基业长青。

咨询师如何来培养呢？首先是要成为一个合格的咨询师。

那么合格的咨询师是具体什么样呢？他有什么样的外观，有什么样的办公用品，有什么样的言谈方式，需要哪些能力，这些都是可以定性研究的，效果是在陌生人群中一眼就可以分出这人和其它人不同，那么就是已经成功了，就如军人一样，很职业，如果都分不出来，那么就说明一点，不专业。

按照咨询师的标准开始列表，需要哪些能力，然后照单开药，力求达到职业化。

然后是企业知识的积累。

全球企业麦当劳如果有一家店发现有一项改进有利于企业，那么所有的店都会使用，他们能够发现好的方式并使用他们，并能够记录他们。

企业里面的人离开了，那么他的知识，人际网络什么都丢掉了，对企业本身而言也是重大的损失。

即知识没有积累，而在于高端服务的咨询公司，最重要的是什么，就是不同背景下职员们所拥有的知识。

而更重要的这些知识可以转换成现实的收益。

公司应从制度上设计鼓励这种积累，比如强制性的规定项目做完要做心得报告，就算可能部分成员开始写的不好，但这都提供了不同角度看待同一个项目的机会，同时可以留给后面的新人来学习。

在公司有时间就举行咨询师的内部讲课，每位把自己学钻研的分析给同事们听，坦白的讲，想做管理咨询的人都是有自己思想的人，都有自己如何做企业的一套，要不也不会在管理咨询公司，也许别的地方一百个人当中有一两个是聪明的，但在这里，每十个人有九个半都是非常聪明的。

通过这种方式也可以练习咨询们的讲课能力和交流能力，这对以后工作是非常有用的，而写报告呢，经常写，写的多了可以出成书，一方面是咨询师获得收益，另外一方面是公司获得的无形资产，至少这家公司的咨询师都出了这么多的书，奠定了这家咨询公司的市场地位。

第三是组织机构的创新。

我们本身都在研究别人的企业，那么是否有人来研究我们本身的企业，用心研究我们本身企业的运营流程，并持续不断的改进呢？别的类型公司出现的问题我们咨询公司同样会出现，同样，适用于别人的企业类型的方案也是适用于我们。

我们也需要不断检查自己的企业，检查自己的流程，我们也需要研发，我们也需要发展客户关系，我们同样也是需要运营，经理的职责就是改变流程，设计好的流程只能产生和他所设计出所能产生的结果，如果要得到不同的结果，必须使用不同的流程。

而经理的职责就是不断的研究他，改进他，如果停止了改进，那么企业也就不再发展。

第四部分是研发部门和企业的联盟。

西方管理科学之所以发达，因为他们不断的在企业中进行研究，而不是在办公室里用大脑进行研究。

像霍桑实验，就是在工厂中实现的，我们的企业理论如果真的想有用，而且能够屹立于世界管理丛林中，就必须要和企业联盟，在他们企业中进行现实的实验。

这也有助于理论创新。

综上所述，管理咨询公司的正循环就是咨询师投入项目，项目产生利润，利润再投入发展，招更多的咨询师和做更多的广告，从而获得更多的项目，从而走向成功。

那么，咨询公司的具体运营是如何进行呢，首先是有业务部门，专业来进行公司的营销，企业政府公关，树立形象，拿单子。

然后是行政部，行政部安排所有人的行动计划，并负责公司的基本运作，像订票了，办公设备的维护，有后勤和文档处理等诸多公司行政事务。

再然后是咨询师部，咨询师在这里进行企业理论的研究，相互之间的学习，并服务行政部门的时间安排，这是一个最基本的结构体，如果公司小的话，财务部也可以归到行政部分去。

最后是项目部，有业务进入后由再组项目部。

当前的国内形势是不怕没有项目，只怕项目做不好。

像国内数亿的企业也有很多家，他们公司里请得起任何人，MBA，EMBA，管理学专家，行销专家，而且他们都是实战出来的，对自己的公司了如指掌，管理咨询公司以什么来认为自己比他们行，况且只要认为物有所值，我们都会去购买。

现在的关键问题是不知道做出的项目是否能够适合公司的需要，而且能够高出公司的需求。

这就关系到管理咨询公司的根本，管理咨询师。

一定要把公司的钱投入到能产生的钱的地方去，公司的运营必须考虑管理咨询师本身的能力的提高，如果管理咨询师不研究企业，那么，管理咨询公司没有存在下去的必要，必须要保证管理咨询师的头脑投入。

但是也必须压低咨询师本身的成本，如果人员的成本成为大部分，那么这个企业成长起来就变的很困难，公司没有资金再投入，那么咨询师以后也不会再获得大的提升，那么结局就是双输，没有赢家。

管理咨询师的项目提成必须压低，而在平时没有项目的薪酬可以提高，这样总的算下来，公司实际上是省钱了。

而且也能够保证管理咨询师正常的生活，正常的学习和投入。

接下来的问题是小公司之路。

一个刚刚开始的小管理咨询公司如何做比较能快点在市场中壮大并发展。

首先我们处的形势还是比较好的，WTO已经进入，而对比欧美，在任何一个行业内他们都有世界级的对手，他们都在盯着中国市场，并考虑什么时间以什么形式进入，我们的企业需要努力，在这个竞争过程中，会有一批企业家起来，他们也需要管理咨询的支持，这也就是我们的机会，做管理咨询公司的机会。

首先的是，需要二三个核心人物，他们能够研究企业，并有真才实学，管理咨询公司的产品是什么，就是管理咨询师，他们不专业，那么企业就没有质量，低质量的竞争已经在上个世纪八十年代过去了。

注册完公司后的第一件事就是组建业务部，在社会上招人，管理咨询的项目额都比较大，单个项目提成就可以养活业务部门的人，而且兼职也可以，把自己的咨询师卖出去，然后去做项目，刚开始的人应该是股东，最好先降低办公的花费，把钱投在自身和公司基本运营，再招咨询师。

到公司十个人之后，就可以组建行政部来分配事务，并至少需要人来管理公司的财务。

公司的财务系统必须要建立完全，第一，公司财务系统可以直接的反映公司的利润从哪里来，成本从哪里来，直接进行利润分析。

第二，公司已经需要专业的人来处理公司的帐务，并部分需要向公司的人公开。

最后一个部分是研发中心，这个部门也只有公司运营很大的时候才能养活的起，这个部分不产生直接利润，但他的作用是增加所有人的效率，他们每天在研究自己本身的企业，改进自己本身的流程，增加公司里每个人的效率，并肩负着公司新业务设计的职能，和确立公司战略的职能。

论述完小咨询公司如何起步并运转之后，我们就应该到怎么防止公司裂变的部分了。

在我们企业做大以后，创业级和高级主管完全可以自己再去开家新的咨询公司，以自己手上的资金积累，人际关系积累，和客户积累，完全都有能力开一家新的公司，而且由于我们的文化，宁为鸡头，不为凤尾，或者是一山不容二虎，或者是卧榻之前，岂容他人酣睡这样的文化存在，使我们的企业很容易裂变，而且未来有存在裂变的风险，所以公司会降低对咨询师本身的投入，这样又造成咨询师本身的营养不良，所以公司就弱小，所以我们的管理咨询企业永远也没有办法达到世界级，这个世界级并非指规模，而是指运营能力，盈利能力和创新能力。

而我们国家的企业也只有选择本土化之后的外国咨询公司。

我们国内的企业到最后都被国内的合资了，而管理咨询业也是如此。

但我们至少要有我们自己的东西吧，我们需要自己的咨询产业和企业。

所以我们还是要研究怎么防止企业做大后的裂变。

首先的第一条是企业领导者本身的修养。

海纳百川，有容乃大，有多大的胸怀做多大的企业。

企业领导者必须能够实现自我的超越。

超越个人的利益，集团的利益，甚至是国家的利益，最高一级是人类的利益。

这里有一个词叫使命感，人之所以变的伟大，就因为他找到了自己生命的意义，他的一生都将为此而努力，并激励到其它人内心深处的力量。

所以他就变的伟大。

这是第一条。

第二条是系统化的工作流程。

这个问题麦肯锡都很难解决，但他们的方法是最好的，称之为麦肯锡方法。

首先的是对所有的业务流程进行记录，并分析，然后得出流程，然后优化，并设计出最好的流程。

在前面说过，做项目时要压低咨询师本身的薪酬，但是咨询师本身也是需要很多资金才能养的起的，这就需要接很多单子，但是同时接很多项目，项目质量又如何保证，而且必须要保证人员的身体健康，不能压榨人员的精力，这个要命的问题怎么解决？这就需要系统化的工作流程来解决。

把技术性的东西直接做好模块，最大限度的减少项目运作周期，而且在同一个项目投入人员增加，以人员来换时间进度，这样加快的周转时间，到最后总利润还是会增加的，而且项目人员不会太累，收入也会增加的。