平衡计分卡：企业战略管理的方法
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路1. 引言1.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种绩效评价和管理工具，它通过综合评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的绩效表现，帮助企业管理者全面了解企业的运营状况和发展方向。
平衡计分卡的提出者是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿，他们于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的理论。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，并通过不同维度的平衡考虑，确保企业长期发展和持续盈利。
通过平衡计分卡，企业可以及时发现并解决各个方面的问题，促进企业绩效的协调和提升。
平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助企业管理者更加全面和客观地评估企业绩效，有效地制定和实施策略，并最终实现企业的长期发展目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，平衡计分卡已经成为企业管理中不可或缺的重要工具之一，将对企业的发展起到至关重要的作用。
1.2 平衡计分卡在企业管理中的重要性平衡计分卡在企业管理中的重要性体现在多个方面。
平衡计分卡可以帮助企业建立全面的绩效评估体系，不仅包括财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等多个方面。
通过平衡计分卡的运用，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，找出问题并及时调整策略。
平衡计分卡可以帮助企业有效地实现战略目标。
通过设定明确的战略目标和相应的衡量指标，企业可以更好地衡量自身的绩效，及时发现偏差并采取措施进行调整。
这有助于企业确保战略目标的有效实施，提高整体运营效率。
平衡计分卡还可以帮助企业提升内部沟通和协作的效率。
通过建立共享的绩效评估系统，不同部门之间可以更好地协调合作，共同实现企业的整体目标。
这有助于促进企业内部的团队合作精神，提升整体绩效水平。
平衡计分卡在企业管理中的重要性不可低估。
它为企业提供了一个全面、系统的绩效评估框架，帮助企业实现战略目标，提升绩效水平，促进内部协作和团队合作，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
如何利用平衡计分卡解决企业问题
如何利用平衡计分卡解决企业问题平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为一种绩效管理工具，已经被广泛应用于企业中。
它通过四个不同的维度来评估企业的绩效，分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
本文将探讨如何利用平衡计分卡解决企业问题，并进一步介绍其具体应用。
首先，平衡计分卡能够帮助企业解决财务方面的问题。
通过明确企业的财务目标，比如提高利润率、降低成本等，企业可以针对这些目标制定具体的策略和行动计划。
同时，通过监控关键财务指标的变化，企业可以及时调整战略，确保财务目标的实现。
其次，平衡计分卡还能够解决顾客方面的问题。
企业的成功与否离不开顾客的支持和认可，因此，理解和满足顾客需求至关重要。
平衡计分卡通过制定一系列顾客关键绩效指标，比如市场份额、客户满意度等，帮助企业评估自己在满足顾客需求方面的表现。
基于这些指标，企业可以制定客户导向的策略，提升顾客满意度，增强市场竞争力。
第三，平衡计分卡还可以解决企业内部业务流程方面的问题。
优化内部业务流程，提高工作效率和质量，是企业持续发展的关键。
平衡计分卡通过制定内部业务流程关键绩效指标，比如生产周期、产品质量等，帮助企业分析业务流程中存在的问题，并采取相应的改进措施。
通过持续监控和改进内部业务流程，企业可以提高运营效率，降低成本，从而增强核心竞争力。
最后，平衡计分卡还可以解决学习与成长方面的问题。
在当今快速变化的市场环境中，企业需要不断学习和创新，以适应新的挑战和机遇。
平衡计分卡通过设定学习与成长关键绩效指标，比如员工培训率、知识管理等，帮助企业评估自身的学习与创新能力。
企业可以通过培训、知识共享等方式提升员工的能力和创新意识，从而增强企业的竞争力。
综上所述，平衡计分卡是一个全面评估企业绩效的工具，能够帮助企业解决财务、顾客、内部业务流程和学习与成长方面的问题。
通过设定关键绩效指标，企业可以清晰地了解问题所在，并制定相应的策略和行动计划。
平衡计分卡的应用不仅可以提升企业绩效，还能够促进组织的学习与创新，实现可持续发展。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡战略总结
平衡计分卡战略总结平衡计分卡是一种绩效评估工具，用于帮助企业制定和实施战略，并衡量其绩效。
平衡计分卡涵盖了四个关键维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，从而提供了一个全面的视角来评估企业的绩效。
以下是对平衡计分卡战略的总结，旨在帮助企业了解如何利用平衡计分卡来推动业务发展。
首先，平衡计分卡帮助企业制定和实施战略目标。
通过定义企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标，企业能够明确其战略方向，并将其传达给全体员工。
这有助于建立一个共同的理解，使全员参与到实现战略目标的过程中。
其次，平衡计分卡鼓励企业在不同维度上平衡发展。
传统的绩效评估往往只注重财务绩效，而忽视了其他关键维度的发展。
而平衡计分卡要求企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面取得平衡，以确保企业的长期健康发展。
通过平衡发展各个维度，企业能够避免过度依赖某方面的绩效，降低单一风险。
第三，平衡计分卡能够促进绩效管理和战略执行的有效性。
平衡计分卡为企业提供了绩效评估的指标和目标，使得企业能够更好地跟踪和管理绩效。
同时，通过将战略目标和绩效指标对应起来，企业能够更好地理解战略目标的实现对绩效的影响，并做出相应的调整和优化。
另外，平衡计分卡可以帮助企业建立一个学习型组织。
学习与成长是平衡计分卡的一个关键维度，它强调了员工的学习和发展对企业绩效的重要性。
通过为学习与成长设定目标和衡量指标，企业能够鼓励员工不断提升自己的能力和知识，进而推动企业的创新和发展。
最后，平衡计分卡能够帮助企业建立有效的绩效奖励制度。
通过将战略目标与绩效指标对应起来，企业能够更准确地评估员工的贡献，并据此制定相应的绩效奖励政策。
这能够激励员工积极参与到实现企业战略目标的过程中，提高工作效率和质量。
总之，平衡计分卡是一个有助于企业制定和实施战略，并衡量其绩效的工具。
通过平衡计分卡，企业能够明确自己的战略方向，促进不同维度的平衡发展，提高绩效管理和战略执行的有效性，建立学习型组织，以及建立有效的绩效奖励制度。
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
如何实施平衡记分卡与KPI
如何实施平衡记分卡与KPI平衡记分卡与KPI（关键绩效指标）是企业管理和决策过程中常用的方法和工具，能够帮助企业实现战略目标、优化资源配置、提高绩效、提升竞争力和持续增长。
本文将从实施的步骤、关键要素、应用场景和效果评估等方面进行分析和探讨。
一、实施步骤1.明确战略目标：平衡记分卡与KPI需要从战略定位的角度进行思考和设计，明确企业的长期愿景、核心价值、竞争优势和关键成功因素，根据这些确定衡量绩效和评估成果的指标和标准。
2.制定指标体系：在确定战略目标的基础上，需要制定一套适合企业管理和决策的指标体系，包括财务、客户、内部流程和学习成长等四个方面。
每个方面都应该包含若干个具体指标，以反映企业的全面性、平衡性和一致性。
3.确定目标值和权重：每个指标都应该有明确的目标值和权重，以便对比实际绩效和预期绩效，及时发现问题和改进机会。
权重可以根据指标的重要性和优先级来设定，以保证整个指标体系的权衡和透明。
4.编制绩效计划：绩效计划是实施平衡记分卡与KPI的重要工具和步骤，它包括具体的行动计划、任务分解、资源投入和时间安排等信息，以确保指标的达成和绩效的实现。
5.分析评估绩效：绩效分析评估是实施平衡记分卡与KPI的最终目的和结果，也是不断改进和优化的动力和依据。
评估包括对实际绩效和预期绩效的对比，对偏差和异常的分析和诊断，和对改进措施和绩效影响的跟踪和反馈。
二、关键要素1.战略关联：平衡记分卡与KPI需要和企业的战略保持一致和关联，以充分体现企业的目标导向和价值导向，确保指标的合理性和有效性。
2.数据可靠：平衡记分卡与KPI需要实现数据的可靠和准确，以保证指标的可信度和评估的有效性。
数据应该来源于科学、全面和公正的渠道，而且应该及时更新和维护。
3.系统支持：平衡记分卡与KPI需要通过信息技术和管理体系的支持，实现指标的收集、整理、分析和报告，以提高效率和效果。
系统应该具备可扩展性、灵活性和安全性等特点，以满足企业的需求和变化。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
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平衡计分卡：企业战略管理的方法
吴金梅
一、企业战略管理的兴起
六七十年代以来，由于社会富裕程度的提高，社会需求逐渐由大众化、能满足基本生活需要的产品和服务转向更具个性特征的产品和服务。
这种市场需求的变化要求企业由传统的大批量、标准化生产模式向能及时对顾客需求作出反应的、弹性的、创新的、高质量的小批量、多品种经营转变。
这种转变所需要的创新过程又来源于对顾客需求的准确识别、受过良好培训的员工、可靠的信息系统和经整合过的内部经营过程。
在信息时代、企业要在竞争中获胜就必须“连续不断地重视内部及外部的事件及趋势，以便必要时及时做出调整”。
企业战略管理过程一般可分为三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。
战略评价是最后阶段，包括重新审视内、外部环境以决定现时战略，度量业绩和采取纠正措施。
一个综合的战略管理模型如下：
企业战略管理系统有如下特征：第—，开放的系统。
传统的管理系统注重对企业内部经营和实物资产的管理和控制，而战略管理系统注重的是开放的观念、市场的观念，强调在确定的战略目标下、—，管理要适应市场的需要、顾客的需求，强调对无形资产的管理；第二，整体的特征。
企业战略管理以实现企业战略目标为目的，要求企业管理的各个环节、各个方面都要以战略为重心，保证其最终实现；第三，动态的特征。
企业战略管理的最终目的是为了使企业适应环境的变化，因此，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的。
在环境发生变化时，需要作出相应的调整。
即战略要随着时间的推移而逐步完善，战略的制订和实施是以反馈为纽带交互式进行的；第四，个性的特征。
每个企业面临的内外部环境不同，企业的战略目标不同，为实现战略目标而制定的实施方案也不同，具有鲜明的个性特征。
二、企业战略管理中的平衡计分卡
平衡计分卡．和．两位教授提出的，最初足针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。
这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡(以下简称)，使业绩评价趋于综合和完善。
关于传统财务评价指标的弊端有如下几点：第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二．单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来
衡量的，因而，具行片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。
例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
弥补丁传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了月才短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。
但是当和将的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。
它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段(业绩评价只是其中的一部分)。
．的基本内容
下图为平衡计分卡的框架。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
中客户方面，管理者们确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
中的学习和成长方面确认了企业为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、企业的信息系统等方面的衡量。
企业在上述土方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。
因此，的财务方面列示了公司的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
中的目标和衡量指标应是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映企业战略。
与战略管理的关系
贯穿于战略管理的三个阶段。
在战略制订阶段，并不是一个制订战略的工具，因为在很多企业制定前，战略可能已经存在并被接受。
但是由于制定时，要把企业经营战略转化为—系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互。