企业成功的关键因素分析——企业的核心竞争力
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策-毕业论文
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策内容摘要：在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源。
所谓核心资源，也就是那些不能轻易为其他企业所复制、也不能从市场上购买到的资源。
正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。
在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中，拥有特定的市场准入权，一种自然资源，一种与政府的特殊关系，一项技术，甚至一台设备，都可以形成企业的核心竞争力。
但当市场竞争比较充分之后，这样的核心竞争力很容易消失。
本文主要从企业的核心竞争力角度入手，着重分析了，企业核心竞争力存在的问题，并提出了提升企业核心竞争力的对策。
希望通过本文的阐述，能够对企业核心竞争力有一个更加清晰的认识。
关键词：核心竞争力；创新；提升Abstract:Inthemarketeconomy,theenterprise’scorecompetitioncomesfromthecorere sourcesitpossesses.Thecoreresourcesarethosewhichcanneitherbeeasilyduplicatedbyother enterprises,norbepurchasedinthemarket.Itistheunduplicatednessandnon-tradabilitythatbringmarketinfluencetotheenterprise,andthenitscompetitiveadvantageisfor med.Intheeconomywithinadequatecompetitionandexcessiveadministrativeprotection,the enterprise’scorecompetitioncanbeformedfromaspecificmarketaccessright,anaturalresourc e,arelationshipwiththegovernment,atechnology,orevenafacility.However,aftermarketcom petitionbecomesabundant,suchcorecompetitioncaneasilydisappear. Fromtheviewofenterprise’scorecompetition,thispaperanalyzestheproblemsofenterprise’scorecompetition,andputsforwardsthecountermeasuresonhowtoenhancetheenterprise’scorecompetition.Theelaborationinthispapermaymaketherealizationtotheenterprise’scorecompetitionmoreclear.KeyWords:corecompetition,innovation,enhancement目录一、核心竞争力的相关基本理论解析 (2)1、核心竞争力的概念 (2)2、企业核心竞争力的重要性 (3)二、企业核心竞争力中存在的问题 (3)1、战略不明确 (4)2、创新能力差 (4)3、研究人员水平过低 (4)4、企业过于多元化 (5)三、企业核心竞争力中存在问题的防范对策 (6)1、明确企业战略目标 (6)2、加强自主创新能力 (7)3、积极打造人才资本 (8)4、建立企业联盟，走共赢发展 (10)四、总结 (10)五、致谢 (11)六、参考文献 ................................................................................ 错误!未定义书签。
核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不 再。
如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多 层的巨人大厦而一下被拖跨。
再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速 涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
（1）资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标 的表现。
（2）竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定 出该企业的竞争力组合。
（3）核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和 竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产 品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿， 难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产 品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
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提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。 比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在 国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。 因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
关于三一重工成功关键因素的分析(人民大学优秀毕业论文)
关于三一重工成功关键因素的分析——打造企业品牌核心竞争力成就企业腾飞梦想（2007年人民大学优秀毕业论文，郑重申明：原创！）【摘要】：三一重工在2002﹑2003﹑2004﹑2005、2006连续五年工程机械行业企业核心竞争力评估中都名列前茅。
短短十多年的创业，三一重工的发展让人称奇，它已成为中国工程机械行业一张最引人注目的名片。
无论是做为中国工程机械行业的标志性企业，还是做为一个在行业中打拼的民营企业，三一重工从各方面来说都是成功的。
本文以三一重工取得的成就为背景，以行业面临的机遇和挑战为出发点，从三一重工的企业思维定位、企业文化建设、企业核心竞争力打造等方面对三一重工成功的关键因素进行全方位分析，从而摸索中国工程机械制造行业民营企业成功的秘诀。
【关键词】：三一重工、成功、关键因素一﹑企业成就及背景三一集团创始于1989年，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，倡导“先做人，后做事”的核心价值观，以“品质改变世界”的信念，在中国工程机械行业名列三甲，在工程车辆行业异军突起，另有租赁、金融、房地产三方协同，持续稳健发展。
公司在2005年实现销售额52亿，利税10亿，集团净资产突破20亿。
三一集团下辖七家子公司，并在海外设有分支机构, 三一重工是三一集团的核心企业。
（一）主要产品目前，三一重工已拥有十三大系列产品。
拖式混凝土输送泵系列、混凝土泵车系列、混凝土搅拌车系列、全液压振动压路机系列、沥青摊铺机系列、推土机系列、平地机系列、挖掘机系列、塔机系列、旋挖钻机系列等。
产品在国内外享有盛誉，其中拖式混凝土输送泵系列在国内有60℅以上的市场份额，完全取代了进口。
（二）铸造名牌三一重工高品质的产品和服务赢得了广大客户的信赖，产品畅销中国大陆、中国香港和东南亚地区，并迅速销往非洲和欧美等国家和地区。
近年来，三一重工产品在为社会经济发展作出贡献的同时，也在努力打造中国的世界品牌，并创造出骄人的业绩。
基于价值链的企业竞争力分析
基于价值链的企业竞争力分析企业竞争力是企业在市场中生存和发展的重要指标，也是企业成功的关键因素。
在当今全球竞争日趋激烈的市场环境下，企业要提高自身的竞争力，必须从价值链入手进行分析和优化。
一、什么是价值链？价值链是由麦肯锡公司在1985年提出的一种企业战略管理模型。
该模型通过区分企业内部活动的重要性，从而确定各个活动的价值水平，最终形成企业的“原材料——成品——消费者”这一完整的价值链。
企业通过调整和优化价值链，从而提高产品和服务的质量、降低成本、提升效率，帮助企业实现竞争优势。
二、如何构建企业价值链？企业价值链是由五个基本要素构成:1.原材料供应商：企业的生产活动始于原材料的提供，因此原材料供应商在价值链中位置至关重要。
企业需要选择好的原材料供应商，保障原材料的质量和供应的稳定性。
2.生产过程：生产过程是企业的核心环节，决定了企业的产品品质与效率。
企业需要优化生产流程、提高生产技术、提高生产效率。
3.销售渠道：销售渠道是将产品推向市场的重要环节，企业需要选择合适的销售渠道，降低销售成本、提高销售渠道的效率。
4.营销宣传：营销宣传是吸引消费者的核心环节，企业需要优化宣传策略、提高宣传效率、吸引更多的潜在客户。
5.售后服务：售后服务是企业维护客户关系和客户信任的关键环节，企业需要优化售后服务的流程、加强售后服务的质量、提高客户满意度。
三、基于价值链的企业竞争力分析企业竞争力分析是评估企业在市场中生存和发展能力的一个重要工具。
基于价值链的企业竞争力分析方法分为以下四个步骤：1.将价值链的活动分析为基础。
对已有的社会中部分企业设定标准值，进行比较，将区域内的企业进行排名。
2.对企业的成本和价值进行核算。
确定每个环节的成本，分析直接成本和间接成本的大小，并受最终客户价值的影响而分配利润。
3.分析与比较各企业之间的价值链。
将各个企业的价值链进行纵向和横向的比较，寻找其优点和不足处，并进一步提升价值链的协调性。
企业创新的内外部因素分析及策略研究
企业创新的内外部因素分析及策略研究随着市场竞争日趋激烈，经验型企业时代已经过去，未来经济发展的主题是创新。
企业创新是企业生存和发展的必由之路，是实现公司战略目标的关键手段。
在国家经济转型升级的大背景下，企业要想有效推进创新，必须兼顾内外部因素。
一、内部因素内部因素是指企业自身的资源和能力。
一个企业要想推动创新，需要具备以下几点内部优势：1、企业文化：企业文化是企业创新的重要驱动。
企业文化包括企业的价值观、目标、精神氛围、行为准则等。
只有坚定的企业文化才能支撑企业长久的创新战略，只有真正把创新融入企业文化中，才能真正推动企业创新。
2、技术能力：技术能力是企业的核心竞争力，也是企业创新最重要的内部因素之一。
优秀的技术能力可以快速响应市场变化，对于技术含量高的产品和服务，技术能力尤为重要。
3、人才：企业的核心竞争力来自人才。
企业需要拥有技能精湛、专业领域的人才，创新需要各方面的人才，如市场推广、产品设计、研发等部门，人才的设计、选拔、培养等所有环节都需要考虑企业的创新目标。
4、组织机制：企业创新需要全员参与，因此企业的机制设计非常重要。
企业需要打破创新的分割，让有创新思想的人进入创新团队，创新机制需要与企业的运营机制结合，提高资源的有效性。
二、外部因素外部因素是指对企业创新产生影响的外部环境，这些因素通常与市场、产业环境、政策和竞争等方面相关。
1、市场：市场是企业进行创新的主要场所，市场需求是企业创新的重要引导。
企业要认真研究市场需求，通过创新产品和服务来不断提升自己的市场竞争力，打造核心竞争力。
2、产业环境：企业在不同的产业环境下面临的压力和机会都不一样。
在同一行业中，不同的产业环境会对企业的创新产生不同的影响，有的环境利于企业创新，有的则相反。
3、政策：政策是企业创新的重要影响因素，政府对于行业或领域的扶持政策，如税收、补贴或政策指导，都能直接影响企业和行业的创新进程，行业政策、行业标准、知识产权政策等都会影响企业的创新。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
战略决策的关键因素
战略决策的关键因素随着市场竞争的日益激烈，战略决策成为决定企业成败的关键因素。
在制定战略计划时需要考虑的因素非常多，因此正确地评估和处理战略决策的关键因素是企业成功的关键所在。
本文将从以下几个方面来探讨战略决策的关键因素。
1.核心竞争力核心竞争力是指企业与竞争对手相比相对优势的特定领域或技能。
一家企业的核心竞争力应该是其核心战略的重点，需要建立在企业长期的实践和经验积累的基础上。
在制定战略决策时，企业应该认真考虑其核心竞争力的优势，避免产生过度自信或过度依赖的情况。
2.市场分析市场分析是指通过收集和研究市场数据来评估产品或服务的潜在市场规模和需求。
这种数据可以包括消费者的人口统计学数据、竞争对手的市场份额以及市场趋势和消费者需求的变化等。
通过对这些数据进行分析，企业能够更准确地评估战略决策的风险和回报。
这也是决定产品上市时间和市场渗透率的关键因素。
3.团队能力一支高效的团队是战略决策中不可或缺的因素。
在制定战略计划之前，企业需要评估其团队成员的能力和熟练程度，确定团队成员在实现目标方面的角色和职责，并确保他们在实现过程中得到适当的支持和培训。
这样可以保证企业在实施战略决策时无往不利。
4.经济环境在进行战略决策时，企业还应该考虑到当前的经济环境、政策情况和行业趋势等外部因素。
这些环境因素可能会对战略决策的实施产生一定的影响，因此，在制定计划时应该充分考虑这些因素。
5.资源优化资源是企业实施战略计划的重要资本。
包括人力资源、财务资源、技术资源和物流资源等。
有了资源的支持，企业才能够更加自信地制定计划和决策，没有充足的资源支持，企业难以在市场竞争中立于不败之地。
结论战略决策是企业成功的关键所在，正确的决策需要企业认真评估战略决策的关键因素，包括核心竞争力、市场分析、团队能力、经济环境和资源优化等。
企业通过有效的战略规划和实施，有望在市场竞争中立于不败之地，获得成功和发展。
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２ 企业核心竞争力的构成
企业核心竞 争力源于企业 的核心资源 ，是企业资源 的有效整合 ， 覆盖 了企业所有 物质及非物质无形资源 ， 它 是企业拥有的最 重要 的资源 。不同的企业其核心竞争力 的侧重点不同 ， 其构成主要包括 以下几个方面。
断扩 大市 场 份 额 ， 必 须具 备 独 特 的 核 心 能 力 来 打 破 市 场格 局 ， 而 获得 高 于行 业 平均 利 润 的 超 额 利 润 。 章 就 从 文 首 先 讨 论 核 心 竞 争 力 的含 义及 特 征 ， 然后 通 过 实例 分 别 论 述 核 心 竞 争 力 的 类 型 ， 后 提 出构 建核 心 竞 争 力 的 最
息化组织保障 ， 有管理学家称之为“ 闭环式 服务体系” 使 ， 海尔的服务成为其产 品质量的监测器 、市场需求 的感应 器、 人际情感的交换器及品牌传播 的助推器 。 通过优秀的 产品服务 ， 持续提升服务水平 ， 不断创新服务模式培育顾 客忠诚度 ， 最终获得了市场竞争２１ 企 业 的技 术 创 新 能 力 ． 技术创 新能力是构成企业核 心竞争 力的关 键要 素 ，
该能力决定了企业将技术资源向技术优势进行转换 的水 平， 具有静态和动态双重特征 。 企业新技术储存水平是其
静态表征 ， 表现为企业拥有的专利及非专利工艺技术 ； 核 心技术存量 的应用操作及开发能力是企业核心技术能力
业可能有好 的竞争产品及先进 的技术 ，或储备 了具有创 新能力的优秀人才 ， 或具有对手不具备 的市场 网络 ， 这些 资源必须通过有效 的手段 ， 才能使它们整合为一个完整 、 互补的整体 ， 形成对手无法跟进的竞争力 ， 这个有效手段
就 是 企业 的管 理 能力 。
的产 品服务时刻充满着 “ 真诚到永远” 的那份真诚 。海尔
２ 企 业 的 管理 能 力 ． ２ 缩小 的今 天 ，服务个性化与差异化成为企业竞争的重要 核心管理能力决定企业核心资源的配置 ，具备此能 组成部分 ， 也成为核心竞争力 的重要内容 。 力能准确预测产业的动态变化 ，适 时进行企业核心竞争 例如海尔 的产品服务。 综观海尔 ２ 多年的服务发展 ０ 力的跃迁 ， 以适应新 的市场竞争环境和技术环境 。 一个企 史 ， 不管其服务形式如何 变化 ， 服务 内容如何更新 ， 海尔
企 业 技 术 开 发
２１ 年 １ 月 ０１ ２
售 收人 １％的研 发投入 ， ０ 对技术创新的不懈追求 ， 在数据 段等各个方面都获得同步的飞速发展 。 通信技术领域傲然于世界前列。强大的技术创新能力使 ２ 企业的产 品服务能力 ． ５ 华 为有信心和能力提高 自己的管理能力 、 营销能力 、 融资 当今市场是 以服务取胜 、以服务创造超额利润 的市 能力等其它内在能力 ， 全面提升企业 的综合竞争力 。 场， 市场竞争 已经上升为服务 的竞争 ， 在技术差异化 日益
建议。 关键词： 业； 心竞争力 ； 企 核 关键 因素 中图 分 类 号 ： ２２ Ｆ ７ 文 献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０６ ８ ３ （０ １ ２ — ０ ３ ０ １０ — ９７ ２ １） ４ ００ — ２
市场经济 的发展唤醒 了我 国企业的竞 争意识 ，许多 企业在竞争中脱颖而 出。伴随着全球经济一体化进程的 加快 ， 众多企业将面临世界市场的竞争 。 由于大多数企业 的 目标市场出现集 中化趋势 ， 从某种 意义上说 ， 市场在不 断缩小 ， 竞争 变得越来 越激烈 。 企业参 与市场竞争 ， 想 要 获取丰厚 利润 ， 必须不断扩充 实力 ， 始终保持 良好且持久 的竞争优 势 ， 并借助各种优势把 自己做大做强 。 如何才能 保持竞争优势 ， 则需要企业构建 自己的核心竞争力。
①高价值性 。能为顾客提供更多使用价值以便更好 地满足顾客需要 ，同时使企业 比竞争对手具有更 高的劳 动效率 以降低生产成 本 ，从而取得更高而长期 的经济效 益， 实现企业价值最大化 。 ②独特性。企业核心竞争力必须是企业独一无二 的 能力 ， 企业可 以依靠这种特色赢得部分顾客的信 任 ， 形成 特色垄断市场 ，使其 在与竞争对手争夺市场和资源的斗 争 中占有相对优势 ， 最终获得高额 的垄断利润。 ③难 以模仿和超越 的领先性 。企业核心竞争力不但 要对环境变化保持必要 的随机应变和适应 性 ，更重要 的 要使企业 的产品开发和市场 开拓走在市场需求 的前面 ， 激发新 的市场需 求的产 生 ， 引导新 型消费 ； 同时 ， 企业 核 心竞争 力必 然是企业 在长期 的生产 经营过 程 中积累 经 验， 不断创新 ， 提炼 总结 而成 的， 这种特 殊能力是其他企
①通过技术创新培植企业核心竞争力 。企业要建立 技术创新机制 ， 加大新技术的资金投入 ； 积极引进 和培养
自己的研发人员 ， 建立激励机 制以鼓励创新 活动 ， 并建立 产、 、 学 研相结合的技术开发机制 。 ②通过管理创新培育企业核心竞 争力 。管理与创新 是企业持续发展的永恒 主题 ，管理是企业持续发展 的基 础， 而创新是企业 持续发展的动力 。 企业要保持持续 的核 心能力 ， 必须根据 自身 的特点 ， 现有基础上进行创新 ， 在 才能保证企业组织机构的合理性和管理的优化 ，从而获 得持久的核心竞争力 。 ③通过企业文化打造企业核心竞 争力 。企业文化是 个企业生存与发展的灵魂 ，良好 的企业文化能为企业 提供精神动力 、 思想保证 、 行为准则和文化氛 围， 内形 对 成企业凝聚力 ， 对外保持企业竞争力 ， 使企业保持持久的 竞争优势 ， 不断发展壮大 。 ④通过创建学 习型组织提升企业核心竞争力 。企业 核心竞争力是企业 内部资 源 、 知识 、 技术等不断积 累 、 整 ２ 企 业 的 品牌 竞 争 力 ． ４ 合和完善的过程。 在当前 ， 科学技术 Ｅ新月异 ， ｔ 技术 、 知识 品牌是企业无形资产 的重要组成 ，尤其在产 品、 技 更新期大为缩短 ， 这就决定发展 中的企业是学 习型企业 。 术、 质量差异性较小的企业之间的竞争 中 ， 品牌形象甚至 企业 必 须 以 全 新 的 学 习来 全 面 适 应 社 会 的发 展 需 要 ， 通 会 主 宰 市场 的成 败 。 过不断地学习来提高生存与发展 的能力 ，及 时调整价值 例如可 口可乐的品牌竞争力 。可 口可乐总裁曾经宣 观 、 思维方式 ， 适应市场变化的需要 ， 提高企业的竞争力 。 称 ： 即使可 口可乐在一夜之 间被大火烧光 ，依赖其品牌 “ 价值仍然可 以在一夜之间把可 口可乐重建起来 。可 口可 参考文献 ： ”
服务 的规 定 之细 甚 至 已经 达 到 了怎 么 敲 用 户 的 门 ，管 理 之细从服务规范 、 服务礼仪 、 服务用语 、 岗位衔接 、 互动制
约、 动态考核 、 政策激励 、 等级排序 、 星级升 降等都一一规 范清楚并严格执行 。它的背后则是一套庞 大而高效的信
例如海尔 的管理能力 。海尔实行策 略事业单位 ， 即 “ 内部模拟市场” ，让上道工序与下道工序 之间进行商业 结算 ， 下道工序变成上道工序 的市场 ， 让几万海尔人都成 为“ 小老板 ”每个“ ， 小老板” 都感受到市场 的压力 。 在策略 事业单位所形成 的市场压力 的推动下 ，海 尔职工不断提 出合理化建议 ，一种创新 的氛 围让海尔的发明专利源源 不断 ，其创新指标 曾超过了微软和三星这些举世公认的 创新者 。 通过先进 的管理 技术 ， 海尔实力迅速壮 大 ， 已成 为世界领先的家 电制造商 ，并成为 中国唯一进入世界百 强 的最知名品牌产品。 ２３ 企业的市场营销能力 ． 企业的市场 营销能力涉及企业对营销过程 、销售网 络及渠道的管理 和控制 ，直接决定 了企业能否将技术优 势外化为市场竞争优势 。 例如戴尔的渠道竞争力。戴尔拥有约五百多个运营 专利 ， 覆盖了企业运营的各个 方面 ， 并在这些专利的支撑 下， 通过对直销 、 标准化 、 库存 等经营策略 的探索与实 零 践最终取得 了成功。其独特的直销体系成为戴尔的核心 能力 ， 即在标准化和接近零库存 的基础上进行直销 。 通过 戴尔的直销渠道 ， 戴尔找到了忠诚客户群 ， 并时刻加强企 业员工与客户的交流 ，最终在市场开拓方面获得了巨大 成功。 与此 同时 ， 戴尔 的服务能力 、 文化影响力 ， 还包括它 的产品研发 、 产品质量都得到不同程度 的同步提升 ， 这大 大提升了戴尔的综合竞争力 。
第３ ０卷第 ２ ４期
Ｖｏ ．０ １３ Ｎｏ２ ．４
企 业 技 术 开 发
Ｔ ＣＨＮＯＬ Ｅ ＯＧＩ ＡＬ ＤＥ Ｃ ＶＥＬ Ｐ Ｏ ＭＥＮ Ｔ ＯＦ ＥＮＴ ＲＰ Ｓ Ｅ ＲＩ Ｅ
２ １ 年 １ 月 ０１ ２
Ｄｅ ．０１１ ｃ２
企 业成 功 的关键 因素分析
— —
１ 企业核心竞争力的含义及特征
１１ 含 ． 义
企业核心竞争力是企业所特有 的 、能在行业 中创造 更高价值 的能力 ，包括企业协调和整合各种生产技能的 能力 、 开展集体学 习培育 创新的能力 、 善的企业制度 、 完 科 学 的管理方法 、 领先 的技术力量 、 先进 的企业文化等 ， 是企业在行业 中取得并构成其竞争优势 的要素 ，是企业 在竞争 中取胜 的根本 力量 。
的动态表现 。
究方 向 ： 企业 管 理 、 财务 管 理 。
，
例如华为的技术创新能力 。从传统 的电路交换领域 获得巨大成功到数据通信领域的一马当先 ，华为的技术 创新能力起到了至关重要 的作用 ，现在华为已成 为中国 自主创新能力最典 型的代表。华为公司依 靠其长期 占销
４
１２ 特 ． 征
作为企业长期竞争优势基础 的核心竞争力必 须具备
多 种特 征 。
业难 以模仿 的。如微软公司在计算机软件开发方面长期 形成 的创新能力是其他企业难 以模仿和超越 的 ，使其始 终处于软件开发的领先地位 。 ④与企业整体 的不可分割性 。企业核心竞争力绝不 可能仅在企业 的单一部门形成 ，或在单项职能 中发挥作 用， 它的形成是企业整体优化 的结果 ， 必然在企业拥有的 全部资源中发挥作用 ，并作用于企业 生产经营活动的方 方面面。 因此 ， 当企业某 一局部 阻碍甚至破坏 了这种能力 的发挥 ， 则企业核心竞争能力就可能丧失殆尽。 ⑤延展性 。衡 量企业核心竞争力 的一个关键标准是 这种能力是否覆盖 了企业 的各个部门和产 品线 ，是否提 供 了进入多个现实和潜在市场 的途径或方法 ，是否在最 大程度上实现 了规模经济。在企业进行 多元化经营的今 天 ，企业核心竞争力还表现为能否降低企业多种产 品的 成本 ， 达到产品组合 的最优状态 ， 多领域多角度来 实现企 业的价值 。 ⑥稳定性。 心竞争力具有难以模仿 的特点 ， 核 靠这种 能力生产 出来的产品在 市场上不会轻易被替代 ，从 而保 持稳定 的市场份额 。