及时制造JIT准时化生产方式实施案例
准时制和精细生产 案例
徐州工程学院管理学院实验报告实验课程名称：生产和服务设施选址（s1*******）实验地点：南主楼七楼机房2012 年 4 月至 2012 年 5 月专业物流工程班级 10物流2班学生姓名刘先扬学号 20101515234指导老师张兵日本丰田的准时制生产20多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势。
丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。
一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制(Just-in-Time JIT)，无库存生产方式(Stockless Production)，零库存(Zero Inventories)等生产管理思想和运作方法。
这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。
中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT，取得了一定成效。
但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。
其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。
丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。
例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。
它有两层意思。
一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。
二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
基于这样的理念，他们发现在多数流程中，有90%是浪费。
丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。
日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。
正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施
广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施一、背景简介广州某电梯公司是一家专业生产电梯的制造公司，由于市场竞争激烈，为了提高生产效率和降低生产成本，公司决定引入JIT（Just-In-Time）准时化生产方式来优化生产流程。
二、JIT准时化生产方式的核心理念JIT是一种源自于日本的生产理念，它通过在生产前准确预测需求、在生产过程中准确安排生产节奏，以及在生产后准确交付产品来最大程度地减少库存和降低成本。
三、广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施1. 建立有效的供应链管理•公司与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料能够准时供应。
•通过共享信息和数据，实现供应链的透明化和协同化，以最大程度地减少缺料和库存积压。
2. 优化生产计划与调度•制定详细的生产计划，根据客户需求和市场需求合理安排生产顺序。
•运用先进的生产调度系统和技术，实现生产过程的自动化和精细化管理。
3. 准确预测需求和控制生产节奏•建立准确的市场预测模型，根据客户订单和市场趋势调整生产节奏。
•采用精益生产和持续改进的理念，不断优化生产过程，提高生产效率。
4. 实现产品的准时交付•与物流公司建立合作关系，确保产品能够按时送达客户手中。
•建立售后服务团队，及时回应客户反馈和问题，提高客户满意度。
四、JIT准时化生产方式的影响与效果•降低了生产成本：通过减少库存、提高生产效率和优化供应链管理，公司成功降低了生产成本。
•提高了产品质量：JIT生产方式能够及时发现并解决生产过程中出现的问题，提高了产品质量。
•缩短了交付周期：基于JIT方式生产的电梯能够更快地交付给客户，提高了客户满意度和竞争力。
五、结语广州某电梯公司引入JIT准时化生产方式的实施，有效提高了生产效率，降低了生产成本，增强了市场竞争力，是一种可持续发展的生产方式，值得其他制造企业借鉴和学习。
以上为广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施文档，总字数为1500字。
生产运营just in time案例
准时生产（Just in time，JIT）是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。
JIT 的主要要素包括不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间以及企业中所有员工的参与。
JIT 的优点包括：库存量低、降低了花费在存货上的运营资本、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现、降低了检查和返工产品的时间。
JIT 的缺点包括：仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小、生产对供应商依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划会被延误、由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单适用。
JIT 适用于制造型企业旨在降低库存，以及服务型企业旨在消除客户排队这一浪费现象。
在实际生产运营中，企业可以根据自身情况采用适合的 JIT 策略，以提高效率、降低成本、满足客户需求。
jit经典案例
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
jit企业案例
jit企业案例JIT企业案例。
在当今全球化竞争激烈的市场环境下，企业要想生存和发展，就必须不断提高自身的竞争力。
而精益生产（Just-In-Time，JIT）作为一种高效的生产管理模式，已经被越来越多的企业所采用。
下面我们就来看一个成功运用JIT模式的企业案例。
这家企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
在过去，该公司一直采用传统的生产模式，生产过程中存在着大量的库存积压，生产效率低下，产品质量也难以得到保证。
面对市场的竞争压力，公司决定引进JIT生产模式进行改革。
首先，公司对生产流程进行了全面的优化和改进。
通过精细化管理，将生产过程中的每一个环节都进行了精准的控制和调度，从而实现了生产过程的高效化和精准化。
同时，公司还加强了与供应商的合作，建立起了稳定的供应链体系，确保了原材料的及时供应和质量稳定。
其次，公司加大了对员工的培训力度，提高了员工的技术水平和责任意识。
通过培训，员工们更加深入地理解了JIT生产模式的重要性和优势，从而更加积极地投入到生产工作中，提高了生产效率和产品质量。
最后，公司还引进了先进的生产设备和信息化管理系统，实现了生产过程的自动化和数字化。
通过设备的智能化和信息系统的高效运作，公司能够更加精准地掌握生产过程中的各项指标和数据，及时发现和解决问题，确保了生产过程的稳定和高效。
经过一段时间的努力，该企业成功地实现了JIT生产模式的全面推行，取得了显著的成效。
首先，生产成本大幅度下降，原材料、半成品和成品的库存量明显减少，大大降低了库存成本。
其次，生产效率大幅提升，生产周期明显缩短，产品交付周期大大缩短，大大提高了客户满意度。
最后，产品质量得到了显著提升，产品缺陷率大幅下降，产品合格率大大提高，为企业赢得了更多的市场份额。
通过这个案例，我们不难看出，JIT生产模式对企业的重要性和优势。
只有不断引进和推行先进的生产管理模式，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
准时化生产JIT实践
可持续发展的重要性：资源节约、环境保护、社会责任 JIT实践与可持续性：减少浪费、提高效率、降低成本 环保理念在JIT实践中的应用：绿色制造、节能减排、循环经济 未来趋势：更加注重可持续性与环保理念，推动JIT实践的创新与发展
YOUR LOGO
Thank you
汇报人：XXX
20XX
流动：实现原材料、半成品、成品在生产过程中的连续流动 拉动：根据市场需求，拉动生产过程，避免过度生产 实施要点：识别价值流，消除浪费，优化流程 效果：提高生产效率，降低库存成本，增强市场竞争力
发现问题：通过观察和收集数据，发现 生产过程中的问题
分析问题：对问题进行深入分析，找出 根本原因
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
定义：通过减少库存和浪费，实 现生产过程的高效和灵活
特点：以顾客需求为导向，追求 零库存和快速响应市场变化
准时制生产：在 需要的时候，生 产需要的产品
消除浪费：减少 生产过程中的浪 费，提高效率
持续改进：不断 改进生产过程， 提高产品质量和 效率
人员培训：提高 员工素质，实现 全员参与和持续 改进
利用物联网技术实现生产设备 和物料的实时监控和管理
采用虚拟现实和增强现实技术 进行产品设计和生产过程模拟
供应链协同：加强上下游企业之间的合作，实现资源共享和优势互补 精益化：通过持续改进，降低成本，提高效率，实现精益生产 智能化：利用先进的信息技术，实现供应链的智能化管理和决策 可持续发展：关注环境保护和资源利用，实现可持续发展的JIT实践
减少库存：通过 及时生产和供应， 减少库存成本
提高效率：通过 优化生产流程， 提高生产效率
降低成本：通过 减少浪费和优化 资源配置，降低 生产成本
jit企业案例
jit企业案例JIT企业（Just-in-Time）是一种生产管理概念，旨在优化生产过程，达到高效、精确、低成本的生产目标。
下面是一个JIT企业的案例：某某鞋业公司是一家生产运动鞋的企业，该企业在实施JIT企业管理之前，生产过程非常低效。
他们的生产计划常常滞后，导致缺货、库存过高等问题频繁发生。
由于不合理的库存管理，大量的资金被困在库存中，导致了财务问题。
同时，生产过程中的浪费严重，包括原材料的浪费、设备的空闲时间以及工人的不必要的劳动时间。
为了解决这些问题，该企业决定引入JIT企业管理概念。
首先，他们对生产过程进行彻底的分析，找出影响生产效率的瓶颈点。
然后，他们与供应商合作，建立起一个紧密的供应网络，以确保及时供应所需的原材料。
此外，他们还采取了一系列措施来优化生产计划，例如采用先进的生产计划和控制系统，以及制定合理的生产流程。
在实施JIT企业管理之后，该企业取得了显著的改善。
首先，生产计划的准确性得到了大幅提高，大部分产品都能按时交付。
这减少了因缺货而导致的销售损失。
其次，由于库存水平明显降低，该企业成功释放了大量的现金流，缓解了财务压力。
此外，由于能够更好地控制生产过程，浪费问题也得到了很大的改善，包括原材料的利用率提高、设备的利用率提高以及工人的工作效率提高。
总结来说，通过引入JIT企业管理概念，该企业取得了显著的改善。
高效的生产计划、精确的生产流程和合理的库存管理使得该企业能够更好地满足市场需求，提高了产品交付的准确性和及时性。
另外，通过减少库存，该企业成功释放了大量的现金流，缓解了财务压力。
最后，生产过程的优化使得资源的利用得到了最大化，从而降低了成本，提高了竞争力。
这个案例表明，JIT企业管理概念的引入能够帮助企业提高生产效率，降低成本，提高产品质量，并最终获得竞争优势。
丰田公司的JIT管理——案例
基本思想：在必要时间，对必要的产品 从事必要数量的生产或经营，因而不存 在生产、经营过程中产生浪费和造成成 本上升的库存，即所谓的零库存。
核心：在需要的时候及时运抵目标场所， 从而达到加速商品流转，最大程度压缩 库存，及时进行商品补货，以最终提高 企业的服务水准。包括即时采购和即时 销售。
务及合理的价格来赢得市场，而丰田生产 系统（TPS）可以做到。
.
7
TPS的宗旨在于通过消除浪费来实现成本降 低，消除浪费的根本是防止过度生产。过 度生产所产生的浪费不仅仅是仓储所占用 的资金，而且还表现为仓储空间的占用。 货物搬运过程中要使用各种设备、人员的 额外雇佣、库存管理系统的使用等费用。 所以TPS的一个精髓是保持零库存，从根本 上消除浪费，杜绝过度生产。
.
6
1985年，丰田公司在美国肯塔基投资80 亿美元建成丰田美国汽车生产厂 （TMM）.TMM创立以来，提出了“为 更多的人们创造出最佳汽车”的口号，在
无瑕疵的基础上生产出能满足不同需求的
汽车，并且在最佳的时间将不同类型的汽
车以合理的价格传递给所需要的顾客。为 实现这个目标，TMM必须寻求一种全新 的资源以多品种、优良的质量、及时的服
JIT管理的第一步。
.
5
丰田公司为充分发挥JIT的作用创造了两个条件：
1、使产品规格相对地变化较少。 2、使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市
场。 丰田公司从推行JIT管理中获得了两大好处： 1、减少了供装配用的零部件的库存量，从而减
少了库存所占用的流动资金和仓库空间，并 避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。 2、提高了库存的周转次数，减少了其等待装配 的时间。
Hale Waihona Puke .11. 即时采购
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。
”500降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款而是某汽车总装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。
零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。
JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
配件厂商很气愤地表示道。
JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。
来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
这样的转移也许令总装厂感到满意——“反正库存不在我这儿，我的成本降低了。
”但是一个产品是供应链的集体结晶，其价值和价格是由供应链的整体价值产品如果供应链的整体库存没有降低反而增加，决定的，的整体成本就不可能降低，只不过由于成本转移，使得利润砝码向总装厂倾斜，给他们造成了成本降低的假象。
供应链的本质是相互配合、共生共赢，如果总装厂执迷不悟地继续榨取供应链上游的利润，那么零配件厂商要么选择退出，要么被压死，或者选择偷工减料。
到那时，总装厂还能高枕无忧吗？扭曲的JIT带给总装厂的长远灾难还不止于此。
如此一个原材料库存为“零”的“温水池”，会让那些躺在其中的总装企业变成“青蛙”，这种貌似降低的成本会让它们因为没有库存压力而变得忘乎所已。
在缺少成本约束的情况下，它们很难自发地产生改善内部管理的动力。
可以想像出一个具有十足优越感、巨大惯性、死水一潭的企业的最终结局——与被它压榨干的供应商们一起死去。
在我国的手机和家电市场，这样的例子并不罕见。
值得庆幸的是，国内一些总装厂已经意识到了这种危险，开始“逆流”而动，把库存压力从供应商那里“拿”回来。
安徽江淮汽车集团有限公司（江汽）就经历了一次这样的转变。
前几年，它们和其他汽车生产厂家一样，与供应商之间改为“上线”结算模式，并从中尝到了减少库存的甜头。
2002年，江汽瑞风商务车分公司上ERP之初，在设计系统方案时，有人提出把结算方式进一步改为“下线”结．算，并希望得到信息系统的支持。
对此提议，时任江汽EPR项目实施顾问的梯升资讯公司执行总监唐明却提出了不同的思路。
他指出：“在企业没有练好内功时，进行下线结算并不是降低库存的先进方式，而是慢性毒药——它在给供应链上游加大负担的同时，将给江汽的管理带来严重的负面后果，最终会导致整个供应链和产品的竞争力下降。
”唐明的看法在当时显然不合潮流，但江汽的管理层居然接受了他的意见。
江汽集团董事长左延安一直非常看中供应链的整体竞争力。
结果ERP系统在江汽上线后，瑞风商务车分公司“倒退”回去，与供应商重新采用入库结算模式。
“这样，我们的库存压力又回来了。
ERP系统的实时成本数据每天都在敲打着我们。
”江汽集团物流经理龙凯峰感慨地说：“我们就不得不每天都琢磨如何降低成本。
从前可不是这样，那时的浪费惊人，因为总觉得浪费的不是自己的东西。
”其实，龙凯峰每天在琢磨的如何减少库存的门道就是精益生产的一部分内容。
精益生产的精髓就是减少浪费以降低成本，降低偏差以提高质量，提高效率以最终满足客户。
通过精益生产，企业可以实现产品质量优质、成本低、送货及时。
显然，JIT只是精益生产的自然结果之一，并不是降低库存的手段。
．由表及里提到JIT，人们自然想到丰田。
丰田的JIT 就是其推进精益生产的自然结果，且丰田并不满足自己实施精益生产，它还专门成立了精益生产推广小组，以帮助其零配件企业实现精益生产。
因此，在丰田的供应链上，JIT 便水到渠成地形成了。
对于精益生产所能带来的好处，国内企业并不是不知道。
但如何实施、从哪里切入却是不少企业至今也没有掌握的关键点。
因此，大部分零配件厂商为了满足总装厂的JIT要求，免受经济惩罚，纷纷采用将足够量的库存囤积在总装厂附近的做法，以保证“随叫随到”。
于是，有些零配件厂商指望能出现一个类似丰田的企业，从外部来推动它们。
对于国内同行的这种被动状态，上海德尔福汽车门系统有限公司董事、执行总监许国东并不赞同。
在他看来，精益生产可以覆盖两大范围：自己内部的系统和所处的价值链系统。
他说：“大的价值链能联动是最理想的状态，如果这种状态实现不了，也不意味着零部件厂商只能被动等待。
如果掌握了精益生产和准时制造的精髓，零配件企业完全可以在其内部实施精益生产，从而在与总装厂配合时，由被动转为主动。
”说这话时，许国东很笃定，因为他所在的企业已经这样做了。
．德尔福汽车门公司所服务的总装厂的制造管理水平参差不齐，有的总装厂定单提前1~3个月，甚至更早就下达了，而交货数量和交货时间却难以确定。
最初，它像同行一样，会早早地把货备好，等着客户来要。
不过，现在它开始从被动转向主动了，根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数据，更重要的是根据自己的生产响应能力确定该客户所需产品在一段时间内（不超过1周）的最小和最大库存量。
“最小值是必须生产该产品的信号，最大值是停止生产的信号。
”许国东称这种方式为“为库存生产（Build To Inventory）”。
他通常用这种方式应对那些交货期内不确定因素较多的定单或需要长途运输的定单。
目前，国内大部分零配件企业针对这种定单采用的是传统的“为订单生产”（Build To Order）的方式，即把定单所要的产品全部或大部分生产出来，存入仓库等候客户索要。
显然，与“为订单生产”的方式相比，“为库存生产”所产生的库存要缩小许多。
对于那些能按计划排到天，且每天按小时送货的定单，如要德尔福每天6次运送门板的某整车厂，许国东就采用“为发货生产（Build To Ship）”的方式来处理定单。
在这种处理方式中，产品下线后要么被直接送抵客户处，即使在车间暂存区缓存，也不会超过几小时。
“为库存生产”和“为发货生产”是德尔福汽车门公司库存和缓存是可以无许国东认为，主动控制库存的方式。
．极限地减少的，“想要达到这个目的，需要不断推进精益生产，即站在客户的角度，找出浪费库存、消灭浪费库存，从而使自己的生产能力具有最佳的响应灵敏度。
”修炼内功通过多年实践，全球最大的汽车零配件供应商德尔福构筑了一套精益生产体系DMS （Delphi Manufacture System）。
在这套体系中，企业的生产浪费被归结为7种类型：返工（correction）、过量生产（overproduction）、物料多余移动（material movement）、多余操作动作（motion）、在制品（work in process）、库存（inventory）和加工过程不合理（processing）。
作为德尔福的合资公司——上海德尔福汽车门系统公司也遵从着总部的这套体系，实施精益生产。
这套看起来很清楚的体系，掌握起来并不是很容易。
1996年加入德尔福的许国东，尽管之前在国有企业有10年的制造管理经验，并且又在德尔福美国总部培训了4个月。
但是，他对这套东西仍琢磨不透。
直到2001年，他专门赴美国，花了3个月时间，到德尔福、通用、福特的工厂去实地悟道，才终于取得“真经”而归。
2001年底，他以中国第一个Shainin apprentice获得者的身份回到德尔福中国公司。
Shainin是汽车行业培训应）、中apprentice急处理技能的机构，它的证书有初级（．级和大师级。
从2002年开始，许国东在上海德尔福汽车门系统公司展开了精益制造的实施。
此后，包括产品质量、反应速度、劳动生产率、生产效率、一次产品合格率、安全、现场管理等上百个指标成了企业密切关注和改善的对象。
在德尔福汽车门公司的车间里，随处可见用来存放信息的看板，上面放着用来传递生产信息的介质——记载信息的小卡片、标识货物的彩色小豆，甚至是装货物的箱子。
比如，在一条产品线上，当工人看到装成品的箱子有3个是空的时，就知道必须开始生产了。
在门锁生产作业现场，记者在看板上看到了当天的生产安排——每班10个小时的工作安排被细化到了每一个小时。
据许国东解释，这样细化的目的是为了最大限度地跟踪和控制生产。
这1小时的间隔是根据车间内部传递货物的送货人（被昵称为“水蜘蛛”，形容其犹如飘在水上的蜘蛛，行动快速）的运转周期而定的。
“水蜘蛛”每隔1小时会按照规定的路径送一次货。
其实，“1个小时的间隔并不是我们的最终目标。
”许国东说：“精益生产的精髓在于，把时间间隔划分得越小越好。
如果我们的工作流程的标准化程度进一步提高，这个间隔频率还可以缩短，在不同产品混合生产时，缩小时间间隔可以实现产品快速换型。
”在德尔福汽车门公司，“水蜘蛛”不仅负责送货，还要传他会把一张比如当他从原料库里取走一箱原料，递信息。
．卡片放在定料看板上，定料员看到卡片积累到某个程度时，就会向原料供应商要货。
许国东的这套精益生产管理，采用的是人工看板拉动。
德尔福汽车门公司是一个有着298名员工、年销售额3亿元的企业。
他们推进精益生产没有采用需大量投资的ERP系统软件，而采用了一套简单、实用的MI （MaterialInformation）系统。
“如果我们的规模扩大10倍，由于庞大的物料移动体系，就必须采用类似ERP那样的管理工具了。
”许国东说：“不过，精益生产追求的就是减少浪费，我们现在的手工看板并不影响生产执行的有效性。