人事决策的八种模型(一)
人力资源能力的四力分析模型是什么
人力资源能力的四力分析模型是什么人力资源能力的四力分析模型是什么企业本身是一个系统，人力资源是企业系统的一个重要环节，人力资源问题并不单纯是人力的问题，它与企业系统的其它环节紧密相关，相互作用。
为了把握企业实质存在的人力资源问题，我们需要运用人力资源四力分析模型。
什么是人力资源能力的四力分析模型呢?下面是店铺整理的相关内容，欢迎阅读!一、决策力分析决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队，在董事会、监事会比较健全的企业，考察时以董事会为主、经营团队为辅，而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业，则以经营团队为主、董事会为辅。
分析方法主要采用团队分析的形式，以团队能力作为评价标准，在一些情况下，该团队也可包括企业外部资源。
对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行：1.团队建设。
考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等，对有外部力量参与决策的，还需考察外部力量的能力与作用方式。
2.决策机制。
决策机制由决策流程和决策规则构成，决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化，充分发挥决策参与者的作用，尽可能地规避决策风险。
3.信息调研。
决策信息是正确决策的重要前提，只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上，才能谈得上科学决策。
对信息调研的考察主要回答以下几个问题：是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构?该机构的能力与权限?决策团队对信息的利用能力如何?4.历史数据。
主要考察企业最近几年的决策情况。
二、领导力分析领导力分析的主要考察对象为企业经营团队，其中董事长、CEO、总裁或总经理为主要考察对象。
分析方法主要采用个体化分析的形式，以个人作为评价标准。
对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行：1.管理艺术。
管理是科学，更是艺术，主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。
2.人格魅力。
从一定意义上说，企业家就是人格化的企业，对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。
人事8大模块
人力资源由六大模块上升为八大模块人力资源六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系。
现如今随着市场经济及实际工作需要，人力资源由原六大模块已上升为八大模块：人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块。
一、人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析3、企业人员供给需求分析4、企业人力资源制度的制定5、人力资源管理费用预算的编制与执行。
二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析2、工作分析和胜任能力分析3、招聘程序和策略4、招聘渠道分析与选择5、招聘实施6、特殊政策与应变方案7、离职面谈8、降低员工流失的措施三、人力资源培训和开发1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、培训与发展5、需求评估与培训6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导；开发自己和他人10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段6、绩效管理的面谈7、绩效改进的方法8、行为导向型考评方法9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）七、人事管理包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。
为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。
本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。
9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
人才结构的几种模型
人才结构的几种模型
以下是人才结构的几种模型:
1.金字塔型人才结构：这种结构以高层管理人员和专业技术人员为核心，中层管理人员和一般员工为支撑。
这种结构有利于提高决策效率，但可能忽视基层员工的成长和发展。
2.橄榄型人才结构：这种结构中，高层管理人员和基层员工数量相对较多，中层管理人员较少。
这种结构有利于提高员工的积极性和创新能力，但可能存在决策层与执行层之间的沟通障碍。
3.哑铃型人才结构：这种结构强调高层管理人员和基层员工的力量，中层管理人员的作用相对较小。
这种结构有利于提高组织的灵活性和应变能力，但可能影响组织的稳定性。
4.矩阵型人才结构：这种结构将组织分为多个部门或项目组，员工在多个部门或项目组之间流动。
这种结构有利于提高员工的综合素质和协作能力，但可能增加管理复杂性。
5.网络型人才结构：这种结构以项目或任务为导向，强调团队协作和知识共享。
这种结构有利于提高组织的创新能力和知识管理，但可能面临人员流动性和不稳定性的问题。
以上便是几种常见的人才结构模型。
每种模型都有其优点和缺点，企业在选择时应根据自身发展战略和实际情况进行调整。
企业人力资源诊断框架模型
招聘
激励
岗位设计分析
培训
考核
流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系
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招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求
人力资源管理基础薄弱
不能通过招聘满足企业用人需求
无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据
人员甄选随意性大
企业不明确迫切需要什么样的人才
招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”
职能人员
技术人员
其它人员
产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员
企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加
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职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明
公司员工感受不到对个人发展的关心和指引
录用时无明确的在积成内发展方向的指导
人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要
上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导
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企业人力资源常见问题综述
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一位哈尔滨地铁集团离职员的内心独白
不知多少次想跟你说分手，虽然我们在一起两年多，而我的第一次也给了你，但你说怎样就怎样的态度一直没有变，你不让我周末出去玩，让我陪你，可你也没什么事，你做的菜也开始越来越难吃，你更从来不懂我的好……这些都让我曾经对你美好的憧憬一点点破灭，我只有背着你跟别人在离你很远的地方约会，现在有人看上我，也让我觉得有趣，我只能对你说再见了，你放心，我不会挂念你，因为我从来没有爱过你。
人才流动的个体决策模型及对策
发展是第一要务,人才是第一资源。
2018年一季度,北京、上海、杭州、西安、合肥、宁波等20多个城市都相继出台了人才新政,再掀人才争夺战,我国将进入新一轮人才流动高潮。
本文试图通过分析影响人才流动的个体决策相关原因,构建个体决策的模型,探寻决策的内在动力,为政府及企业优化人才流动决策提供参考依据。
一、人才流动的个体决策模型构建人才流动的个体因素主要是人才对经济回报的需求以及对自我价值实现两方面,本文所要构建的决策模型正是从这两个方面入手,分析两者共同作用决策过程有助于从更深层面上探寻人才流动的动因。
(一)个体决策的成本-效益模型从人才个体出发,对于每一个再次寻找工作的人来说,都要进行流动成本和流动效益的比较分析,这就是个体经济决策行为。
流动成本可分为用货币计量的经济成本和不能用货币计量的非经济成本。
经济成本包括由找工作而支出的各项费用,参加有关培训的成本,流动期间的衣食住行等生活成本等。
非经济成本包括所放弃的原岗位的收入,所丢掉的可能的发展机会、离开熟悉环境与人群的心理成本等。
流动效益一般由四个部分组成:一是货币性效益,即在新的岗位所得到的货币收入如工资、津贴等;二是技能性效益,指在新的工作中获得的工作技能以及有关的各种知识;三是机会性效益,即个人在新岗位、新单位的未来发展机会;四是文化性效益,指在新工作氛围中所获得的文化和其他社会生活知识。
所以,人才是否流动就存在着两个先决条件:一是目标工作岗位能提供比目前的工作岗位更大的效益;二是目标工作岗位与目前工作岗位的效益差足以抵偿流动的直接成本。
如果将目前工作岗位所提供的效益看作是人才流动的机会成本,那么人才流动的人才个体决策就可以用一个成本效益模型来表示。
即:F1=V B-V A-C。
式中:V B为目标工作岗位所提供的效益,V A为目前工作岗位所提供的效益,C为人才流动的直接成本。
F1:V B-V A-C>0①F1:V B-V A-C<0②从①式中可以看出,当V B-V A-C>0(V B-V A>C)时,即当人才流动效益大于其流动成本(包括直接成本和机会成本)时,个体便会作出流动的决策。
人力资源八大模块及解释
人力资源八大模块及解释人力资源3P系统就是指岗位分析系统(position and job analysis system)、薪酬系统(pay system)与目标绩效系(performance management system),3P所关注得问题就是人力资源系统中最核心得责任机制问题、分配机制问题与激励机制问题。
人力资源管理四模块:选人、育人、用人、留人人力资源管理五模块:1、招聘、2、培训、3、绩效、4、薪酬、5、员工关系。
人力资源管理六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。
人力资源管理八大模块:1、人力资源战略与规划、2、工作分析、3、素质模型、4、招聘、5、培训、6、绩效管理、7、薪酬、8、职业生涯人力资源管理就是包括六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理人力资源规划: Human resources plan:招聘与配置:Employment advertise and disposition培训与开发:Training and development绩效管理:Achievements management薪酬福利管理Salary welfare management劳动关系管理Work relations management模块一国际人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革; 4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中得绩效因素 8、员工授权与监管模块二人力资源培训与开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议得构成7、培训、发展与员工教育 8、培训得设计、系统方法 9、开发管理与企业领导;开发自己与她人 10项目管理;运作管理:项目开发与管理惯例模块三人力资源得薪酬管理(补偿,激励与收益) 1、薪酬 2、构建全面得薪酬体系 3、福利与其她薪酬问题 4、评估绩效与提供反馈模块四人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理得发令及环境;3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训与发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案模块五员工与劳动关系 1、就业法 2、劳动关系与社会 3、行业关系与社会 4、劳资谈判5、工会化与劳资谈判模块六安全、保安与健康 1、安全与健康项目 2、安全与健康得工作环境 3、促进工作场所得安全与健康 4、管理执业健康与安全HR (Human Resource)就是human resource得缩写,就是指人力资源。
人力资源管理5p模型
人力资源管理5p模型人力资源管理5P模型人力资源管理是组织中的一项重要职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
为了更好地实施人力资源管理，学者们提出了不同的理论和模型。
其中，5P模型是一种较为全面的模型，包括了计划、流程、人员、绩效和评估五个方面。
一、计划（Planning）计划是任何事情成功的关键，也是人力资源管理的第一步。
在制定人力资源计划时，需要考虑组织的战略目标和需求，以及未来可能发生的变化。
具体而言，需要考虑以下几个方面：1. 人员需求：根据组织战略规划和业务发展需要确定所需岗位数量和类型，并预测未来几年内的人员需求。
2. 招聘策略：确定招聘渠道和方式，并制定招聘流程和标准。
3. 培训计划：根据业务发展需要和员工现有技能水平制定培训计划，并安排相应的培训课程。
4. 绩效目标：根据组织目标和员工岗位职责制定绩效目标，并制定绩效考核标准。
二、流程（Process）流程是人力资源管理的核心，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
在制定流程时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘流程：包括岗位发布、简历筛选、面试和录用等环节，需要确保招聘过程公正、透明。
2. 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计和培训效果评估等环节。
3. 绩效管理流程：包括绩效目标设定、绩效评估和反馈等环节，需要确保绩效考核公正、客观。
4. 薪酬福利流程：包括薪酬结构设计、福利政策制定和薪酬福利管理等环节，需要确保薪酬福利公平合理。
三、人员（People）人员是组织最重要的资产，也是人力资源管理的核心。
在管理人员时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘与录用：根据组织需求和岗位要求进行招聘和录用，确保招聘过程公正、透明。
2. 培训与发展：根据员工需求和业务需求进行培训和发展，提升员工技能水平和综合素质。
3. 绩效管理：通过设定绩效目标、评估绩效和提供反馈等方式，激励员工积极工作。
4. 薪酬福利：设计合理的薪酬结构和福利政策，激励员工的积极性和创造力。
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人事决策的八种模型(一)
为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。
那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢？
所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。
现实当中，企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。
之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。
根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法:
1、完全判断法
收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。
临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适
的方法。
2、量化评估法
在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。
举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。
这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。
这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。
3、因素解释法
在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。
比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。
被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。
有的
被测评者在权力动机这个维度上得分较高，亲和动机得分中等偏低，决策者因此判断候选人比较适合从事团队领导者的角色。
这里不是按照简单的分数统计，以一个分数线来决策的，而是决策者根据各测评维度的分数，结合自己的经验而进行的主观判断。