沈飞物流组织、流程和岗位设计
物流企业各领导岗位工作职责、流程（写写帮整理）
物流企业各领导岗位工作职责、流程（写写帮整理）第一篇：物流企业各领导岗位工作职责、流程（写写帮整理）物流企业工作流程、职能物流总监工作职责1.制定物流发展战略规划。
（1）根据企业战略目标，制定企业物流发展战略（2）提出物流系统方案、经营方针和经营形式，确定企业物流发展侧重点。
（3）负责建立符合公司自身特色的业务规范体系，使公司的平台整体运作进入规范管理阶段2.物流组织构建以及人员管理。
（1）根据企业业务规划构建合适的物流组织结构，构建基本的组织团队。
（2）负责物流各部门经理、主管的聘任、考核工作。
（3）对人员进行合理的工作调配。
（4）负责建立健全物流运营考核体系，并落实考核方案；3.建立各项物流规章制度及工作流程。
（1）主持建立各项物流规章制度、负责各项规章制度执行情况的监督、检查工作。
（2）研究、设计、改善物流管理的各项工作流程。
4.制订物流工作年度经营计划（1）根据企业中长期发展规划，组织物流工作调研、分析预测工作。
（2）结合本企业情况编制物流年度计划，报总经理批准后组织执行。
5.全面主持各项物流经营活动（1）下达企业物流年度计划指标，并组织各部门实施，监督、检查各计划目标的执行情况。
（2）指导和部署业务拓展、大客户服务、市场运营、零担及其他各部门经理的工作，协调各部门工作。
（3）组织处理物流各部门运营过程中出现的重大突发事件。
6.物流成本控制管理。
（1）组织制订企业物流成本控制的流程和管理办法。
负责公司运作的各种费用预算的控制。
（2）向各部门下达成本控制目标，并监督、检查其执行情况。
7.根据市场的需求变化，向总经理提出合理化建议和意见。
分公司负责人岗位职责：1、主持分公司的日常经营管理工作，组织实施总部的各项工作计划和决议。
2、根据总部下达的各项任务指标，制订各部门年度计划、并组织监督实施；经总部批准后，签署分公司行政、业务等方面文件。
3、负责召集主持月例会，检查、督促和协调各部门的工作进展。
物流部组织结构与岗位描述及考核方案样本
组织结构岗位描述考评方案一、物流部组织结构1、物流部组织结构图2、外埠营运科结构图二、物流部岗位职责描述1、物流部部长岗位职责一、岗位描述提升用户服务满意度，降低用户投诉，降低运输成本，缩短订单完成时间，提升合格订单发运率，确保集团发货工作正常运行。
二、岗位职责1、物流部管理工作计划和费用预算制订、审批和实施工作2、物流系统设计、调整，协调各部门对物流运输工作进行管理3、监督物流职能部门工作整体运作，制订物流发展计划，为物流工作做统筹安排2、综合管理部经理岗位职责一、岗位描述提升订单合格率，经过考评及教育训练提升营运职员整体素质，负责对营运人员按管理目标进行考评，确保信息及计算机销售系统正常运行，定时对营运工作步骤实施情况进行检验。
二、岗位职责1、对物流部全员进行考评、培训及薪资造发；2、对承运商服务进行追踪和考评；3、对订单进行检验、审计并考评；4、信息管理（掌控计划、仓储、市场、生产、车源等信息）；5、监督考评运费占比3%管控及利润创收实现；6、负责对保险企业进行管理，并至年底收取保险返利4万元。
3、运输企业经理岗位职责一、岗位描述提升订单发运达成，降低车辆滞留时间，负责对对承运商进行考评，确保车源立即、充足，对无车滞留订单进行监控，依据运输行情立即对运价进行调整。
二、岗位职责1、负责物流企业业务管理、操作规程、费用管理、费用报批等实施管控；到年底收取46万元费用。
4、营运部经理岗位职责一、岗位描述负责集团全部订单及货物调度工作，控制、分析调拨、违流运费，追踪总部及外埠各科组成品调拨及订单发运进程，降低缺品项发货，对生产计划达成及订单批配程度，确保货源正确及充足。
二、岗位职责1、对营运部发运工作管理，营销、计划、仓储、生产部门协调；2、确保市场订单需求情况下运费占比控制在3%以内；3、对外埠分厂发运工作进行管理；4、对企业全部促销政策实施情况进行监控、实施。
5、外埠营运科长岗位职责一、岗位描述提升用户服务满意度，降低用户投诉，降低运输成本，缩短订单完成时间，提升合格订单发运率，确保集团发货工作正常运行。
沈飞仓储—岗位评估和薪酬曲线-新架构
销售内勤
资料员 文书
出纳
保管工
企管部
开发部
工程部
产品部
部长
部长 （研发）设计员
部长 部长
项目经理 （研发）设计员
设计员
质量管理 计划员 （助理）设计员
调度主任
设计员
高级设计员
综合主任
高级工艺员
设计员
（助理）设计员 工艺员
计划员
计划员
调度员
调度员
技术管理 钳工
质保工程师
装配 内勤
设备工程师 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 装配 空压工 检验工
部门 薪级
销售部
总经理 副总经理 副书记
部长
客户经理 方案设计
经理部
财务部 供应部
部长
部长
部长
5
综合主任
办公室主任
销售经理
人事薪酬
业务经理
招聘培训 成本会计 采购员
4
市场规划
绩效管理 综合会计 计划员
定额员
3
售后服务
统计员
2
1
注：上表中涂 红的职位属特 殊职位，职位 评估作为参 考，薪酬激励 政策为独立的 薪酬政策，清 扫工和更夫按 临时工政策执 行
公司物流部组织架构、部门职能、岗位说明书设计
盘点
1、必须对库存进行定期或不定期清查，确定各种存货实际存量，并与账单中记录的接存量核对，查明存货盘盈盘亏数量及原因，每月月底打印盘点表，报财务审核核对。
2、将呆滞产品，不合格产品及次品分开摆放，并及时报告公司后按上级主管意思处理。
3、时刻保持库容库貌整洁整齐，确保仓库货物的帐、物一致，仓库区域划分明确。
3、负责仓库的货物摆放、保管
2
组织货物的验收、入库
1、对入库货物、应组织安质部、仓管员联合验收，验收合格的方能入库。
2、货物同采购单如有差别，应拒绝收货并及时通知采购部(等待采购人员处理)。
3、办理入库手续时，仓管员应凭采购单准确核对货物的品名、型号、规格、数量、包装完整和标识是否明确，入库后对在存货物系统登记。
对公司货物的保管及安全
财务权限
对开展本部门工作所需费用支出的建议权，对公司费用支出/报销的审查权；
人事权限
对本部门人员引进、任用、考核、激励的建议和实施权。
六、部门运作相关制度与流程
制度名称
《仓储管理制度》、《物品管理制度》
主要流程
《出入库流程》
主要流程
《出入库流程》
主要流程
四、岗位说明书
物流部经理岗位说明书
1
1
仓管员
1
2
合 计
三、部门职能说明书
物流部 部门职能说明书
一、部门基本资料
部门名称
物流部
文件编号
编制
部门定岗
编制日期
2019-11-10
审核
部门负责人
物流部经理
部门直接上级
总经理
核准
二、部门设置目的
全面主持物流运输、仓库日常工作的组织盒管理，保证物质及时供应，优化库存、降低库存成本。
物流企业各领导岗位工作职责、流程
物流企业工作流程、职能物流总监工作职责1.制定物流发展战略规划。
（1）根据企业战略目标，制定企业物流发展战略（2）提出物流系统方案、经营方针和经营形式，确定企业物流发展侧重点。
（3）负责建立符合公司自身特色的业务规范体系，使公司的平台整体运作进入规范管理阶段2.物流组织构建以及人员管理。
（1）根据企业业务规划构建合适的物流组织结构，构建基本的组织团队。
（2）负责物流各部门经理、主管的聘任、考核工作。
（3）对人员进行合理的工作调配。
（4）负责建立健全物流运营考核体系，并落实考核方案；3.建立各项物流规章制度及工作流程。
（1）主持建立各项物流规章制度、负责各项规章制度执行情况的监督、检查工作。
（2）研究、设计、改善物流管理的各项工作流程。
4.制订物流工作年度经营计划（1）根据企业中长期发展规划，组织物流工作调研、分析预测工作。
（2）结合本企业情况编制物流年度计划，报总经理批准后组织执行。
5.全面主持各项物流经营活动（1）下达企业物流年度计划指标，并组织各部门实施，监督、检查各计划目标的执行情况。
（2）指导和部署业务拓展、大客户服务、市场运营、零担及其他各部门经理的工作，协调各部门工作。
（3）组织处理物流各部门运营过程中出现的重大突发事件。
6.物流成本控制管理。
（1）组织制订企业物流成本控制的流程和管理办法。
负责公司运作的各种费用预算的控制。
（2）向各部门下达成本控制目标，并监督、检查其执行情况。
7.根据市场的需求变化，向总经理提出合理化建议和意见。
分公司负责人岗位职责：1、主持分公司的日常经营管理工作，组织实施总部的各项工作计划和决议。
2、根据总部下达的各项任务指标，制订各部门年度计划、并组织监督实施；经总部批准后，签署分公司行政、业务等方面文件。
3、负责召集主持月例会，检查、督促和协调各部门的工作进展。
4、负责对各部门负责人工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。
5、在总部委托权限内，签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜，拜访公司重要客户，出席公司内外的重要商务活动。
物流部岗位职责与工作流程
物流部岗位职责及管理规定一、总仓组（一）仓管员岗位职责及要求1.货物到仓要核对采购订单的规格和数量，严格按照品控部规定的《物料验收标准》、《收货扣秤标准》验收到货物料，抽检率不低于10%，仔细清点到货数量，在送货单上注明实收数量并签字，打印入库单,供应商在三联入库单上签字，白联交与供应商，做到当日单据当日清理;(不按规定操作,一次罚款20元，由此造成的损失由当事人承担。
例如:不合率超出标准收货入库、不按扣秤标准扣重、来料不抽检、收货数量差错、单据丢失、当日单据未整理交单证员）2.负责物料的入库上架、日常配货和盘点，其次则是储位管理（物料、工具的归位,利于存取）和记录管理（记录一定要准确），及时申请采购低于最低库存量的商品,并跟进申购商品的到货期，跟催已缺货商品；（若由于仓库申购不及时，造成断货，一次罚款100元，物料摆放凌乱、工具使用后未放置到指定位置，一次20元）3.严格遵照“先进先出"的原则发货,对库存临期商品做好登记，并及时上报，与相关部门沟通处理方案;（不按规定操作,一次罚款50元）4.按时上班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象,发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好；（不按规定操作，一次罚款50元。
例如：下班门未锁、饮水机/风扇/灯具未关闭电源）5.认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库,整理堆放货物，商品摆放整齐，商品摆放有棱有角，方便点数和拿取，及时检查火灾隐患；6.检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实，保证库存物资完好无损;7.出货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样打印三联出库单，凭出库单发货。
对于手续欠妥者，一律拒发；（违规操作发货者,一次罚款50元，造成的损失由当事人承担。
例如：擅自配发无上级分管领导签字特批“先发货后补单”字样的领料单）8.库存账务日清日结，分拣耗损单和库存盘点差异表的异常数据，要查明原因并提交库存调整申请，调整库存，确保库存数据的准确性。
沈飞仓储—公司职位族定义和分类
项目经理 设计员
工艺员 维护电工 维护钳工
质量管理 内审员
装配工人
空压工 钳工 焊工 喷涂 数控
临时工
检验工
管理类职位族
经营 管理 执行
总经理
高管层
副总经理
副书记
计划办公室
计划
专业类职位族 财经 人事行政 综合
计划员
事务类职位族 文档 后勤
销售部
部长
销售内勤
系统规划组 行政人事部
财务会计部 开发部
部长 部长 总务
部长 部长
出纳 工时管理 成本会
计
系统规划
行政助理 人事薪酬 培训绩效
档案管 理
清扫 工 更夫
技术部 生产部 供应部
部长
计划员
库房主管 工艺主管 部长 调度主管 计划员 维护主管 班长
部长
库管员 供应内勤
质保部
部长
营销类职位族
商务
支持
研发
技术类职位族
操作类职位族
专业技术 工程/生产技术 技工
操作工
大客户经 理 业务经理
市场规 划
售后服务工程师
采购员 总监
物流部组织架构岗位说明
物流部SOP文件一、组织架构二、部门职责1.确保公司商品仓储与运输活动的正常活动。
2.维护公司ERP系统的相关数据信息，并对各类数据信息进行统计与分析,及时提供有关库存动态资料。
3.负责公司内部积压物资的提报与处理。
4.负责公司内仓库租赁的归口管理。
5.优化和完善物流动作体系，降低物流成本。
6.组织员工进行物流专业知识的培训。
7.参与公司总体物流策划活动。
三、岗位职责·物流经理所属部门:物流部直接上级:运营总监1.制定部门总体工作计划并推进实施。
2.制定部门管理培训计划并实施。
3.制定和完善部门管理体系.4.优化和完善部门物流动作体系。
5.审核各类上报报表及费用用单据。
6.制定和审核部门管理费用。
7.研究并改进工作流程和操作规范、完善单据和帐簿管理。
8.参与公司总体物流策划活动。
9.确保职责范围内仓储与运输活动的正常进行.10.做好客户物流服务，确保客户满意度。
11.主导呆滞成品的提报与处理工作。
12.提供本部门的物流统计数据.13.制定本部门固定资产的管理和使用制度。
14.部门对外沟通。
15.运输车辆管理。
·物流助理所属部门：物流部直接上级：物流经理1.协助经理工作，负责各种重要资料的整理、汇总与归档工作。
2.部门一般事务的处理。
3.负责部门内部沟通及本部门与其他部门的联系与协调，保证信息管道的畅通。
4.采购定单的收集汇总工作，追踪每一定单在本部门的执行情况。
5.负责运输车辆安排、路线及相关单据的处理。
6.负责追踪货物运输的执行情况。
7.备货通知单传递到各部门的传递工作。
8.监督动态库存的更新情况.9.完成物流经理交办的其它工作。
·仓管所属部门：物流部直接上级：物流经理1.按单点收入库成品,对入库产品合理安排存储位置。
2.按单发货,准确及时完成产品出库,达到客户满意。
3.定期对库存数量进行稽查，及时发现存在的问题。
4.组织仓库日常，月度盘点，确保帐物一致。
5.定期汇总复检产品明细并提报处理。
物流公司组织架构和岗位职责设计报告样本
物流公司组织架构和岗位职责设计报告样本物流公司组织架构和岗位职责设计报告上海东浩外服国际物流公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告目录目录未来组织架构的设计主要部门职责关键岗位职责第1页战略对未来组织结构设计的要求战略实施对组织结构的要求战略实施对组织结构的要求未来组织结构能够支持公司业务的发展，未来组织结构能够支持公司业务的发展，远景目标适应公司“从国际货运代理业务切入物流适应公司“从国际货运代理业务切入物流业务”发展的需要业务”发展的需要成为集货代、非贸和外包物流适应未来建立全国性网络的发展需要，构适应未来建立全国性网络的发展需要，构为一体的，并具有提供某些特筑公司的网络优势筑公司的网络优势定行业、国内领先的国际物流建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构。
做到贴近市场，贴近货主，能对织结构。
做到贴近市场，贴近货主，能对解决方案能力的第三方物流公市场变化和货主需求作出快速反应市场变化和货主需求作出快速反应司对人力资源实行规范化和制度化的开发和对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。
使人力资源管理起到发掘人才、培管理。
使人力资源管理起到发掘人才、培养人才、保留人才的作用，建立起一支有养人才、保留人才的作用，建立起一支有丰富货运、物流及行业经验的人才队伍丰富货运、物流及行业经验的人才队伍第2页组织结构设计的方向未来组织结构能够支持公司业务的发展，适应公司“从国际货运代理业务切入物流业务” 发展的需要组织结构要求组织结构要求组织结构设计的方向组织结构设计的方向新的组织结构必须要有负责物流开发的新的组织结构必须要有负责物流开发的未来组织结构有利于公司实现“从国际未来组织结构有利于公司实现“从国际部门，而且该部门有权使用公司已有的部门，而且该部门有权使用公司已有的货运代理业务切入物流业务” 货运代理业务切入物流业务” 直接客户资源直接客户资源随着公司规模的不断扩大和业务的持续随着公司规模的不断扩大和业务的持续考虑到物流业务性质与货运代理业务性考虑到物流业务性质与货运代理业务性增长，组织结构要随之调整以便能有效增长，组织结构要随之调整以便能有效质的区别以及未来做大物流业务的战略质的区别以及未来做大物流业务的战略地控制和管理日益复杂和庞大的经营活地控制和管理日益复杂和庞大的经营活需要，物流部门应在整个组织中保持相需要，物流部门应在整个组织中保持相动动对独立，而不适合置于货代业务之下发对独立，而不适合置于货代业务之下发企业内部各相关部门之间的定位和权责企业内部各相关部门之间的定位和权责展展界定及划分要明确，并充分利用共享职界定及划分要明确，并充分利用共享职物流部门应成为一个动态发展的具有高物流部门应成为一个动态发展的具有高能的优势能的优势度柔性的部门度柔性的部门货代与物流共享人力资源、IT及财务职货代与物流共享人力资源、IT及财务职能，有利于物流业务在起步期的发展能，有利于物流业务在起步期的发展第3页组织结构设计的方向（续）适应未来建立全国性网络的发展需要，构筑公司未来的网络优势组织结构要求组织结构要求组织结构设计的方向组织结构设计的方向总部和分公司的职能应该有不同的分工总部和分公司的职能应该有不同的分工。
沈飞仓储沈飞物流组织、流程和岗位设计
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
不存在最优的组织
组织模式可能随着外部环 境、领导水平和内部核心 能力的变化而经过几年就 需要改变
存在选择组织模式的标准
选择组织模式基于组织 所期望的行为模式，而 这些行为则基于组织既 定的战略的方向
组织调整所带来的调整波动
公司由现状向适宜的组织模式调整的过程中，会引起短期内管理效率和效益 的暂时下降
竞争对手
►Competitor–竞争对手
►企业在考虑其组织架构时需要分析其不
同产品/服务领域的竞争对手的异同、优 劣势以及它们进入市场方式，从而确定自 己的竞争策略以及相应的组织架构
竞争对手因素分析
竞争对手分析
单元产品：进入门槛低，竞争趋于激烈 工程项目：竞争的关键要素是如何更有效的满足客户的需求，以及 具备什么样的资源整合能力
长期集权控制造成的直 接影响是，员工不愿意 承担责任 由于职责分工不明确， 员工对职位理解有差异， 造成了很多事情无标准 可依——材料浪费、质 量控制等都得过且过
横向联系诊断与分析
诊 断 分 析
当前组织结构是一种直 线职能型结构，这种组 织结构的部门之间横向 联系较差，业务部门和 职能部门容易发生冲突， 信息传递路线长，容易 出现官僚现象。
过渡阶段组织架构
未来的组织架构
鉴于公司目前的管理现 事业部形式的组织架构 状，过渡阶段的组织架 更适合企业环境的特点， 构在结构上不作大的调 结合不同产品的管理特 整，以免形成大的波动 点，更加贴近客户 在部门职能上，针对明 事业部形式减少了流程 显存在的问题进行调整， 流转的接口数量，每个 并强化各部门的管理职 业务单元的职责更容易 能，明确工作职责 划分，目标更容易评价 针对公司目前存在的几 汇报关系更加明确，副 个关键的问题，建议成 总经理分工趋于专业化， 立临时性管理机构，在 便于系统规划事业部工 一年内重点解决几个方 作，提高企业竞争力， 面的问题，为未来组织 增加中层的管理幅度， 机构作合理铺垫 保证信息沟通顺畅
系 统 规 划 组
经 理 部
财 务 部
开 发 部
技 术 部
生 产 部
供 应 部
质 保 部
组织架构调整建议
总经理
经营管理中心副总经 理/副书记/工会主席 产品实现中心 副总经理 工程项目事业部 副总经理 单元产品事业部 副总经理
财 务 会 计 部
人 事 行 政 部
经营 和 市场 管 理部
生 产 部
供 应 部
公司的核心业务流程存 在严重的问题：节点与 节点之间并没有阀门 （流转的条件）控制。 协调会由生产部计划员 来组织，无论从职位等 级和能力上他都不具备 协调和控制整个流程的 条件——到头来只有所 有责任由我来背！
目 录
组织管理的原理和组织诊断
组织设计
关键业务流程 职位体系
组织架构的分析工具
关键问题
业绩
时期 旧模式 新模式
这是任何变革都会带来的成本
组织设计的原则
任务目标原则
分工协作原则
精干高效原则
指挥同一原则
组织设计原则
有效幅度原则
集、分权原则 稳定与适应 结合原则
责权利结合原则
部门职能诊断与分析
诊 断 分 析
没有基于战略和培养企 业核心竞争力的角度来 确定部门架构和部门职 能。 部门职责的划分存在明 显的管理漏洞
销售部 开发部 技术部
了解更多 的产品知识 质量 价格 性能
顾问式销售 强化公司内部 管理针对不同 产品制定不同 的策略 改善服务流程 提高服务意识
公司各部门 销售部 开发部 技术部 生产部
及时性 解决问题 服务意识
说明：组织架构应该保证销售人员更加了解技术，技术人员更加 了解市场，或者两者合二为一！
成本和效率
►Cost/Efficiency–成本/效率
►不同业务领域中的核心经济驱动力也是
企业考虑组织架构时的重点考虑因素之一， 因为可以通过共通的生产/服务方式共享 资源，从而有效降低成本，提高效率。
成本和效率因素分析
投入 共 享 资 源 设备 市场信息 公共服务 产品实现 产出 品牌 成本控制 流程效率
竞争取胜策略
单元产品：我们需培养持续竞争优势，提高行业进入门槛，比如提 高规模效益、提高客户忠诚度、培养生产经验控制成本和质量 工程项目：我们应有效利用现有的优势——品牌和客户资源，改善 目前的不足——项目管理和提供不同的管理单元和模式， 并能有效地利用现有优势，弥补不足
计划办公室架构与职责
计划办公室 主任 （总经理兼）
计划员 人数：1人
负责收集统计各部门年度经营计 划，制定公司年度经营计划，并制 定执行、考核办法 负责制定公司合同评审的管理办 法、工作流程和标准，并组织公司 的合同评审工作 负责制定单元产品及工程项目的 整体计划，并监督计划的执行，对 不能按时完成的计划进行适当调整 完成主管临时交办的工作任务， 并协助各部门的相关工作
负责人：副总经理 考核人：总经理 主要责任部门：技术部
参与部门及人员： 计划办公室 销售部 系统规划组 行政人事部 财务会计部
工作内容与工作目标
组织相关部门确定工程项目产品项目 管理的流程、标准、方法等 选择工程项目合格外协厂商和供应商， 制定供应和外协合作办法和合作标准 培养项目管理人才，确定有效的项目 团队组织方式，并制定项目团队成员 的明确分工，确定项目团队成员的激 励政策 制定合同评审流程和方案，制定成本/ 利润标准 确定工程项目的市场管理方式和销售 模式，确定销售策略 确定工程项目现场施工管理规范和售 后服务管理规范
差 异 部 分
专业人力资源 运作模式 客户需求
客户满意度 销售收入 人员满意度
说明：组织架构应该保证企业有效的利用共享资源，为差异部分 提供合理的资源分配，并最终实现产出最大化
能力和素质
►Competency–能力/素质 ►企业的能力/素质是指在特定的业务领
域内，企业必须具备的成功因素。是否 具备这些要素，其高低及其在组织中的 运用，将直接影响企业战略的事实与运 作成功
生产部
供应部 质保部
产品标准化委员会构成与职责
负责人：副总经理 考核人：总经理 主要责任部门：开发部/ 生产部
参与部门及人员： 计划办公室 销售部 行政人事部 财务会计部 供应部
工作内容与工作目标
组织相关部门确定单元产品管理的流 程、标准、方法，确定标准件的各项 技术标准、工时标准和非标件的管理 办法 选择单元产品合格外协厂商和供应商， 制定供应和外协合作办法和合作标准 培养研发人才，确定对研发和创新的 激励政策 制定合同评审流程和方案，制定成本/ 利润标准 确定单元产品的市场管理方式和销售 模式，确定销售策略 确定单元产品售后服务管理规范
质 保 部
注：虚框部门为临时性机构，并对行政人事、财务会计部的职能进行强化。
组织架构转变的对比
原组织架构
传统的职能塔式结构， 不适合战略目标的实现 职能分工不明确，绩效 指标不容易确定 工作流程的接口态度， 不宜于流程的有效流转 和控制 汇报关系不明确，管理 幅度过小 信息沟通不顺畅，上传 下达信息失真严重
质 保 部
销 售 一 部
设 计 开 发 一部
销 售 二 部
设 计 开 发 二部
过渡阶段的组织架构
总经理
计划办公室
副总经理 项目管理委员会
副总经理 产品标准化委员会
副书记兼工会主席 薪酬绩效委员会
销 售 部
系 统 规 划 组
行 政 人 事 部
财 务 会 计 部
开 发 部
技 术 部
生 产 部
供 应 部
一个显著的问题就是， 太多的管理层级增加了 信息传递的时间，降低 了信息传递的真实性 管理人员偏多（包括副 职和助理），增加了人 员成本，官僚主义严重
组织职权诊断与分析
诊 断 分 析
受历史因素影响（一直 是非独立法人），公司 的集权现象严重 汇报关系理论是清晰的， 很多员工有时需要向多 个人员汇报 员工对所在职位责权的 理解不透彻，比如质检 员、库管员，甚至一些 中层管理人员
能力和素质因素分析
企业成功要素 品牌 产品质量 技术 营销 成本 具备核心能力 变革应变 严格求实 创新能力 客户为尊 节约高效
系统整合
运作协调
说明：组织架构应该保证企业以满足客户要求为出发点，立足于 技术核心，通过生产和职能服务来提高企业优势。
通用流程
►Common
Course–通用流程 ►沈飞物流装备公司价值链分析
客户 竞争对手
在多大的程度上，我们寻求的客户是相同的？其决策者的相似/ 差异程度？提供服务的渠道的相似/差异程度？ 在每一个目标产品、市场领域，提供服务的竞争者各是什么样 的？以产品、市场划分，竞争者是相同或不同的？他们如何进 入市场？为了取胜，我们应做什么？
成本/效率
对于每种产品、市场来说，最根本的经济动力是什么？在不同 的业务领域，动力是相似的还是不同的？
非管理人员 管理人员
人数
人数
100 80 60 40 20 0 1 职能服务 人员 69
说明：管理人员指有直属 下级的人员，1：6的管理 幅度说明我们公司的管理 幅度偏窄。通常在1：5-13
说明：职能服务人员指除 研发、生产、销售人员之 外的人员，1：2.45的比例 过小。通常在1：4-8
项目管理委员会构成与职责
说明：企业通过上述关键能力来实现公司的战略，提高企业的竞 争优势！
客户
►Customer–客户 ►企业在考虑组织架构时首先要考虑其目
标客户群有哪些以及针对不同的目标客户 群提供服务/产品渠道或方式的异同程度
客户因素分析
提供服务的部门
产 品 知 识 个 性 产 品 售 后 服 务