【项目管理】软件项目资源管理PPT
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软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
软件项目管理(PPT41页).ppt
1000000 150000
75000 3000 28000 1256000 44000 1000 43000 13000 30000
毛利
毛利（Gross Margin）
毛利＝销售收入－销售产品的“直接成本”
经营利润（Operating Profit）
固定资产的折旧。会计师将设备、工具、厂房和其它固定资产的成本除以各 自的使用年限，以估计出公司在创造利润过程中使用这些资产的成本。。
其输出就是：确定出能够充分保证项目实施所需要的各种
资源清单和计划安排
组织和项目的特征将影响资源计划
成本估算
成本估算就是编制一个为项目各活动所必须资源成本的近
似估算
成本估算和工具
类比估算法/Analogous estimates也叫自上而下估算法
/top-down estimates
使用以前相似的项目实际成本作为目前项目成本估算的根据 是一种专家判断法
产（Assets）、公司欠他人的债务（Liabilities）和所有 者权益投资。资产负债表显示了某一特定日期上述内容之 间的平衡关系，也是公司在某一特定时点所拥有资产的总 结。资产负债表是所有会计记录的基础。
资产负债表
资产负债表包含3大部分的内容，资产，负债和所有者权益，它们在
资产负债表中的一般分布如下：
软件项目管理
Cost Management
Version 2.0
成本管理的基础知识
任何公司或任何项目的最终目的几乎都是为了某种商业利
益，但又该如何去衡量我们在项目中各种资源的投入，又 该如何评价这些投入是否获取了相应的收益呢？这就是项 目成本管理的目的。
大多数技术背景出身的项目人员对于这方面的理解都还比
75000 3000 28000 1256000 44000 1000 43000 13000 30000
毛利
毛利（Gross Margin）
毛利＝销售收入－销售产品的“直接成本”
经营利润（Operating Profit）
固定资产的折旧。会计师将设备、工具、厂房和其它固定资产的成本除以各 自的使用年限，以估计出公司在创造利润过程中使用这些资产的成本。。
其输出就是：确定出能够充分保证项目实施所需要的各种
资源清单和计划安排
组织和项目的特征将影响资源计划
成本估算
成本估算就是编制一个为项目各活动所必须资源成本的近
似估算
成本估算和工具
类比估算法/Analogous estimates也叫自上而下估算法
/top-down estimates
使用以前相似的项目实际成本作为目前项目成本估算的根据 是一种专家判断法
产（Assets）、公司欠他人的债务（Liabilities）和所有 者权益投资。资产负债表显示了某一特定日期上述内容之 间的平衡关系，也是公司在某一特定时点所拥有资产的总 结。资产负债表是所有会计记录的基础。
资产负债表
资产负债表包含3大部分的内容，资产，负债和所有者权益，它们在
资产负债表中的一般分布如下：
软件项目管理
Cost Management
Version 2.0
成本管理的基础知识
任何公司或任何项目的最终目的几乎都是为了某种商业利
益，但又该如何去衡量我们在项目中各种资源的投入，又 该如何评价这些投入是否获取了相应的收益呢？这就是项 目成本管理的目的。
大多数技术背景出身的项目人员对于这方面的理解都还比
软件项目管理课程PPT80页
36
10
155 60 8
5
对该方法的有效性有争议：
支持：易计算，很多软件估算模型以它为关键的输入。 反对：LOC依赖于语言，不适用于非过程化语言，在 分析与设计完成之前难以估算。
六盘水师范学院 孙新杰
27
（2）面向功能的度量
“功能”不能直接测量，利用其他的测量数据间接 地导出。 Albrecht提出来的一种称为功能点的度量。用 下表计算5个信息域的值：
另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
23
项目度量可在项目进行的基础上评估产品的质量， 以指导在必要时修改技术方法以改进质量。
软件项目度量建议每个项目都应该测量： • 输入：完成工作所需要的资源（如人员、环境）； • 输出：软件工程过程中产生的工作产品； • 结果：最终产品的有效性。 项目度量集成起来产生对整个软件组织公用的过程 度量。
六盘水师范学院 孙新杰
6
⑴列出需要澄清问题的清单
⑵安排与用户进行讨论的会议 ⑶评审用户要求及范围的陈述 ⑷研究推荐的解决方案 ⑸为正式的会议准备工作文档 ⑹共同制订能反映软件的数据、功能和行为特
征的规约，形成软件范围的文档 ⑺评审文档 ⑻根据需求修改文档 …… 庇护性活动贯穿于整个过程。
六盘水师范学院 孙新杰
2名在转换期间数据输入人员
$960
（40小时/名,12美元/小时)
六盘水师范学院 孙新杰
16
培训： 三天的开发人员内部培训课程 30个用户，三天的内部培训课程
复印 磁盘、纸张等消耗品 购买硬件、软件：
20台工作站Windows软件 20台工作站内存升级 网络软件 20台工作站办公软件产品
软件项目管理课程PPT88页
一周的工作量（40小时）。
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
软件项目管理教材PPT41页
3.2 项目经理的责任和权力
二.项目经理的权力 1．生产指挥权 2．项目团队的组建权 3．财权 4．技术决策权
责任大于权力!!!
3.2 项目经理的责任和权力
• 项目经理的能力
12． ．获消H得除ot项障T目 碍ip资 和源 解的 决能问力题的能力
3．领导能力和权衡能力 4．沟通能力 5．管理时间的能力 6．灵敏性
这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在 项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗， 每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是 整个公司的目标。 ➢ 许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成 员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚 是有限的。
3.3 项目组织类型
四. 项目组织的设计
1H．o目t标T一ip致性原则
3 .1 项目相关利益主体
• 项目相关利益主体之间的关系
1．业H主ot与T项ip目实施组织之间的利益关系
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的
实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关 系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不
好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一 般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合 同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施
矩阵项目组织类型-弱矩阵 弱矩阵型组织管理形式
矩阵项目组织类型-平衡矩阵 平衡矩阵型组织管理形式
矩阵项目组织类型-强矩阵 强矩阵型组织管理形式
3.3 项目组织类型
矩阵型组织结构具有以下优点：
➢H项矩ot目阵T是型ip工组作织的具重有点项，目项型目组经织理的负长责处管。理整个项目，
➢ 可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的 技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公 司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的 进度、费用和质量要求。
项目的资源管理PPT课件
需要的总劳 动时数 40 12 24 14 35 36 35
5 0 13
③ 8
5 0 13
5 1 12
④ 7
6 1 13
13 0 17
⑥ 4
13 0 17
17 0 22
⑦ 5
17 0 22
结束
第13页/共55页
1. 最早开始进度计划
0 05
① 5
005
5 0 13
③ 8
5 0 13
开始
02 3
② 3
劳动力成本（人力资源） 材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成 本”
第2页/共55页
（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类 主要可以分为以下三类资源 : ① 可以持续使用的资源 例如，固定的劳动力 ② 消耗性的资源 例如，各种材料或计算机的机时 ③ 双重限制资源 在项目的各个阶段的使用数量是有限制的; 总体的使用量也是有限制的。 资金的使用就是一个典型的双重限制资源
② 3
225
5 1 12
④ 7
6 1 13
13 0 17
⑥ 4
13 0 17
06 7
⑤ 7
6 6 13
– 最迟开始进度计划相应的甘特图
17 0 22
⑦ 5
17 0 22
结束
第17页/共55页
– 最迟开始进度计划相应的资源需求图
资源（每周工时）
活动
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
持续时间 （周） 5 3 8 7 7 4 5
77
9 10 11 10 10 10 20 21 22 777
(二)资源约束条件下的资源分配
很多的项目都受到来自资源的约束条件的制约
在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项 目的完成日期。
软件项目资源管理PPT课件
居善地：善于自处而甘居下地，要谦让。 心善渊：心存善良，心胸开阔，能容纳百川。 与善仁，行为修到同水一样助长万物的生命和善良，与人为善。 言善信，说话如同潮水，言而有信，拥有信任，才能获得足够的支持。 正善治，立身处世，尽量做到公平、公正，才能更好地治理团队。 事善能，担当做事，沟通融和，问题容易解决，能耐显现。 动善时，以静制动，及时而动，把握机会。 老子所弘扬水的精神，其实对项目管理有很好的启发。作为一个项目经理，确实需要水的柔
c
基本概念
软件项目人力资源管理的主要内容
项目组织设计 工作设计 项目组织规划 职务分析
外部招聘
人员获得
内部招聘
团队成员
人员配备
团队人员开发
项目团队 团队建设
人员培训、评估、激励 团队精神、沟通、冲突处理
c
人力资源管理
基本概念 人力资源分析与策划 人力资源的获取 团队组织和分工 人力资源评估
c
人力资源分析与策划
软件项目开发的不同阶段，项目对技术人员的类型、 层次和数量表现出不同的特点。
需求分析：系统分析员、软件高工、项目高管；
概要设计：增加高级程序员；
详细设计：增加软件工程师和程序员；
编码测试：增加程序员和软件测试员。
高 人 员 参 与 程 度低
分析
设计
高级技术人员 初中级技术人员
牢记：不要当众批评项目成员 主动承担责任 奖罚分明
c
项目经理的职责
项目经理的职责定义须视具体项目而定， 通常其最基本的职责是领导项目的计划、组织 和控制工作，以实现项目目标。 主要职责
确保项目目标实现（保证用户满意）； 分解目标、编制计划； 组织实施（组建团队、任务分工、营造环境）； 项目控制（实时监控、信息畅通、规避风险）。
c
基本概念
软件项目人力资源管理的主要内容
项目组织设计 工作设计 项目组织规划 职务分析
外部招聘
人员获得
内部招聘
团队成员
人员配备
团队人员开发
项目团队 团队建设
人员培训、评估、激励 团队精神、沟通、冲突处理
c
人力资源管理
基本概念 人力资源分析与策划 人力资源的获取 团队组织和分工 人力资源评估
c
人力资源分析与策划
软件项目开发的不同阶段，项目对技术人员的类型、 层次和数量表现出不同的特点。
需求分析：系统分析员、软件高工、项目高管；
概要设计：增加高级程序员；
详细设计：增加软件工程师和程序员；
编码测试：增加程序员和软件测试员。
高 人 员 参 与 程 度低
分析
设计
高级技术人员 初中级技术人员
牢记：不要当众批评项目成员 主动承担责任 奖罚分明
c
项目经理的职责
项目经理的职责定义须视具体项目而定， 通常其最基本的职责是领导项目的计划、组织 和控制工作，以实现项目目标。 主要职责
确保项目目标实现（保证用户满意）； 分解目标、编制计划； 组织实施（组建团队、任务分工、营造环境）； 项目控制（实时监控、信息畅通、规避风险）。
软件项目管理课程PPT113页
计算程序控制结构的V(G)值
E = 4 E = 3 N = 4 N = 3 V = 2 V = 2
计算程序控制结构的V(G)值
E = 6 N = 5 V = 3
例3.1 计算如图所示程序控制结构图的V(G)值。 (a) e=1,n=2,v=1; (b) e=3,n=3,v=2; (c) e=4,n=4,v=2； (d) e=3,n=3,v=2; (e) e=6,n=5,v=3.
过程的内部属性 工作量 计划和进度 一段时间内某类事件发生的次数 过程的外部属性 成本 可控制性 可观察性 稳定性 资源的内部属性 人 软硬件环境 方法 经验 资源的外部属性 成本 时间
3.1.1.2 面向规模的度量
代码行数 LOC或KLOC 生产率 Pl=L/E 其中 L 软件项目代码行数 E 软件项目工作量（人月 PM） Pl 软件项目生产率（LOC/PM） 代码出错率 EQRl=Ne/L 其中 Ne 软件项目的代码错误数 EQRl 每千行代码的错误数
每行代码平均成本 Cl=S/L 其中 S 软件项目总开销（元／美元） Cl软件项目每行代码的平均成本 文档与代码比 Dl=Pd/L 其中 Pd 软件项目文档页数 Dl 每千行代码的平均文档数
软件的外部属性和内部属性 外部属性 软件产品、过程、资源与环境的关系 如，成本、效益、劳动生产率、可靠性、可维护性 内部属性 软件产品、过程、资源、环境自身的属性 如，产品结构、模块化程度、复杂性、程序长度等。
产品-过程-资源
产品的内部属性 程序代码长度 程序功能 模块化 重用性 控制流 数据流 模块耦合度与内聚度 产品的外部属性 程序的可靠性 可用性 可维护性 软件的可理解性 有效性 可移植性
例3.1计算程序控制结构的V(G)值
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7.1.2 人力资源分析与策划
在软件开发过程中，人员的获取、选择、分配和组织 是设计软件开发进度、软件开发过程管理和软件产品质量 的重大问题，必须引起项目负责人的高度重视。软件项目 的开发实践表明，软件开发各个阶段所需要的技术人员类 型、层次和数量是不同的。
在软件项目的计划与分析阶段只需要少数人，主要是 系统分析员、从事软件系统论证和概要设计的软件高级工 程师和项目高级管理人员；在概要设计阶段，要增加一部 分高级程序员；在详细设计阶段要增加软件工程师的程序 员；在编码和测试阶段，还要增加程序员、软件测试员。
通过上面的论述说明，在项目启动时就要做好人力资源的分析和规
② 个人绩效：采用员工自评与项目经理考核相结合的方式，从敬 业精神、工作责任感、个人技能、个人贡献、团队合作、工作 效率及完成情况等方面进行考察，对项目成员进行打分、
2.激励
① 正激励：主要以物质奖励和精神鼓励等方式体现 ② 负激励：主要以提醒、交谈、批评及体罚等方式。
7.2 软件资源管理
1.软件资源管理的概念
……
……
人力资源需求表
制定软件项目人力计划，主要依据工作量和进度进行人 员需求预估。一般来讲，工作量与项目总时间的比值就是理 论上所需的人员数量，但选取和分配人力资源有许多值得研 究的问题。许多学者从软件工程角度提出了一些经验思路， 可作为软件项目人力资源管理参照，再次进行简单介绍：
• 人员——进度权衡定律 • Brooks定律 • Norden-Rayleigh曲线 • 人力资源计划的平衡
下面将对前两个做以详细的介绍
1.人员——进度权衡定律
著名学者Putnam在估算软件开发工作量时得出的公式：
E=S3 / ( C3×t4 )
其中，E是以人年为单位的工作量，S是LOC，C是技 术银子，t是以年为单位的耗费时间，截至产品交付所用 的时间。
由于软件项目的建设时间主要取决于应用软件的开发 时间，因此可将这种人员与进度之间的非线性替代关系称 为“人员——进度权衡定律”。
7.1.5 团队建设
1.建立沟通机制 通常可以采用的沟通方式有以下几种：
① 会议沟通 ② 文件沟通 ③ 电子邮件 ④ 电话
2.培训与学习型组织 在项目实施过程中，逐步建立起学习型项目团队是
项目成功的另一个标志
7.1.6 人力资源评估
1.绩效考核
① 项目绩效：从项目成本、利润、计划完成情况、项目质量、规 范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评价项目效 果。
即中等规模复用，如软件设计结果的复用。
3. 大粒度复用
即大规模复用，如应用于系统的复用。
7.2.4 可复用软件资源的管理
为提高软件生产率和软件质量，需要把有重用价值的软 件模块或构件收集起来，再把相关的资料组织在一起，标 注说明，建立索引，从而建立可复用的软件构件库。
① 独立性强 ② 高度可塑性 ③ 接口清晰、简明
3. 根据类的特性，类模块复用又可进一步分为以下3种方式：
① 实例复用 ② 继承复用 ③ 多态复用
7.2.3 软件复用的粒度
1. 小粒度复用
即小规模复用，如程序源代码复用和目标代码复用，主要表现 为函数、子程序、面向对象中的类、方法的复用。
2. 中粒度复用
软件项目资源管理
本章目录
• 7.1人力资源管理 • 7.2软件资源管理 • 7.3硬件资源管理 • 7.4案例故事解析
7.1.1 人力资源管理概念
软件项目中的人力资源管理包括所有项目干系人：资 助者、客户、项目组成员、支持人员及供应商等。软件项 目的人力资源管理就是有效地发挥每个项目干系人作用的 过程。一般来说，人力资源管理是一项复杂的工作，其具 体的工作内容是由若干相互关联的任务所组成。
7.1.3 人力资源的获取
人员的获取是项目团队的逐组建关键，在选拔项目 成员时，成员的来源有3种渠道：
① 在组织内部选拔合适的人选 ② 通过招聘吸收新成员； ③ 通过熟悉的人员介绍，引进所需要的中高级技术人才。
项目经理是全包项目成功的关键，因此，项目经理 应具备的基本素质如下。
① 良好的交流沟通能力 ② 良好的文档能力 ③ 解决冲突的能力和项目实践经验
在软件开发过程中，可以尽可能重复使用以前开发活动中曾经 积累或使用过的软件资源，这些软件资源被称为可复用软件资源。
2.软件资源的复用方式
① 源代码的复用 ② 目标代码复用 ③ 设计结果复用 ④ 分析结果复用 ⑤ 类模块复用
类库与库函数的联系与区别：
1. 联系：而这都是经过特定开发语言编译后的二进制代码。 2. 区别：二者有本质区别，主要表现在一下几方面：
7.1.4 团队组织和分工
组建软件项目团队取决于可供选择的人员、项目的需求以及组 织的需求，这里介绍一下各种软件项目段对组织的策略。
1. 软件团队中的角色
① 项目经理 ② 分项目经理 ③ 系统分析员 ④ 系统架构师 ⑤ 数据库管理员 ⑥ 程序员 ⑦ 配置管理员 ⑧ 系统测试员
2. 开发人员的组织
① 水平团队方案 ② 垂直团队方案 ③ 混合团队方案
2.Brooks定律
曾担任IBM公司操作系统项目经理的F.Brooks，从大 量的软件开发实践中得出了另一条结论：“向一个已经拖 延的项目追加新的开发人员，可能会是这个项目完成得更 晚”。从另一个角度说明了“时间与人员不能线性互换”。
对这个定律的合理解释是，当开发人员以算术级数 增长时，人员之间的通信将以几何级数增长，从而可能导 致“得不偿失”的结果。一般说来，由N位开发人员组成 的小组要完成既定的工作，相互之间的通信路径总数为： C=N(N-1)/2，而通信时需要时间的。
划，制定项目整个过程的人力资源需求表，如下：
序号
角色
1 项目经理
2
分项目经理
3 系统分析员 4 架构设计师 5 数据库工程师 6 程序员 7 文档管理员 8 测试员
数量
到位时间
备注
1
× × × ×年× ×月
分项目1： × × × ×年× ×月 分项目1、3的经理人 6 分项目2： × × × ×年× ×月 选尚空缺，待招聘
7.1.2 人力资源分析与策划
在软件开发过程中，人员的获取、选择、分配和组织 是设计软件开发进度、软件开发过程管理和软件产品质量 的重大问题，必须引起项目负责人的高度重视。软件项目 的开发实践表明，软件开发各个阶段所需要的技术人员类 型、层次和数量是不同的。
在软件项目的计划与分析阶段只需要少数人，主要是 系统分析员、从事软件系统论证和概要设计的软件高级工 程师和项目高级管理人员；在概要设计阶段，要增加一部 分高级程序员；在详细设计阶段要增加软件工程师的程序 员；在编码和测试阶段，还要增加程序员、软件测试员。
通过上面的论述说明，在项目启动时就要做好人力资源的分析和规
② 个人绩效：采用员工自评与项目经理考核相结合的方式，从敬 业精神、工作责任感、个人技能、个人贡献、团队合作、工作 效率及完成情况等方面进行考察，对项目成员进行打分、
2.激励
① 正激励：主要以物质奖励和精神鼓励等方式体现 ② 负激励：主要以提醒、交谈、批评及体罚等方式。
7.2 软件资源管理
1.软件资源管理的概念
……
……
人力资源需求表
制定软件项目人力计划，主要依据工作量和进度进行人 员需求预估。一般来讲，工作量与项目总时间的比值就是理 论上所需的人员数量，但选取和分配人力资源有许多值得研 究的问题。许多学者从软件工程角度提出了一些经验思路， 可作为软件项目人力资源管理参照，再次进行简单介绍：
• 人员——进度权衡定律 • Brooks定律 • Norden-Rayleigh曲线 • 人力资源计划的平衡
下面将对前两个做以详细的介绍
1.人员——进度权衡定律
著名学者Putnam在估算软件开发工作量时得出的公式：
E=S3 / ( C3×t4 )
其中，E是以人年为单位的工作量，S是LOC，C是技 术银子，t是以年为单位的耗费时间，截至产品交付所用 的时间。
由于软件项目的建设时间主要取决于应用软件的开发 时间，因此可将这种人员与进度之间的非线性替代关系称 为“人员——进度权衡定律”。
7.1.5 团队建设
1.建立沟通机制 通常可以采用的沟通方式有以下几种：
① 会议沟通 ② 文件沟通 ③ 电子邮件 ④ 电话
2.培训与学习型组织 在项目实施过程中，逐步建立起学习型项目团队是
项目成功的另一个标志
7.1.6 人力资源评估
1.绩效考核
① 项目绩效：从项目成本、利润、计划完成情况、项目质量、规 范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评价项目效 果。
即中等规模复用，如软件设计结果的复用。
3. 大粒度复用
即大规模复用，如应用于系统的复用。
7.2.4 可复用软件资源的管理
为提高软件生产率和软件质量，需要把有重用价值的软 件模块或构件收集起来，再把相关的资料组织在一起，标 注说明，建立索引，从而建立可复用的软件构件库。
① 独立性强 ② 高度可塑性 ③ 接口清晰、简明
3. 根据类的特性，类模块复用又可进一步分为以下3种方式：
① 实例复用 ② 继承复用 ③ 多态复用
7.2.3 软件复用的粒度
1. 小粒度复用
即小规模复用，如程序源代码复用和目标代码复用，主要表现 为函数、子程序、面向对象中的类、方法的复用。
2. 中粒度复用
软件项目资源管理
本章目录
• 7.1人力资源管理 • 7.2软件资源管理 • 7.3硬件资源管理 • 7.4案例故事解析
7.1.1 人力资源管理概念
软件项目中的人力资源管理包括所有项目干系人：资 助者、客户、项目组成员、支持人员及供应商等。软件项 目的人力资源管理就是有效地发挥每个项目干系人作用的 过程。一般来说，人力资源管理是一项复杂的工作，其具 体的工作内容是由若干相互关联的任务所组成。
7.1.3 人力资源的获取
人员的获取是项目团队的逐组建关键，在选拔项目 成员时，成员的来源有3种渠道：
① 在组织内部选拔合适的人选 ② 通过招聘吸收新成员； ③ 通过熟悉的人员介绍，引进所需要的中高级技术人才。
项目经理是全包项目成功的关键，因此，项目经理 应具备的基本素质如下。
① 良好的交流沟通能力 ② 良好的文档能力 ③ 解决冲突的能力和项目实践经验
在软件开发过程中，可以尽可能重复使用以前开发活动中曾经 积累或使用过的软件资源，这些软件资源被称为可复用软件资源。
2.软件资源的复用方式
① 源代码的复用 ② 目标代码复用 ③ 设计结果复用 ④ 分析结果复用 ⑤ 类模块复用
类库与库函数的联系与区别：
1. 联系：而这都是经过特定开发语言编译后的二进制代码。 2. 区别：二者有本质区别，主要表现在一下几方面：
7.1.4 团队组织和分工
组建软件项目团队取决于可供选择的人员、项目的需求以及组 织的需求，这里介绍一下各种软件项目段对组织的策略。
1. 软件团队中的角色
① 项目经理 ② 分项目经理 ③ 系统分析员 ④ 系统架构师 ⑤ 数据库管理员 ⑥ 程序员 ⑦ 配置管理员 ⑧ 系统测试员
2. 开发人员的组织
① 水平团队方案 ② 垂直团队方案 ③ 混合团队方案
2.Brooks定律
曾担任IBM公司操作系统项目经理的F.Brooks，从大 量的软件开发实践中得出了另一条结论：“向一个已经拖 延的项目追加新的开发人员，可能会是这个项目完成得更 晚”。从另一个角度说明了“时间与人员不能线性互换”。
对这个定律的合理解释是，当开发人员以算术级数 增长时，人员之间的通信将以几何级数增长，从而可能导 致“得不偿失”的结果。一般说来，由N位开发人员组成 的小组要完成既定的工作，相互之间的通信路径总数为： C=N(N-1)/2，而通信时需要时间的。
划，制定项目整个过程的人力资源需求表，如下：
序号
角色
1 项目经理
2
分项目经理
3 系统分析员 4 架构设计师 5 数据库工程师 6 程序员 7 文档管理员 8 测试员
数量
到位时间
备注
1
× × × ×年× ×月
分项目1： × × × ×年× ×月 分项目1、3的经理人 6 分项目2： × × × ×年× ×月 选尚空缺，待招聘