精益生产计划实施案例

计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。

计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。

越来越多的企业重视计划的优化，通过各种办法甚至重金投入信息系统以期改善计划的问题，但往往发现收效甚微。

我们在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面
生产计划改善可以从一些小的方面来开始，如账务不一致的现象或者从提高工单的关闭率进行改善。

可以取的很好的进展和增加信心。

针对公司内的计划问题进行整理改善也是不错的办法，如本例中计划存在问题点：生产计划部对不能满足交货期经过沟通，销售也同意接受延后，但销售在系统未更改交货期、ERP系统转生产计划批次需求准确性降低。

解决办法就是要求销售更改交期。

选择一个计划指标进行监控（监控指标可以说是计划达成率、客户成品准时交货率、回复订单交期准确率、计划更改次数、紧急订单数量），有问题进行改善也是一个不错的办法。

本例为对每日应满足销售出货达成没有进行统计，对未达成部门缺少原因分析与对策，缺少检讨与改善对策
计划的准确性和运作的灵活性来讲，滚动周期越短越好。

然而每天超市的频率增加也会增加生活成本，每天都要进行计划，也会增加计划人员的工作量。

因此这还是一个平衡的问题——在确定滚动周期的时候既要考虑计划的准确性、严肃性（尽量减少计划变更带来的库存积压、浪费等不良影响），也要考虑频繁去超市产生的生活成本以及计划人员的工作量。

下面联系生产来分析一下，设置滚动周期的时候主要考虑的两个因素：
1、公司采购物料的到货周期性问题——为了减少库存积压和资金积压，我们要求供应商不仅要及时供货，还要按时供货。

物料到货后，同样需要尽快将库存物料转化成车间在制，减少库存积压和资金积压。

因此，物料的到货周期性会影响我们滚动周期的设置。

假设，大多数物料是每月供应一次，物料到货会马上被投入到生产线中，那我们的滚动频率最大可以设置为每月一次（更加频繁的话没有物料可以支持）。

当然，如果在与供应商的合作关系中，绝大多数供应商可以根据公司的要求（当然这个要求需要与供应商建立供应链合作关系，考虑双方共同成本的情况下提出）进行周期性物料到货。

我们设置滚动周期的时候就不需要考虑这个因素。

2、滚动计划能够锁定计划，就能减少计划的变动和增加急单情况，这是一个滚动计划过程中生产计划人员、物料计划人员、车间管理人员需要完成的计划相关工作内容。

一般情况下，其中工作量最大，耗用时间最长的工作为“产品对应物料检查并根据物料调整产品”——即通过系统或者各种工具来查询和确定下一个周期需要开工的产品所需物料是否能够在开工前按时到货，对于物料不能满足的产品则取消计划。

另外，生产能力检查、产能过剩时追加任务、详细生产计划安排、车间完成时间承诺等也需要大量的计划、核实和确认工作。

整个滚动周期内的这些工作的完成效率也会影响滚动周期的时间。

根据公司产品的数量、种类不同以及计划人员的数量不同，完成这些工作的时间就会有所不同，滚动周期也就不同。

用看板来看计划的执行情况，可以看到过程中遇到了什么问题，领导巡查时候可以及时解决问题和重视问题点，如：计划提前按排计划，物料提前及时配送到位，降低开线时间，提高产班量
规范生产协调会的议程和责任，提升会议效率。

避免生产任务不明确，责任不清晰，会议议而不决，事后无问题跟踪：
二、会议前准备：
1、制造部准备：
①统计上周生产计划达成率和制订下周车间的生产计划。

分析上周计划达成和未达成的原因；针对本周的生产计划，检查物料状况，对备料异常进行处理和协调。

②每天生产计划人员对生产现场进行跟进，形成《生产跟踪表》，并在生产协调会上通报进度，要求生产部门按照这个进度来进行合理调整，以确保计划达到。

③生产计划员统计已完成成品未出货数据，提醒市场部与顾客沟通及时安排出货，避免占用车间场地，影响正常生产所需空间。

④物控员统计物料到厂的数据收集形成《物料跟进表》，并统计采购准交率及安排欠料采购计划。

2、质检部准备：统计各车间不良率。

①来料。

每天来了什么料？检验分析状况怎么样？不良情况是怎么样？
②制程。

分工序分车间统计。

加工了多少？良品多少？前三项重点的不良又是多少？针对特殊产品进行专项检验。

三、会议议程：
1、由制造部部长宣布会议开始后，先检讨上次会议要求处理事项，再汇报上周生产异常状况，并落实处理达成时间。

（属于事前划分责任，对接，跟进）
2、生产计划员通报上周生产车间（含外协）指标达成状况及未按计划完成的数据明细，对未达成原因、后续达成时间由各部门主管答复。

3、质量部汇报材料及成品检验合格率，并提出相关材料及成品的质量重点问题，未达标的由负责人做原因汇报及改善措施；（质量部提供资料）
4、生产问题的答复，现场形成会议决议，填写《生产协调会问题跟踪表》，负责人签名确认，制造部事后跟踪评估完成情况。

安全库存（又称保险库存）是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。

零库存生产，是每个企业追求的目标。

但是，零库存生产需要较高的管理水平，一般企业很难做到这一点。

因为每日需求量、交货时间、供应商的配合程度，存在较多的不确定因素，这些因素控制不好的话，企业很容易因此断货，而影响生产，进而影响企业的交货，给企业造成损失。

所有的业务都面临着不确定性，这种不确定性来源各异。

从需求或消费者一方来说，不确定性涉及到消费者购买多少和什么时候进行购买
每一家公司计算安全库存的公式都不一样
需求发生变化，提前期为固定常数的情形
首先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以直接求出在提前期的需求分布的均值和标准差。

或者可以通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差。

这种方法的优点是能够让人容易理解。

当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可获得安全库存量SS。

公式1：SS=Z*STDEV(Avg.Demand)*SQRT(LT)
其中：（图）安全库存----在提前期内，需求的标准方差；
LT ----提前期的长短；Z为服务水平系数
公式2：安全库存=JPH*RespTime* BOM用量
*RespTime[响应时间]＝备货时间＋运输＋卸货
通过计算合理的设置库存数据就可以制定目标，督促各项目负责人合理控制库存量
制定统一标准的可视化物料控制表，方便各项目人合理控制库存量，红色为库存低需要重新采购，紫色为库存溢出需要考虑减少订购
通过看板拉动也是一个很好地控制库存的办法对骨架、头枕、扶手供应商送货进行看板拉动，避免因计划变动，送货量过高占用库区场地或过低影响正常生产，同时也减少了卸货排队现象
实施看板拉动库存数据的对比，基本上是在控制范围内。

达到控制库存的效果
主要问题点：正常的采购周期是6～7周，具体分布如下：
7周＝1周（geel协调）+1周（供应商备货、内陆运输）+4周（海运时间）+1周（清关内陆运输）
当采购零件增幅超过20％时，供应商的备货时间增加到4～6周；首次采购的零件，供应商的备货时间增加到8～12周。

解决的办法有：缩短进口件供应商制造备货周期。

问题：当采购零件增幅超过20％，供应商的备货时间增加到4～6周；首次采购的零件，供应商的备货时间增加到8～12周。

措施：积极和供应商进行谈判，减少备货周期，提升响应订单以及应对波动的能力。

将原来对应增加20％产量后的4～6周、以及首次采购零件的8～12周分别减少至2～4周和6～8周，比原来节约了2周时间。

解决办法2：
措施二：直接与供应商联系，缩短国外代理商协调周期
问题：GEEL将YFJC发放的滚动预测计划分解到每个零件供应商，向他们发放针对每个零件的订单，GEEL向各具体零件供应商转发订单，但是对供应商缺乏控制力。

各供应商以及GEEL对订单的执行力很差，且GEEL自身无安全库存设置
措施：向集散中心GEEL索取所有进口零件供应商的联系方式，制成供应商清单。

当客户计划急剧波动或者GEEL的WDR中有供应商产生欠缴时，直接向相关供应商联系询问，缩短GeeL一周的协调时间
解决办法三是：
措施三：跟踪货物发运状态，加强对货代、报关公司的控制管理，提高货物清关速度
问题：
GEEL实物发运准备阶段，由于零件数量少、包装小，对装箱率难以控制，影响到发货周期。

发运后，海上运输、清关、陆路运输全程欠控制。

措施：
1）及时跟踪每批发出货物的实时状态，加强对货贷、船公司以及报关公司的控制力，统计每批货物的实际耗费时间。

从而督促了报关公司的清关速度。

2）如有延误，要求相关负责人给出原因解释，计入物流供应商每月考评表中。