全面预算管理存在的问题与创新
企业全面预算管理面临的问题及解决措施
企业全面预算管理面临的问题及解决措施企业的预算管理是企业经营管理中非常重要的一环，它涉及到企业的经营计划、经营目标以及资源的分配和利用等方面。
企业如果能够通过全面预算管理系统来进行管理，可以更好地控制成本，提高效益，实现良好的经营业绩。
企业在进行全面预算管理过程中会遇到一系列问题，这些问题不容忽视，需要采取有效的措施来解决。
本文将结合实际情况，分析企业全面预算管理面临的问题，并提出相应的解决措施。
一、问题分析1. 预算制定的不科学企业在进行全面预算管理时，预算制定的科学性是非常重要的。
在实际操作中，一些企业在预算制定过程中存在盲目性和不合理性，导致预算制定的不科学。
这样就会影响到企业的经营目标的实现，甚至导致经营困难。
2. 预算执行的不到位即使企业完成了预算的制定，但是在实际执行过程中却往往会出现不到位的问题，这在很大程度上影响了企业的经营管理效果。
一些部门对预算执行不够认真，甚至出现超支的情况，这就会造成企业资源的浪费，从而影响企业的经营效益。
3. 预算评估的失真企业在进行全面预算管理后，需要对预算进行定期的评估，以便根据评估结果进行调整和修改。
一些企业在进行预算评估时，评估结果失真，不能真实地反映企业的经营状况，导致了很多问题得不到及时的发现和解决。
4. 预算编制人员及部门间协调不足企业的全面预算管理需要各个部门之间的密切协调，以确保整个预算体系的完整性和稳定性。
在实际操作中，一些企业的各个部门之间协调不足，导致预算制定和执行出现问题，甚至出现责任推诿的现象，从而影响了预算管理的效果。
以上问题表明企业在进行全面预算管理时会面临一系列问题，需要采取相应的解决措施来加以解决。
二、解决措施1. 加强预算管理意识企业在进行全面预算管理时，首先需要加强全员预算管理意识，使各个部门的员工都认识到预算管理对企业的重要性，只有这样才能够在制定、执行和评估预算的过程中，全员积极参与，从而提高预算管理的效果。
2. 提高预算制定的科学性企业在进行预算制定时，必须要提高预算的科学性，即根据企业的实际经营情况和市场需求，科学、合理地制定预算，确保预算的可行性和实效性。
企业全面预算管理中存在的问题及解决策略
企业全面预算管理中存在的问题及解决策略企业全面预算管理是指企业在经营过程中，通过制定预算目标、编制预算计划、实施预算控制和评价预算履行情况等一系列管理活动，以达到实现企业战略和经营目标的目的。
企业在实施全面预算管理的过程中，也会面临一些问题。
下面将简要介绍企业全面预算管理中存在的问题，并提出相应的解决策略。
一、问题分析1. 预算目标设定不清晰：一些企业在制定预算目标时，往往没有明确的规划和定位，导致预算目标模糊，无法精确地指导企业的经营活动。
2. 预算计划制定不合理：一些企业在编制预算计划时，往往过于乐观，缺乏对市场需求和竞争环境的准确判断，导致预算计划与实际情况相差较大，无法实现预期效果。
3. 预算控制力度不够：一些企业在实施预算控制时，缺乏有效的监督和激励机制，导致预算执行情况难以掌握，甚至出现超支或资金浪费等问题。
4. 预算评价不及时：一些企业在评价预算履行情况时，往往存在评价时点滞后、评价指标不全面等问题，无法及时发现问题，并及时采取调整措施。
二、解决策略1. 明确预算目标：企业在制定预算目标时，应对企业战略和经营目标进行明确规划，确定预算目标的具体要求和时间节点，以促使企业全员明确目标、统一思想、共同努力。
3. 加强预算控制：企业在实施预算控制时，应建立健全的预算执行机制，制定明确的责任制度和考核办法，并通过有效的监督和激励机制，确保预算的有效执行和控制。
4. 及时预算评价：企业在评价预算履行情况时，应建立及时反馈机制和全面评估体系，定期对预算执行情况进行评价，并针对问题提出调整措施，促使企业在经营过程中不断完善和提升。
企业全面预算管理中存在的问题主要包括预算目标设定不清晰、预算计划制定不合理、预算控制力度不够、预算评价不及时等。
解决这些问题的关键在于明确预算目标、制定合理预算计划、加强预算控制和及时预算评价等措施的落实。
只有通过全面有效的预算管理，企业才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，并实现持续稳定的发展。
全面预算管理在企业经营管理中的问题及改进
全面预算管理在企业经营管理中的问题及改进全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：一、引言在当今快速发展的商业环境中，企业面临着种种挑战和压力，例如市场竞争激烈、成本持续上涨、技术更新换代以及员工流动等问题。
在这种情况下，企业为了提高管理效率和决策水平，通常会采用全面预算管理的方法。
而实践中却发现全面预算管理在企业经营管理中存在很多问题，本文将就此进行探讨，并提出相应的改进方案。
二、全面预算管理存在的问题1. 预算制定过程繁琐全面预算管理通常需要企业在每个财政年度对各个部门的收入、成本、支出等进行详细的编制和审核，这需要大量的人力和时间成本，给企业带来了不小的负担。
由于预算制定的过程过于繁琐，经常会导致在实际执行过程中出现不合理或者过度精细的情况。
2. 预算与实际执行之间的脱节企业在编制预算时，通常都是根据过往的数据和信息进行预测和设定，然而实际执行中却往往会受到市场环境、政策变化等因素的影响，导致预算与实际执行之间出现了脱节，进而影响了企业的经营决策和效益。
4. 预算的束缚有的企业在预算的执行过程中过度追求预算指标的实现，导致员工的积极性和创造性受到限制，甚至出现了部门之间为了完成预算目标而相互竞争的情况，严重影响了企业的整体效益。
5. 预算的不透明性在一些企业中，部门之间的预算编制往往是相对独立的，导致了各个部门在预算制定过程中缺乏充分的信息共享和沟通，影响了部门之间的协作和部门间资源的合理配置。
1. 简化预算制定过程企业在进行全面预算管理时，应当尽量简化预算制定的程序和流程，避免过多的繁琐环节。
可以采用现代信息技术手段，如预算编制软件等，来简化预算编制的流程，并且提高工作效率。
2. 强化预算与实际执行的联系企业应当在预算编制的过程中注重市场信息的收集和分析，在预测和设定预算时要充分考虑到市场环境、政策变化等因素，并且在执行过程中及时调整和变更预算，以保持预算与实际执行的有效衔接。
3. 提高预算的灵活性企业在预算管理中应当注重提高预算的灵活性，使得预算能够及时调整和变更以适应市场环境的变化。
企业全面预算管理中存在的问题和解决思路
企业全面预算管理中存在的问题和解决思路企业全面预算管理是企业进行有效决策和资源配置的重要工具，对于企业的发展至关重要。
在实际操作过程中，往往会遇到一些问题，需要及时解决。
以下是企业全面预算管理中存在的问题和解决思路：问题一：预算制定不科学。
有些企业在制定预算时，仅以过去的业绩和经验作为参考，缺乏对外部环境变化和行业趋势的分析和预测，导致预算制定不准确，无法满足实际需求。
解决思路：1. 建立一个完善的预算编制流程，明确各个环节的责任和要求；2. 引入市场调研和行业分析的结果，结合内外部环境变化，准确把握企业发展趋势；3. 制定科学的预算指标和评价方法，将预算制定与长期战略目标相结合，确保预算的合理性和可执行性；4. 加强预算编制人员的培训和专业素养提升，提高他们对市场和行业的敏感度和洞察力。
问题二：预算执行不力。
有些企业在预算执行中存在着预算跟踪不及时、控制不力、监督不到位等问题，导致预算不能得到有效执行。
问题三：预算分配不公平。
有些企业在预算分配中存在着权力滥用、信息不对称等问题，导致预算分配不公平，不利于企业整体发展。
解决思路：1. 建立一个公正、透明的预算分配机制，明确预算分配的原则和程序；2. 引入现代化的预算分配工具和方法，如预算资源管理系统，提高预算分配的科学性和公正性；3. 加强对预算分配过程的监督和审核，确保预算分配符合企业整体利益；4. 加强对预算分配结果的评估和反馈，及时调整预算分配策略，提高效果和公平度。
问题四：预算沟通不畅。
有些企业在预算沟通中存在着信息传递不及时、沟通方式单一等问题，导致预算无法得到广泛理解和支持。
解决思路：1. 建立一个完善的预算沟通机制，确保预算信息能够及时传达和反馈；2. 制定多元化的沟通方式和渠道，如会议、报告、培训等，提高信息传递的效率和效果；3. 注重预算沟通的双向性，鼓励员工提出意见和建议，增加他们的参与感和认同感；4. 加强对预算沟通人员的培训和专业素养提升，提高沟通能力和影响力。
企业全面预算管理中存在的问题和解决思路
企业全面预算管理中存在的问题和解决思路预算管理是企业管理的重要组成部分，它对企业的发展和运营起着至关重要的作用。
在实际的预算管理过程中，许多企业都面临着各种各样的问题，这些问题严重影响了预算管理的效果和效率。
本文将就企业全面预算管理中存在的问题以及解决思路进行分析和探讨。
一、问题分析1. 预算制定不科学在很多企业中，预算的制定都存在一定的问题。
一些企业的预算制定往往是基于历史数据和经验，缺乏科学的分析和理性的预测。
这导致了预算的制定过于主观，缺乏科学性和可操作性，难以真正为企业的发展和运营提供有效的指导。
2. 预算执行不到位另外一个普遍存在的问题是，一些企业在预算执行过程中存在着各种各样的问题，例如预算执行不到位、执行力度不够、管理层对预算的意识不够强等。
这些问题导致了企业难以按照预算要求进行有效的运营和管理，最终影响了企业的经营效果和利润水平。
3. 预算管控不严格最后一个问题是，一些企业在预算管控上存在不严格的情况。
预算是为了管理和控制企业运营活动而制定的，但是在实际操作中，很多企业未能对预算进行有效的管控和控制，导致了资金的浪费和成本的增加，最终影响了企业的经营效益。
二、解决思路1. 科学制定预算针对预算制定不科学的问题，企业应该引入科学的预算制定模式，采用数据分析和科学预测的方法，建立起相应的预算制定模型和指标体系，利用市场研究和数据分析等手段，为预算制定提供科学的依据和分析，确保预算的科学性和实用性。
2. 加强预算执行力度在预算执行方面，企业应该加强对预算执行的监督和管理，建立起科学的预算执行机制和考核体系，明确责任和权限，对预算执行情况进行及时的监控和评估，确保预算的有效执行和落实，从而提高企业运营的效率和成本控制。
企业全面预算管理中存在的问题主要包括预算制定不科学、预算执行不到位和预算管控不严格等方面。
针对这些问题，企业应该引入科学的预算制定模式、加强预算执行的监督和管理、强化预算管控机制和流程，建立起完善的预算管理体系，从而提高企业的管理水平和运营效率，实现良好的经济效益和社会效益。
企业全面预算管理存在的问题及对策
企业全面预算管理存在的问题及对策企业全面预算管理是企业管理的重要环节之一，能够帮助企业合理调配资源，提高经营效率，实现良好的财务状况。
企业在进行全面预算管理时常常会面临一些问题，了解并针对这些问题采取对策，有助于提高预算管理的效果。
一、企业全面预算管理存在的问题1. 预算编制不准确：企业预算编制时，可能存在耗时、耗力，而结果仍然不准确的问题。
可能是因为预算编制人员缺乏经验、预测不准确、参数设定不合理等原因导致。
2. 预算执行不力：一些企业在预算执行过程中会出现问题，包括预算执行不到位、预算超支、预算执行流程不规范等问题。
这些问题可能是因为预算编制人员与预算执行人员沟通不畅、企业内部缺乏预算执行的监督和约束机制等原因导致的。
3. 预算灵活性不强：一些企业的预算制定过程较为僵化，没有及时调整预算，导致不能适应外部环境变化和企业内部的变化。
这可能是由于企业管理层对预算的约束力不够、对预算调整的抵制或不重视导致的。
二、针对问题的对策1. 加强预算编制人员的培训与素质提升，改善他们的预测能力和数据分析能力，提高预算编制的准确性。
2. 完善预算执行流程，加强对预算执行的监督和约束。
建立健全的预算执行制度，明确预算执行责任人，加强与预算编制人员的沟通，确保预算执行到位。
3. 提高预算灵活性，及时调整预算，适应外部环境的变化和企业内部的变化。
加强与相关部门的联系和沟通，及时获取信息，以便调整预算。
4. 强化预算管理的信息系统建设，提高预算管理的效率和准确性。
建立一套完善的预算管理信息系统，包括数据采集、数据处理、数据分析等功能，提供及时、准确的预算管理数据。
5. 通过预算管理的结果评估，不断改进和完善预算管理的方法和流程。
及时进行预算管理的评估和反馈，发现问题并采取改进措施，以提高预算管理的效果。
6. 加强企业内部的沟通与协调，形成预算管理的合力。
加强预算编制部门、预算执行部门和其他相关部门之间的沟通与合作，形成一个共同推动预算管理工作的团队。
企业实施全面预算管理存在的问题及完善对策
企业实施全面预算管理存在的问题及完善对策全面预算管理是企业为了实现经营目标，对资金、资源等进行科学、合理的规划和控制的一种管理方法。
在实施全面预算管理的过程中，往往会遇到一些问题。
本文将分析企业实施全面预算管理存在的问题，并提出相应的完善对策。
一、问题分析1.缺乏参与度低：全面预算管理往往需要各部门的密切合作和积极参与，但是由于部分员工对预算管理的认识不足或者工作繁忙等原因，导致他们的参与度不高，无法提供准确的信息和切实的建议。
2.预算制定不合理：有些企业在制定预算时，往往只关注短期目标，忽视了长期发展的需求。
这样一来，预算可能偏离了企业的实际需求，无法实现对资源的合理配置和利用。
3.预算控制不力：有些企业在预算控制方面存在问题。
一方面，由于预算制定不合理，导致实际执行与预算脱节；由于预算控制手段和方法的不完善，无法及时监控和调整预算执行情况。
4.预算分配不公平：有些企业在预算分配过程中存在问题，往往只考虑部门绩效，忽视了公平性和整体利益。
这样一来，会导致一些部门资源的不均衡分配，影响了企业整体的协同效应。
二、完善对策1.提高员工参与度：企业可以通过加强员工培训和沟通，提高员工对预算管理的认识和理解，增强他们的参与意识。
企业可以设立奖励制度，激励员工积极参与预算管理，提供准确的信息和切实的建议。
2.制定合理的预算：企业应该从长远发展的角度出发，考虑到市场变化和企业战略目标，制定合理的预算。
企业应该加强与各部门的沟通和协作，了解各部门的需求和资源情况，以便更好地规划和决策。
3.加强预算控制：企业应该建立完善的预算控制体系，包括建立预算执行监控机制、完善预算执行情况的反馈机制和调整机制等。
企业可以通过技术手段和信息系统等提高预算控制的精度和效果。
4.确保预算分配公平：企业在预算分配过程中应该考虑到各部门的绩效和整体利益，确保资源的公平分配。
可以通过建立绩效考核指标和奖惩机制等方式，激励各部门积极合作，实现整体利益最大化。
企业全面预算管理中存在的问题及解决策略
企业全面预算管理中存在的问题及解决策略
企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，通过预算管理可以帮助企业制定和达成目标、合理分配资源、促进组织协调和协作，然而在实践中，企业全面预算管理也面临一些问题和挑战。
本文就企业全面预算管理中存在的问题，并提出相应的解决策略。
一、问题：
1.预算编制过于片面：一些企业在编制预算时往往只关注财务方面的预算，而忽视了其他领域的预算，如市场营销、人力资源等。
这导致企业预算的整体性和有效性不足。
2.预算制订不科学合理：一些企业在制定预算时往往凭主观判断，缺乏科学依据，导致预算的准确性和可行性不高。
3.预算执行不到位：一些企业在执行预算过程中容易出现偏差，预算之间的协调和协作不够，导致不能有效地达成预算目标。
4.预算调整困难：由于市场环境的变化，企业预算需要不断调整，但是一些企业调整预算的机制不够灵活，导致预算的调整效果不佳。
二、解决策略：
1.全面预算管理：企业在预算编制时应该从财务、市场、人力资源等多个方面进行考虑，制定全面的预算方案，确保各个方面的预算能够相互协调。
2.科学制定预算：企业在制定预算时可以利用历史数据和市场趋势进行分析，结合企业目标和战略，制定科学合理的预算，提高预算的准确性和可行性。
3.强化预算执行：企业应该加强对预算的执行管理，加强预算和绩效的联系，建立有效的激励和约束机制，确保预算的执行到位，达成预算目标。
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(1)责任中心能够通过一定的方式了 解将要发生的成本； (2)责任中心能够对成本进行计量；
(3)责任中心能够通过自己的行为对 成本加以调节和控制。
凡是不能同时符合上述三个条件的成 本通常为不可控成本，一般不在成本中 心的责任范围之内。
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成本的可控与不可控是相对而言 的，这与责任中心所处管理层次的高 低、管理权限的大小以及控制范围的 大小有直接关系。
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预算
预算是面向未 来，对公司资源配 置、业务活动、经 营过程等方面进行 的规划。
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预算管理
预算管理则具有 计划、控制和评价职 能，是通过预算的形 式将市场和公司内部 经营过程的控制衔接 起来的一种机制。
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企业对资源的责任
• 对资源的最佳配置
• 实现资源所有者利益最大化
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企业对资源责任的基础--受托契约责任 • 管理者利益不得与公司利益冲突 • 最大善意地谋求股东利益 • 不得以受托关系谋取私利
“一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
8
质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，
“永远不变的是变化”。 质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受 到业务部门的批评。 质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
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全面预算管理 的概念和功能
ÐÐÐ ÐÐÐ ÐÐÐ ÐÐÐ ÐÐÐÐ ¬ÐªÐ î ì ¨ ð¨ Ð Ð 100 100 100 82 55 64 73 55 55 45 100 89 100 89 89 78 67 67 39 28 67 33 0 100 67 100 100 67 33 89 74 74 47 47 47 21 32 0 29 0 100 71 57 86 29 14 43 93 59 96 79 67 59 50 48 36 28
33
调度权的集中 运作权的集中
■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符
合公司经营目标的要求； ■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点 进行；
■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。
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2、加强货款管理
高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期
对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用多种措施清
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利润中心可以分为两类：
• 以对外销售产品而取得实际收入为特 征的自然利润中心； • 以产品在企业内部流转而取得内部销 售收入为特征的人为利润中心。
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成本(费用) 中心
是指只发生成本 (费用)而不取得收入 的责任中心。 对这类责任中心 只是考核成本，而不
考核其他内容。
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成本中心只能对其可控成本 负责。一般来讲，可控成本应同 时符合以下三个条件：
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围绕部门的职责
不同职责 不同管理
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投资中心
是指既要发 生成本又能取得 收入、获得利润， 还有权进行投资 的责任单位。
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集团公司本身就是一个投资中心， 投资者通过什么指标长来考核激励经营 者？
考核指标
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最初考核利润，然后考核净资产报 酬率，往往追求企业利润最大化或股东 财富最大化。
有何问题？
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现在投资者通过 EVA 的增长来考
核激励经营者。
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经济增加值=税后净营业利润-资本成本 =税后净营业利润 -调整后资本×平均资本成本率
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EVA 考核的重点： • 税后净营业利润 • 投入资本
• 资本的收益要求（平均资本成本率）
57
利润中心
是指既要发生 成本，又能取得收 入，还能根据收入 与成本配比计算利 润的责任单位。
Ð
ÐФÐÐï Ðñ ÐÐÐÐ Ð Ð Ð ©«ª 98 100 96 100 97 94 96 83
ï ÐÐò ÐÐì ÐÐ Ðò Ð ò РЫÐÐÐÐРШÐÐï Ð Ð Ð ÐÐÐÐÐÐ ÐÐ
对美国400家大型公司的调查结果
4
¤ ÐÐÐÐÐÐ í ÐФРï Ð ò РФ Ðò ЪÐÐ ÐÐÐÐÐÐ í « ¤ ÐЫÐÐÐ Ð ¤ ò ÐÐÐÐÐ ¤ ÐÐ § ¤ ¬ªÐÐÐ经营预算－运营预算
运营预算
面向部门 管理控制 采 购 业 务 预 算 销 售 业 务 预 算 生 产 组 织 预 算 其 他 业 务 预 算 面向流程 决策控制 产品盈利能力预算 质 量 成 本 预 算
采 购 物 化 成 本 预 算
用 户 贡 献 预 算
事
故 成 本
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②经营预算－资本预算 资本预算
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全面预算管理 的基本框架
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全面预算管理 的组织
• 企业应当设立预算管 理委员会履行全面预 算管理职责，其成员 由企业负责人及内部 相关部门负责人组成。
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预算管理委员会主要负责拟定预算目 标和预算政策，制定预算管理的具体措施 和办法，组织编制、平衡预算草案，下达 经批准的预算，协调解决预算编制和执行 中的问题，考核预算执行情况，督促完成 预算目标。
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预算编制阶段的控制
• 以有限投入资源为硬约束条件 • 按经济活动的逻辑顺序编制预算 • 预算项目的计算基础和理由 • 积极预算政策
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预算执行过程的控制
• 预算资源 必须投入资源
• 预算申请必须经批准
• 预算申请必须附支持文件
• 对重要项目进行时实时背景审核
• 参与谈判
• 信息比较
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投入产出分析控制
68
其他职能部门(如财务部、人事 部等)，由于它们对于价值的创造既 体现在公司总体价值中，也体现自身 的工作成果，因而有双重意义:有责 任提高经营决策水平和公司总体的业 绩。
65
生产部门
把生产部门设置成成本中心，以产 品质量和生产效率作为提升其价值的主
要指标，并辅以降低生产成本。
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销售部门
把销售部门作为收入中心，在提高 市场占有率的基础上，考核销售毛利和 销售毛利率。
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研发部门
对于研发部门，能否及时开发适合 市场需求的新产品是它们主要的价值指 标，并辅以研发成果率和成果商业化率 。
管理控制 工 程 建 设 预 算 更 新 改 造 预 算 长 期 投 资 预 算 其 他 资 本 预 算
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③经营预算－财务预算 全面预算体系 以现金流量为 核心 面向业务
管理控制 损
益 预 算
财务预算
面向价值
决策支持 现 金 流 量 预 算 资 产 负 债 预 算 财 务 指 标 预 算
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降低管理控制层成本的途径有二： 一是按责任部门编制责任预算进 行责任控制； 二是按产品生产预算降低料工费 成本。
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作 业 层 成 本
作业层成本是基层具体活 动所引起资源耗用的一种货币表 现。由于作业层关心具体作业的 成本耗用，因此成本显现出了具 体性和短期性的特征。
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降低作业层成本途径有二： 一是优化业务流程，减少不增值环节； 二是通过技术创新，降低直接成本耗用。
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公 司 层 成 本
公司层成本表现为企业价值 链上整体成本结构。 在与竞争对手相对成本地位 对比，通过调整企业价值链上成 本结构，以达到获取持久成本优
势地目的。
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降低价值链整体成本的途径有二： 一是控制成本驱动因素； 二是重构价值链。
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管 理 控 制 层 成 本
管理控制层成本显示了一 种典型的战术成本特征。 它 一般用 实际成本与目标 成本进行对比，对差异进行分 析和控制。
全面预算一般是指 年度的经营预算，包含 运营预算、财务预算和 资本预算。
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经营预算体系框架
经营预算
运营预算
财务预算
资本预算
一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以
此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经 营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。
28
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考虑“四个围绕”
• • • • 围绕企业的组织架构 围绕部门的职责 围绕业务的流程 围绕作业的性质
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围绕企业 的组织架构
不同层次 不同管理
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战 略 管 理
战略管理决定企业的未来，是企 业少数管理者（CEO、CFO等）所关 注和从事的主要工作： （1）外部环境带来机会或威胁； （2）企业核心竞争力判断； （3）企业组织机构如何适应环境； （4）长期战略的制定和执行。 战略管理的特征是宏观的、非系 统化的和发散的。
对我国大中型企业的调查结果
5
20世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文:
《为什么进行预算是对企业经营有害的》
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
6
质疑一：在确定预算标准时，存在 讨价还价现象。
鞭打快牛 一天轻松，一年难过； 一天难过，一年轻松
7
质疑二：预算编制过程中，上下级之间 往往处于对立面。
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任 务 控 制
任务控制是公司基层保证 特别任务有效完成的过程。 任务控制涉及到公司业务 活动和管理活动的方方面面， 其特征最具有系统化和结构化。
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管理成本
最高管理当局关心企业与经营环境的 关系和企业竞争力问题；中层管理者关心 的是计划执行情况和管理效益问题；而基 层执行人员只关心任务能否完成和工作效 率问题。
理历史欠款等方式强化货款回笼，夯实效益基础。 在采购付款上树立守诺诚信的卓越信誉。
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3、强化营运资金管理，缩短营运周期
降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；
建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；
引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自 身商业信用，加速营运资金周转。