企业兼并与重组案例分析
兼并重组案例
兼并重组案例在当今竞争激烈的商业环境下，企业之间的兼并重组案例屡见不鲜。
兼并重组是指两个或多个企业为了实现战略目标，通过合并、收购、分立等方式，重新组合资源和能力，以获取更大的市场份额、提高竞争力、实现经济效益的行为。
本文将以一家知名企业的兼并重组案例为例，探讨兼并重组对企业发展的影响。
首先，我们来看一家知名企业A公司的兼并重组案例。
A公司是一家专注于电子产品研发和制造的企业，多年来在市场上拥有良好的口碑和销售业绩。
然而，随着市场竞争的加剧和技术变革的不断推进，A公司面临着来自同行业竞争对手的挑战。
为了应对市场变化，A公司决定进行兼并重组，以扩大自身规模、整合产业链、提升核心竞争力。
在兼并重组的过程中，A公司首先与一家电子零部件制造企业B公司展开合作谈判。
经过多轮谈判和尽职调查，最终双方达成了兼并重组协议。
按照协议，A公司将收购B公司的股权，并将其纳入自己的产业链体系中。
通过此次兼并重组，A公司成功整合了B公司的生产能力和技术优势，进一步提升了自身的产品质量和生产效率。
随着兼并重组的顺利进行，A公司还积极寻求与其他相关产业的合作伙伴进行兼并重组。
通过与多家企业的合作，A公司不仅拓展了自身的产品线和市场份额，还实现了资源共享和互补优势，进一步提升了企业的整体竞争力。
兼并重组对A公司的发展产生了积极的影响。
首先，A公司通过兼并重组获得了更多的资源和市场份额，进一步巩固了自身在行业中的地位。
其次，兼并重组使A公司获得了更多的技术和人才，提升了企业的创新能力和核心竞争力。
再次，A公司通过兼并重组实现了产业链的整合和优化，进一步提高了生产效率和产品质量。
最后，兼并重组还为A公司带来了更多的商业机会和发展空间，为企业的长远发展奠定了坚实基础。
总的来说，兼并重组对企业发展具有重要意义。
通过兼并重组，企业可以整合资源、优化产业链、提升竞争力，实现可持续发展。
然而，兼并重组也需要谨慎对待，要充分考虑市场环境、产业规律和企业自身实际情况，确保兼并重组的顺利实施和长期效益。
企业并购重组基本程序及案例分析
企业并购重组基本程序及案例分析目录一、企业并购重组的理论逻辑体系二、企业并购重组的基本程序三、企业合并的税务处理四、企业并购重组的案例分析一、企业并购重组的理论逻辑体系企业并购重组的概念:企业并购一般是指企业的兼并和收购。
并购VS重组重组的定义:“指企业在日常经营活动以外发生的法律结构或经济结构重大改变的交易”【思考】A公司看好B公司的发展，想要兼并B公司，如何实现？【思考】并购重组中为什么会有特殊性税务处理？并购重组中的关键术语：【思考】A公司以持有B公司5%的股权作为支付对价，是否属于股权支付？根据2010年4号公告的规定：59号文所称控股企业，是指由本企业直接持有股份的企业。
什么是承担债务的形式？例如：A公司吸收合并B公司，B公司的资产为200万元，负债100万元，即净资产为100万元。
A公司支付给B公司股东100万元，并承担合并企业100万元的债务。
这里承担100万元的债务不属于非股权支付额，因为A企业收购的就是100万元的净资产。
反之，如果A公司以80万的自己股票+承担B公司母公司其他债务20万元+100万元承担自身债务的方式支付对价，则只有20万元属于非股权支付额。
再比如：收购资产组合（资产+负债），这里的负债也不作为非股权支付。
只有另行承担债务，才是非股权支付。
并购重组中的主导方：重组确定主导方的目的：1．协调各方，全部选择一般性税务处理，还是全部选择特殊性税务处理。
2．牵头准备资料3．如果重组方案需要税务机关确认的，牵头层报省级税务机关。
备案方式：（1）自行备案（2）申请确认（重大重组事项）主导方确认的原则：1．重组中实现所得，需要缴税的一方。
2．存续企业或者资产较大的企业。
并购重组中的重组日：合理的商业目的：企业重组业务适用特殊性税务处理的，申报时，应从以下方面逐条说明企业重组具有合理的商业目的。
合理商业目的备案，实际是分析企业重组业务法律形式与商业目的，在重组背景大框架下互相之间的关系。
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
企业兼并的案例分析
问题：收集一个企业兼并的案例，总结企业兼并的形式，这种企业行为的结果是什么，总结一下经验。
案例：联想收购IBM全球Pc业务【搜狐IT消息】北京时间2005年10月9日消息，据《福布斯》报道，联想是一家有野心的中国企业，有着大胆的战略。
2005年时，联想收购IBM个人电脑业务，尽管当时的交易遭到了美国国会的反对。
通过此收购，联想成功挑战惠普，将成为最大的PC商。
现在，联想想成为中国的苹果。
根据《中国日报》上周报道，联想准备在中国、全球其它地方挑战苹果。
作为一家中国企业，联想有三个优势：强大的品牌、研发基础、分销网。
但在创新与营销上仍难匹敌苹果。
实际上，联想的中国研发、市场营销是公司的劣势。
正如我之前讨论的，中国的经济不利于熊彼特式的企业家精神，而这种精神带来高科技的破坏式创新。
在中国，类似iPhone、iPad式的大变革产品，其发现与挖掘与中国的文化不匹配。
还有另外一个问题，中国并不是缺少追求创新的能力，也不是不知道创新。
中国的问题要追溯到体制，它无法跟上新技术、全球市场的需求。
正因如此，联想需要在全球最大的消费市场有更多露面的机会。
收购惠普，或者收购它的一部分，可以快速、低成本达到目标。
惠普的市值为280亿美元，还有290亿美元的债务，在今天到处是钱的世界，达成交易不难。
收购惠普十分契合联想的业务，收购可以提高效率，有协同性，让联想成为高科技多领域的重量级玩家；还可以给联想扭转Palm部门的机会；甚至可以开发自己的智能手机，与苹果在美国竞争。
总体来说：惠普作为整体、或者一部分，可以帮联想达成目标；惠普的股东并不反对出售，因为他们的股票价值正在出血。
联想收购惠普能否得到美国国会的批准，这又是另一码事了。
可是，最终联想收购的策略失败了。
分析：企业兼并是两个或两个以上的企业根据契约关系进行权合并，以实现生产要素的优化组合。
企业兼并的主要形式购买兼并即兼并方通过对被兼并方所有债权债务的清理和清产核资，协商作价，支付产权转让费，取得被兼并方的产权；接收兼并这种兼并方式是以兼并方承担被兼并方的所有债权、债务、人员安排以及退休人员的工资等为代价，全面接收被兼并企业，取得对被兼并方资产的产权；控股兼并即两个或两上以上的企业在共同的生产经营过程中，某一企业以其在股份比例上的优势，吸收其他企业的股份份额形成事实上的控制关系，从而达到兼并的目的；行政合并行政合并，即通过国家行政干预将经营不善、亏损严重的企业，划归为本系统内或行政地域管辖内最有经营优势的企业，不过这种兼并形式不具备严格法律意义上的企业兼并。
企业兼并案例分析
企业兼并案例分析近年来，企业兼并成为商业领域中重要的战略举措之一。
兼并不仅有助于企业扩大规模、增强竞争力，还能够改善经营效率、降低成本。
本文将以某企业兼并案例为例，分析兼并的原因、步骤以及对企业带来的影响。
1. 兼并背景某企业是一家全球领先的汽车零部件供应商，其产品覆盖范围广泛，市场份额占据了行业的一席之地。
然而，近年来市场竞争激烈，成本压力日益增加，企业面临着盈利压力。
为了保持竞争优势并实现增长，该企业考虑进行兼并战略。
2. 兼并原因（1）规模扩大：通过兼并，企业可以快速扩大规模，进一步巩固市场地位，提升品牌知名度。
（2）资源整合：兼并可以实现资源的整合和共享，如技术、供应链、销售网络等，从而提高运营效率。
（3）降低成本：合并后，企业可以通过规模经济效应降低成本，例如采购、生产和人力资源等方面的成本。
（4）创新能力提升：通过兼并，企业可以获得新的技术和创新能力，推动产品研发和创新，提升企业竞争力。
3. 兼并步骤（1）尽职调查：在兼并过程中，企业首先需要进行尽职调查，深入了解目标企业的财务状况、市场地位、经营风险等，以评估兼并的可行性。
（2）谈判和协议：在完成尽职调查后，企业与目标企业进行谈判，达成兼并协议，协商并确定兼并方案、股权结构、管理层安排等关键细节。
（3）审批和合规：一旦达成兼并协议，企业需要获得相关政府机构的批准，并确保兼并行为符合反垄断和竞争政策等相关法律法规。
（4）整合与实施：兼并完成后，企业需要进行组织和业务整合，包括整合员工、生产线、品牌和市场等资源，以实现协同效应。
4. 兼并影响（1）市场份额提升：通过兼并，企业可以提高自身的市场份额，增强在市场竞争中的话语权和议价能力。
（2）规模经济效应：兼并后，企业能够实现规模经济效应，降低生产成本，提高利润率。
（3）资源共享与整合：兼并可以实现资源的共享与整合，提高生产效率，减少浪费，优化供应链管理。
（4）创新能力提升：通过兼并，企业可以获得新的技术和知识，提高产品研发和创新能力，满足市场需求。
企业兼并案例分析
企业兼并案例分析随着全球化经济的发展，企业兼并成为一种常见的商业策略。
企业兼并是指两个或多个公司合并为一个实体的过程。
通过兼并，企业可以达到共同利益最大化的目标，提高市场份额和竞争力。
本文将分析一起成功的企业兼并案例，探讨其实施步骤和影响。
案例一：A公司与B公司的兼并A公司是一家拥有自主知识产权的高科技公司，专注于研发新产品和创新技术。
B公司则是一家在同一领域运营的竞争对手，市场份额较大。
A公司希望通过与B公司的兼并，获得更大的市场份额和技术优势。
实施步骤：1. 调研与评估：A公司首先需要进行对B公司的调研与评估，包括其财务状况、市场地位、技术实力等方面的情况。
这一步骤对于确定兼并是否有利于双方发展至关重要。
2. 谈判与协议：在完成调研与评估后，A公司与B公司进行谈判，商讨兼并事宜。
双方需要达成一致的协议，明确合并后各自的权益与责任。
3. 合并实施：一旦谈判达成共识，A公司与B公司将开始合并实施。
这一过程包括合并财务、人力资源、销售渠道等方面的整合。
4. 合并后整合：在实施合并后，A公司需要进行整合管理，包括文化、运营流程和技术方面的整合，以确保兼并顺利进行。
影响：1. 市场份额扩大：通过兼并，A公司与B公司的市场份额相加，形成一个更大的实体。
这将使其在市场上具有更强的竞争力，并且可以更好地满足客户需求。
2. 技术优势增强：B公司在技术方面具有一定的优势，通过兼并，A公司可以快速获得这些优势并进行创新。
3. 资源共享：兼并后，A公司与B公司可以进行资源共享，包括财务资源、技术资源和人力资源。
这将帮助企业在产品研发、市场推广和经营管理等方面更好地发展。
4. 品牌影响力提升：兼并后的企业可以整合各自的品牌影响力和市场声誉，进一步加强在行业内的认可度和影响力。
兼并能够为企业带来诸多机遇，但也伴随着一定的风险和挑战。
在实施兼并之前，企业应该充分评估市场环境、合并对象和潜在风险，制定相应的应对策略。
总结：企业兼并是一种常见的商业策略，通过兼并，企业可以获得市场份额扩大、技术优势增强、资源共享和品牌影响力提升等好处。
租赁经营中的企业兼并与重组
租赁经营中的企业兼并与重组在现代经济体系中，企业兼并与重组作为市场资源配置的重要方式，对提升企业竞争力、优化产业结构具有深远影响。
在租赁经营这一特定商业模式中，兼并与重组同样扮演着关键角色，不仅关乎企业生存发展，更影响着整个行业的生态平衡。
一、租赁经营的基本概念租赁经营是指租赁公司根据市场需要，购买或融资租赁设备、房产等资产，再将其租赁给用户的经营方式。
租赁经营具有资金密集、技术含量高、风险管理复杂等特点。
在租赁经营模式下，企业可以通过租赁获得所需资产的使用权，而无需承担所有权，这大大降低了企业的资本投入和经营风险。
二、租赁经营中的企业兼并企业兼并是指两个或多个企业合并为一个企业，或者一个企业吸收其他企业，以实现生产要素的优化配置和经营规模的扩大。
在租赁经营中，企业兼并通常发生在租赁公司之间或租赁公司与租赁对象之间。
2.1 租赁公司之间的兼并租赁公司之间的兼并主要是为了扩大市场份额、提升竞争力。
通过兼并，租赁公司可以整合资源、优化服务，提供更全面、更高效的租赁服务。
这种兼并通常发生在行业领先企业和实力较强的企业之间，或者是同规模企业为了共同市场利益而进行的战略合并。
2.2 租赁公司与租赁对象之间的兼并租赁公司与租赁对象之间的兼并通常发生在租赁公司希望长期稳定地提供租赁服务，而租赁对象也希望通过兼并实现资产的私有化或直接管理。
这种兼并可以使得租赁对象避免支付租金，同时租赁公司也可以通过兼并实现资产的回收和再利用。
三、租赁经营中的企业重组企业重组是指企业为了适应市场变化、提升竞争力，对企业的资产、负债、业务、组织结构等进行调整的过程。
在租赁经营中，企业重组通常涉及到租赁公司对租赁对象的业务、组织结构等方面的调整。
3.1 业务重组业务重组是指租赁公司根据市场需要，对租赁对象的业务进行调整，以提升租赁对象的盈利能力和市场竞争力。
例如，租赁公司可以要求租赁对象减少或增加某些业务，或者对租赁对象的业务进行整合，以提升业务效率。
上市公司并购重组业务实务及案例分析
上市公司并购重组业务实务及案例分析上市公司并购重组是指上市公司通过收购或重组其他公司或资产来扩大规模、增强实力、优化经营结构、实现战略布局的一种经营行为。
并购重组可以加速企业的发展，提高企业的竞争力和综合实力，并且通过兼并重组的方式可以实现资源共享、优势互补和协同效应。
并购重组的实务操作涉及法律、财务、风险、人力资源等多个方面，需要经过综合考虑和谨慎操作。
下面将通过一个案例来进行具体分析。
上市公司A计划通过收购其他公司B来扩大市场份额、提升技术实力，并且通过B公司的产品线与自身产品线的协同作用，实现业务上的优势互补。
A公司在与B公司进行谈判阶段，首先应进行尽职调查，对B公司的财务状况、法律风险、项目情况等进行全面了解，并评估收购对自身的影响及风险。
在确定收购方案后，A公司需要与B公司签订收购合同，明确双方的权益、义务和交易条款，包括价格、付款方式、资产转让、员工待遇等。
并购双方还应共同制定收购后的整合方案，包括组织结构调整、人员安置、流程优化等，以确保收购后的顺利推进。
在并购完成后，A公司需要设立专门的整合团队，负责实施整合计划，并确保整个过程的顺利进行。
整合团队需要对组织结构进行优化，处理重复岗位和人员调整，并制定合理的绩效评估体系、激励机制，以提振员工士气和凝聚力。
此外，A公司还需要关注并购后可能产生的风险，如商誉减值、业务整合不顺利、员工流失等，并采取相应措施进行防范和化解。
总之，上市公司并购重组是一项复杂而重要的经营活动，涉及到多方面的因素和风险。
只有在综合考虑各种因素，并制定合理的整合方案和风险控制措施的前提下，才能实现并购重组的目标，并为企业带来持续增长和发展的动力。
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《兼并与重组》案例分析报告中远并购众城实业报告目录1. 引言 (3)2. 公司背景介绍 (4)2.1. 中远集团 (4)2.2. 众城实业 (5)3. 并购过程 (8)3.1. 未雨绸缪----制定多元化“登陆”战略 (8)3.2. 随风而起----抓住机遇 (8)3.3. 水到渠成----实现并购 (8)3.4. 生花妙笔----众城获得新生 (9)4. 并购分析 (10)4.1. 市场环境 (10)4.2. 并购目的 (12)4.3. 目标选择 (14)4.4. 并购战略 (16)4.5. 股权交易分析 (16)4.6. 并购整合 (18)5. 案例评价 (20)5.1. 成功的收购，双赢的结果 (20)5.2. 并购得到了市场的认同 (21)6. 案例评价 (22)6.1. 为国企发展提供思路 (22)6.2. 合理配置资源、协调发展 (22)6.3. 制度创新 (22)6.4. 专业顾问的作用 (23)7. 结束语 (23)中远并购众城实业案例分析报告1. 引言20世纪80年代初，香港船王包玉刚在香港证券市场上斥巨资收购了九龙仓，从而“弃舟登陆”，为以后的陆上产业的发展打下基础。
时隔十多年，在中国证券市场也发生了一起引起广泛关注的“登陆”案件：1997年5月27日中国远洋运输集团旗下的中远置业发展有限公司以协议方式受让了占上海众城实业股份有限公司总股本28.37％的发起人法人股，成为该上市公司的第一大股东。
众城实业后来改名为“中远发展”。
这一并购重组案例是上海房地产业的第一起“买壳上市”案，同时为大中型国企利用证券市场发展壮大自己探索了一条新道路。
中远置业后来又分别从上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司协议受让共39.67％的股权，这样中远置业共持有众城实业68.37％的股权，成为众城绝对控股方。
中远置业增持股份是有着其深远的战略考虑意义，是在中远对众城资产重组工作已取得明显绩效基础上所作的战略性投资行动。
中远－－众城资产重组案例是近年来中国资本市场上比较精彩和具有影响力的经典力作之一。
本文从公司背景、并购过程入手，对并购的目的、战略、目标、股权交易、整合等几方面进行了剖析，并得出了本案例对我们的启示。
2. 公司背景介绍2.1. 中远集团中远集团，成立于1961年，是我国名列前茅的战略性特大型国有跨国企业，其资产总值约一千五百多亿元人民币，在全世界五大洲四大洋的各个主要港口和航道，都可以见到“COSCO”标志的航船。
中远集团的资产除了船只、集装箱以外，在船舶工业、仓储码头、金融贸易以及房地产等陆上产业也有大量资产，其中不乏优质资产。
而且中远集团在香港控股的两家上市公司“中远太平洋”和“中远国际”，也有令人印象深刻的股价表现和公众形象。
1993年，国家以中国远洋运输公司为核心母体组成企业集团，在国家56家特大型国有集团公司中排名第五。
其下属企业主要有中国外轮代理集团公司、中国船舶燃料供应总公司及其广州、大连、上海、青岛、天津、厦门、蛇口远洋运输全资子公司。
目前中远的集装箱运输能力居世界第四位，散货船队运输能力排名高居世界第一。
集团组建以来一直奉行“下海、登陆、上天”的经营战略以成为我国绩优的大型综合型企业集团。
中远集团在取得辉煌成就的同时，其业务发展也开始面临激烈的竞争和挑战。
虽然中国经济和对外贸易的快速增长为海运业提供了良好的市场机遇，但是随着海运市场的对外开放，中远集团面临激烈的市场竞争。
这种竞争自1995年国际主要海运公司将其干线班轮直接停靠上海、盐田等中国港口后体现得更加明显，并导致了中远集团在集装箱运输市场份额的下降和1996年经营效益的滑坡。
为了克服在竞争中遇到的困难，中远集团提出了下海·登陆·上天的新发展战略，将公司从航运企业向综合性物流企业方面过渡，并着重将房地产产业作为集团多元化拓展的重点。
中远置业是中远集团于1997年3月27日刚成立的大型控股公司，注册资本 3.2亿人民币，中远置业在这资收购中是收购主体，避免了产生主体上的混淆与不清。
但应明白的是，作为全资子公司的中远置业，它的行动实际上均是在中远集团这个强大后台授意下进行的。
2.2. 众城实业上海众城实业股份有限公司是于1991年10月28日在浦东地区成立的第一批股份制企业之一。
公司于1991年发行人民币普通股，1993年4月7日股票在上海证券交易所挂牌上市。
众城公司是一家以房产开发、经营为主，集餐饮、娱乐、商贸为一体的实业公司。
其在房地产和实业的投资上结构比较单一，主要集中于开发高档涉外办公楼、外销房和大型娱乐所。
众城实业94-97年度主要财务指标如下：由于94年以来我国房地产产业不景气导致的市场疲软以一些投资决策失误，众城实业外销房销售困难，经营业绩连续大幅度滑坡，从上面个年度财务指标可以看出：每股收益从94年的0.488元、95年的0.16元，迅速降至96年的0.0055元。
净资产收益率相应地从28.45%降至95年的7.99%再降至0.28%，年增长率为-89.38%和-90.08%，资产沉淀达两亿多。
在转让前，排名前四的股东分别是陆家嘴公司、上海国际信托投资公司、中国建设银行上海市分行第二营业部、中房上海房地产开发总公司，持股比例分别为22.97%、16.70%、16.70%、16.70%。
3. 并购过程3.1. 未雨绸缪----制定多元化“登陆”战略中远登陆战略形成的外部动因是市场竞争日趋激烈，以多元化战略分解风险，内部需求是市场份额下降、经济效益滑坡的中远集团需要新的增长点，并建立桥头堡。
3.2. 随风而起----抓住机遇政策机遇是97年中央和地方各级政府对上市公司的资产重组给予极大支持，市场机遇是众多在竞争中陷入困境的上市公司，客观上为中远集团的收购案提供了“壳”。
3.3. 水到渠成----实现并购借助外脑寻找并购目标中远集团从1996年就着手收购国内的上市公司并于与上海亚洲商务投资咨询公司合作。
亚洲商务投资咨询公司作为收购方的财务顾问，和中远集团共同确定了收购方式和收购对象。
成立中远置业为避免了产生收购主体上的混淆与不清，中远集团于1997年3月27日刚成立了大型控股公司---- 中远置业，注册资本3.2亿人民币，从而明确了收购主体。
克服阻力收购众城部分股份－－获得经营权在最初有部分股东不愿出售其股份的情况下，1997年5月27日，中远置业一次性受让众城实业发起人国有法人股共4834.4265万股，中远置业持有众城实业28.7％的股份，成为其第一大股东。
精心运作－－终获绝对控股权中远置业完成部分收购后，使众城业绩明显提高，的同时大造声势获得社会认同，进而以更优惠的价格于1997年10月，分别与上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司签署协议，一次性受让总共占众城实业总股本39.67％的发起人法人股。
至此中远置业共持有众城实业68.37％的股权，成为其绝对控股方。
3.4. 生花妙笔----众城获得新生资产重组使众城获得新生，通过剥离不良资产、盘活存量资产、注入优良资产的运作及管理优化，在1998年2月9日，众城实业率先披露了1997年的年度报告摘要，该公司以0.48的每股收益和23.78%的净资产收益率，向证券市场交出了一份出色的答卷。
4. 并购分析4.1. 市场环境证券市场规模扩大，存量资金增加，在融资功能进一步强化的同时，优化配置资源的功能也开始明显，证券市场将成为国有资产战略性重组的渠道，上市公司间的以及非上市公司同上市公司间的股权收购不断涌现。
在上市实行审批制下，上市额度是稀缺资源，尤其是房地产类公司上市受到国家严格的限制。
企业之间出现两极分化。
随着市场对企业的制约性因素日益加强，一些上市公司在竞争中落伍了，陷入经营的困境，另一些企业在竞争中实力加强，客观上有通过证券市场实现外部增长以及进行战略发展的要求。
另外，政府为了更充分的利用“壳”资源，同时提高证券市场的质量和减少风险，鼓励一些有实力的大企业集团收购兼并这些上市公司。
上市公司收购兼并风起云涌近年上市公司购并情况4.2. 并购目的中远花巨资买壳是一次战略举动，注重的是长期效应，是其战略布局的重要一着，其最主要的目的是在上海抢占“桥头堡”，为其业务转至上海并进行扩张做好准备。
上海不仅是国际贸易和金融中心，而且还日益成为国际航运中心，近年来上海港国际集装箱运输发展迅速，年增长率连续７年达到２５％以上，并且去年开始试运行国际集装箱转运业务，近年上半年力度加大，不久正式启动，已有七八家境外班轮公司明确表示将在其他港口的第三国转运业务转移到上海港来。
国际集装箱转运业务在加上以后浦东跨国公司的进一步壮大将极大地促进上海港集装箱吞吐量的进一步的增长，上海将成为国际集装箱的“枢纽”。
上海作为我国最大的港口城市，建立成航运中心，对我国航运界会有重要影响，它不仅会使集装箱的运输量的迅速增长，而且还会带动与此相关的仓储的大力发展。
对此，国内外航运企业都反应强烈，都有“抢占”据点的要求。
作为“航界巨子”的中远早就有进军上海的计划，在目前上海国际航运中心地位日益凸现以及竞争对手纷纷抢滩的情况下，自然不甘落后。
同时，中远在长江中下游的仓储业务的发展也要求中远在上海有一个地区指挥总部。
因此，作为中远的战略部署，中远必须在上海寻找一个“桥头堡”，并且成为以后在上海开展货运、仓储的基地。
事实上，交通部日前已基本决定将中远集团集装箱总部迁至上海，至此中远的意图已十分明显。
中远建立“桥头堡”的方式有两种，一种是“造堡”，即自己在上海申请土地建造大楼，这种方式涉及的审批程序多，工期长，投入大；第二种便是“买堡”，也即在证券市场上购买一家上市公司。
第二种方式具有很大的好处，因为这样一样可以迅速建立桥头堡，另一方面又可以得到一只壳，进行重组后可以源源不断地筹集资金。
这可谓“一箭双雕”。
另外，收购上市公司还可以迅速提高中远的名气，为其节约了大量广告费用以及以上市公司的形式来评估其在长期发展过程中被低估的资产，达到内部资源的优化配置。
所以中远入主众城的目的主要有如下几个：1）通过这种战略性的布局，来建立战略基地，扩张业务范围；2）在证券市场上筹集资金；3）扩大影响；4）优化内部资源。
而第一项则是其主要目的。
4.3. 目标选择通常来说，被并购的目标公司应具备如下特点：1）有一定的标志性、独特性；2）行业上有一定的相关性；3）负担较轻。
而众城实业可以说是一个标准的目标公司，其相应的特点列示如下：（１）众城实业总股本为1.68亿股，规模适中。
（２）众城实业地处上海陆家嘴金融贸易区繁华地段，这对中远集团实施“登陆”战略，落户浦东具有重要的意义。
众城实业投资２亿元在陆家嘴金融贸易区建造的众城大厦是浦东新区首幢落成的高档涉外写字楼，这符合中远在上海登陆的形象和需要。