战略管理——竞争战略
管理学竞争战略的名词解释
管理学竞争战略的名词解释在当今充满竞争的商业环境中，管理学竞争战略扮演着至关重要的角色。
这篇文章将通过对管理学竞争战略的名词解释，探讨其核心概念和应用方法。
1. 综述管理学竞争战略是指组织在追求竞争优势时所采取的行动和决策，以在市场中取得相对于竞争对手的优势地位。
其核心目标是提供独特的价值，满足顾客需求，并在长期中保持竞争优势。
2. 定位战略定位战略是管理学竞争战略的一种重要类型。
它关注企业如何在市场中找到自己的定位，并通过在特定细分市场中提供独特的产品或服务来实现竞争优势。
定位战略可以通过差异化和成本领先两种方式实现。
差异化定位战略意味着企业通过提供独特且难以复制的产品或服务来区别于竞争对手。
这可以通过创新、品牌建设或专业化等方式实现。
例如，苹果公司通过创新的设计和先进的技术，成功地差异化定位于高端消费者市场。
成本领先定位战略则强调企业通过最低成本提供产品或服务，从而在市场中获得竞争优势。
这通常涉及到大规模生产、供应链的高效管理以及与供应商的有效合作。
沃尔玛是一个典型例子，其采用规模经济优势以低价提供商品，从而获取市场份额。
3. 增长战略增长战略旨在推动企业扩大市场份额、增加销售额或进入新市场，以实现持续增长。
增长战略可以通过内部发展或外部合并与收购来实现。
内部发展战略是指企业通过扩大现有业务、开发新产品或进入新市场来实现增长。
这需要企业具备创新能力、市场洞察力和财务实力。
谷歌是一个成功运用内部发展战略的例子，通过持续不断的创新和产品扩展，使其业务规模得到了巨大增长。
外部合并与收购战略则依靠并购其他企业来实现增长。
这种战略可以快速扩大企业规模和市场份额，但也需要充分的尽职调查和整合能力。
例如，当中国企业需要进入国际市场时，他们通常会考虑收购当地企业的方式。
4. 创新战略创新战略是指企业通过不断发展新产品或服务、采用新的商业模式或技术来获得竞争优势。
创新可以是产品、流程、市场或组织方面的。
产品创新是指开发和推出新产品或改进现有产品以满足市场需求。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
战略名词解释管理学
战略名词解释管理学
战略是管理学中的一个重要概念，指的是组织或个人为了实现自身长期目标而制定的方向和行动计划。
战略是管理学中的高层决策，涵盖了组织的定位、竞争优势、资源配置、业务范围等方面。
战略管理是指以系统化的方式制定、实施和评估组织的战略，以达到组织的长期目标。
战略管理学关注以下几个方面的内容：
1. 定位战略：即确定组织在市场中的地位和角色，以区分自己与竞争对手的定位。
2. 竞争战略：为了在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势，组织需要确定适合自身情况的竞争策略，如成本领先、差异化、专注等。
3. 资源配置战略：需要合理配置组织的资源，包括财务资源、人力资源、技术资源等，以支持实施战略目标。
4. 业务范围战略：组织需要明确自己的业务范围，包括产品线、市场覆盖范围等，以确定自己所涉及的业务领域。
战略管理学具有一定的理论基础和实践方法，其中包括
SWOT分析、五力模型、价值链分析、波特钻石模型等。
这
些理论和方法可以帮助管理者更好地制定和实施组织的战略，提高组织的竞争力和长期发展能力。
战略管理理论与企业竞争
战略管理理论是指用于指导企业制定和实施战略的理论和方法。
它与企业竞争密切相关，因为一个公司的战略决策直接影响着其在市场竞争中的地位和竞争优势。
以下是一些与战略管理理论和企业竞争相关的重要概念和理论：
1.波特的五力模型：由管理学家迈克尔·波特提出，用于分析一个行业
中的竞争力量。
包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争。
2.核心竞争力理论：由哈佛商学院教授麦肯齐·雷毕堡提出，强调企业
应该专注于自身的核心竞争力，这是与其他竞争对手区分开来并且在市场上取得竞争优势的能力。
3.SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁来评估企业在
竞争中的位置。
优势和机会是企业可以利用的竞争优势因素，而劣势和威胁则可能对企业的竞争地位构成挑战。
4.战略定位理论：企业应该通过确立差异化的战略定位来在市场竞争中
取得优势。
这可以通过追求成本领先、创新、专注于特定市场细分或其他战略途径来实现。
5.资源基础理论：企业的资源和能力对其在竞争中的表现至关重要。
企
业应该充分利用其独特的资源和能力，通过建立可持续的竞争优势来获得市场份额。
这些理论和概念帮助企业制定和实施适应市场竞争的战略，使其能够在竞争激烈的市场环境中取得成功。
《公司战略与风险管理》知识点之竞争战略
《公司战略与风险管理》知识点之竞争战略竞争战略是公司战略中的重要组成部分，涉及到公司在竞争市场中获得竞争优势的方法和途径。
它关注公司如何与竞争对手进行差异化，占据市场份额，提高市场地位和盈利能力。
在竞争激烈的市场环境中，有效的竞争战略至关重要。
下面就来详细探讨竞争战略的知识点。
1.竞争定位竞争定位是公司竞争战略中的重要环节。
公司通过对市场需求的调研和分析来确定自己在市场上的位置以及如何与竞争对手进行差异化。
竞争定位可以根据产品差异，成本优势，顾客需求等进行划分。
常见的竞争定位策略有低成本领导、差异化、专注和创新等。
2.竞争优势竞争优势是公司在竞争市场中取得成功的关键因素。
竞争优势可以从产品、成本、品牌、技术和市场等方面来获得。
公司可以通过自身的研发能力、生产技术、供应链管理和品牌形象等方面来实现竞争优势。
竞争优势是公司长期发展的基石，能够帮助公司在市场中取得持续的竞争优势。
3.竞争分析竞争分析是制定竞争战略的重要环节。
通过对竞争对手的分析，公司可以了解竞争对手的产品、定位、市场份额、运营模式和盈利能力等方面的信息，从而制定相应的竞争战略。
竞争分析可以通过对市场数据的收集和分析来实现，也可以通过对竞争对手的调查和研究来获得。
4.竞争合作竞争合作是指竞争对手之间在一些领域进行合作，以实现共同的利益和目标。
在竞争激烈的市场环境中，竞争合作可以帮助企业分享成本、资源和市场机会，实现共赢。
竞争合作可以通过联盟、合资、并购等方式来实现。
5.竞争风险竞争战略也面临着一定的风险。
例如，竞争对手的反击可能导致公司失去市场份额，竞争价格的上涨可能会影响到公司的盈利能力，市场需求的变化可能会导致公司的竞争优势不再具有竞争力等。
因此，公司在制定竞争战略时需要充分考虑和评估潜在的风险，并制定相应的应对策略。
总之，竞争战略是公司战略中的重要组成部分，涉及到公司在竞争市场中获得竞争优势的方法和途径。
竞争定位、竞争优势、竞争分析、竞争合作和竞争风险是竞争战略的重要知识点。
战略管理体系与竞争战略
战略管理体系与竞争战略战略管理体系是企业在竞争激烈的市场环境下，为了有效应对挑战和实现可持续发展而进行的一系列管理活动的总称。
而竞争战略是企业在竞争对手众多的市场中，为了在市场中占据有利的竞争地位而制定的一系列措施和计划。
一、战略管理体系的构成战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行以及战略评估等内容。
首先，战略规划是制定企业长期发展目标和中期发展方向的过程，它需要综合考虑企业内外部环境因素，确立最佳战略选项。
其次，组织设计是为了确保企业战略目标的实现而对组织架构、职能配置进行合理调整和设计。
然后，绩效管理是通过设定关键绩效指标和监控系统，确保组织在执行战略的过程中能够达到预期的效果。
接下来，战略执行是将制定好的战略落地实施的过程，需要有效的资源调配和项目管理。
最后，战略评估是对企业战略结果进行定期的评估和修正，确保战略的持续优化。
二、竞争战略的选择在制定竞争战略时，企业需要考虑行业竞争力、市场需求、差异化优势以及资源能力等因素。
根据波特提出的竞争战略模型，企业可以选择低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略通过提供价格相对较低的产品或服务，吸引大量价值敏感的顾客。
差异化战略则通过提供与竞争对手不同的产品特性或品牌形象，满足顾客不同的需求。
专注战略是指企业集中资源和能力于特定的市场细分领域，成为该细分领域的专家。
三、战略管理体系与竞争战略的关系战略管理体系是为了支持和促进竞争战略的实施而存在的。
战略管理体系中的战略规划阶段需要考虑市场竞争的情况，从而为竞争战略的选择提供依据。
同时，组织设计和绩效管理的内容也需要与竞争战略相匹配，以确保企业能够有效地实施竞争战略。
另外，战略执行阶段需要明确竞争战略的目标和步骤，并通过资源调配和项目管理来实施。
最后，战略评估阶段则用于评估竞争战略的实施效果，及时发现问题并进行调整与优化。
四、案例分析以中国电子科技集团公司为例，其战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行和战略评估等要素。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
战略管理案例百度的竞争战略案例
战略管理案例百度的竞争战略案例战略管理案例：百度的竞争战略案例百度是中国最大的搜索引擎之一，具有强大的技术实力和市场份额。
然而，在竞争激烈的搜索引擎市场中，百度面临着来自国内外众多竞争对手的挑战。
本文将从竞争战略的角度分析百度的成功之处，并探讨其在战略管理方面的关键举措。
一、市场定位百度的竞争战略在很大程度上基于其独特的市场定位。
面对Google、360搜索等强大的竞争对手，百度选择在国内市场上注重本土化，针对中国用户的搜索需求提供定制化的解决方案。
通过深入了解本地用户的文化、语言以及搜索习惯，百度能够提供更准确、全面的搜索结果，满足用户的需求。
二、技术创新百度一直致力于技术创新，以在搜索引擎市场中保持竞争优势。
百度不断投入研发，推出了一系列具有创新性的产品和服务，如百度地图、百度知道等。
这些产品不仅拓展了百度的业务范围，还为用户提供了更多元化的搜索体验。
同时，百度还积极探索人工智能技术在搜索领域的应用，并开展与相关企业的合作，不断提升搜索结果的智能化水平。
三、用户体验百度将用户体验作为竞争战略中的关键一环。
百度不仅致力于提供准确、快速的搜索结果，还通过改善搜索界面、优化搜索算法等方式来提升用户的满意度。
此外，百度还开展了多种形式的营销活动，如推出特定主题的搜索活动、提供个性化搜索功能等，进一步提升用户的互动和参与感。
四、市场拓展百度在战略管理中注重市场拓展，通过与其他行业的合作和战略投资来拓展业务。
例如，百度与知识产权组织合作，通过提供侵权搜索的举报渠道，加强知识产权保护。
此外，百度还积极进行战略投资，在电商、在线视频、移动支付等领域寻求合作伙伴，以进一步扩大其市场份额。
五、品牌建设百度注重品牌建设，以提升品牌价值和竞争力。
百度通过大规模的广告宣传、赞助体育赛事、社会公益等方式来提升品牌知名度和形象。
通过这些举措，百度在市场中建立了良好的品牌形象，增加了用户对其品牌的认可和信赖，进而提高了市场份额。
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富士通
2.8
日本半导体厂商的战略
• 细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 • 二极管 • 晶体管 • 整流器 • 闸流晶体 • 光声设备 • 变阻器
• CCDs • 集成电路 • 微处理器 • 门阵 • 存储设备 • 太阳能电池 • 显示设备
一点结论
• 日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处 理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾 客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言， 美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。
•配合（fit）能创造出一套每个环节都很 强的价值链来，企业活动彼此互补，产生 了真正的经济价值。
配合的类型
• 每项活动或功能与总战略的简单一致性 • 第二种配合是在活动之间加强的时候出现的； • 第三种配合是超越了活动之间的加强而达到波
特所称的努力最优化（optimization of effort） –跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少
• 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织 经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或 权衡取舍是怯懦的表现；
• 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模 仿对手。
战略选择失败的原因
• 经营有效性是很诱人的 – 它是实在的和可行的 – 它是可见的、可量化的 – 商务书籍和咨询的泛滥和诱导
竞争战略中的“取舍”
• 制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？
–明确目标顾客 –产品特征或服务的范围 –核心能力 –关键资产 –需要自己做或是别人做的工作 –保持顾客关系的准则 –供应商网络，等等
三、战略建立在独特的活动上
• 竞争性战略就是要做到与众不同。它意 味着要仔细选择一组不同的经营活动来 表达一种独特的价值理念
• 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的 活动都追求高生产率是非常困难的。
日本企业经营模式
• 广泛的产品特征和类型 • 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进
（continuous improvement）, 适时制造 （JIT ：just in time） • 视雇员为资产 • 终身雇佣制 • 高质量和低成本 • 发达的公司间网络 • 面向高增长行业的内部多角化投资 • 与政府密切的工作关系
•有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反 设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。
设限恰恰有利于成长。
战略定位需要权衡取舍
• 权衡取舍源于三个原因
– 公司形象或声誉的不一致性； – 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同
的定位（以及它们定制的活动）需要不同的 产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、 不同的技能和不同的管理体系； – 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限 制。
• 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动 配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难 从公司外部解开，因而也很难模仿；
• 公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的 有效性，从而使模仿更加困难。
四、重新认识战略
•战略就是做选择，设定限制、选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出 一整套活动
顾客自选
现场大量存储
更多的即兴 购买
库存中大量 商品
可拆卸的配件 组合
模块式家具 设计
易于生产 配件多样化
增加未来购买 的可能性
家庭设计 成本降低
低廉的 制造成本
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
战略定位的类型
• 基于变化的战略定位（Variety-based positioning）：提供一 个亚系列的产品或服务； – Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修 理或保修服务； – 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。
•采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退 有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从 而为公司赢得超常的收益。
•战略就是要创造出一个独特而有价值的位置， 而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争 战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的 活动，提供一套独特的价值。
• 基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为特定顾 客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定 位的典型例子； – 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳 经营活动也是有差异的
• 基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）即接近 顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或 其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影 院的例子。
• 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置， 而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争 战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的 活动，提供一套独特的价值。
•什么样的成长方式能够保存并且强化战略？一 个概括的定律，是集中深化某一个战略位置， 而不是扩大或牺牲它。寻找战略的延伸，活用 现有的活动系统，来提供对竞争对手来说太难、 成本太高而无法炮制的产品特色和服务。
运营有效性：必要但不充分
• 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重 要；但它们不一样；
• 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不 是几个或一些；
• 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比 他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位 意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手 相似的活动
供服务的顾客提供商品；具体活动包括： –用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 –居室模块设计 –备有标准组装配件、包装等仓库 –店内婴儿看护 –延时服务
Ikea公司活动体系图
解释性目录 信息展示 标签
顾客自己运输
有限的顾客 服务
易于运输与 组装
顾客自己组装
有大面积停车 场的郊外
有限销售人员
高速通行的 储存设计
• 战略的本质在于行动—选择与众不同的 方式、实施行动或者实施与竞争对手不 同的经营活动。否则，战略就只能停留 在营销口号的层面上，根本经不起竞争 的考验
Ikea家具零售商的战略定位
• 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 • 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，
但也所付出的成本也高； • 与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提
• 存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾 客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服 务或对流通渠道的每种要求都做出反应
• 战略选择的风险问题
• 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营 有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们 能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运 营有效性，它就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
• 当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投 入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；
• 组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动 的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最 佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；
活动的配合
• 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
• 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强
• 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
战略管理第四章
竞争战略
本章内容
第一节 竞争战略的本质 第二节 低成本战略 第三节 差别化战略 第四节 集中一点战略 第五节 价值创新 第六节 竞争对策与动态竞争模型
第一节 竞争战略的本质
一、竞争战略的涵义 二、战略是一种取舍 三、战略建立在独特的活动上 四、重新认识战略
本节内容主要选自波特“战略是什么”一 文。其中一些表述是波特的个人见解。
日本企业经营模式（续）
• 日本企业的竞争为运营有效性的竞争。 推动了生产率边界。
• 随着西方公司的学习和模仿日本企业在 经营效率上失去了领导地位。
• 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是 缺乏战略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
• 排名 1988 1992
• 1 NEC 英特尔
• 2 东芝 NEC
设限（limit）
•如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务， 那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制 你想要做的事情。
•唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你 的企业在产业中定位。
•借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为 一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这 就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只 服务某一群顾客。
满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司 就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定 公司的绩效
让战略“动”起来
•整合，就是你所设计的一连串活动都能 够相互支持。 即是“战略，不只是一连 串的活动”；真正的战略是“一连串的交 互式活动”。
•第一、整合会带来竞争优势；第二、整 合也会增加模仿的困难度。
战略建立在独特的活动上
• 定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）； • 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动； • 现在来回答什么是战略的问题
–战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价 值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定 战略的必要；
–战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动； –如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，
• 3 日立 摩托罗拉
• 4 摩托罗拉 东芝
• 5 德州仪器 日立
• 6 富士通 德州仪器
• 7 英特尔 富士通
• 8 三菱
三菱
• 9 松下 飞利浦