人力资源4P模型
人力资源4P模型
人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
人力资源四支柱模型(一)
人力资源四支柱模型（一）引言：人力资源四支柱模型是一种有机将人力资源管理各方面联系在一起的框架。
本文将从组织文化、员工招聘、员工培训、员工绩效管理以及员工保留等五个大点展开讨论，探究人力资源四支柱模型的重要性和实施方法。
正文：一、组织文化1. 组织价值观念：明确组织的核心价值观念，树立企业的文化形象。
2. 沟通机制：建立有效的沟通机制，促进员工与管理层之间的交流与合作。
3. 共享价值观：建立共享价值观，使员工在工作和决策时能够与组织的目标保持一致。
4. 员工参与：鼓励员工参与组织文化建设，增强员工的归属感和认同感。
5. 文化塑造：通过定期举办文化活动和培训，逐渐形成和巩固组织的核心文化。
二、员工招聘1. 人才需求规划：了解组织的战略目标和人力资源需求，确定招聘方向。
2. 招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
3. 招聘条件：根据招聘岗位的不同，设定相应的招聘条件和要求。
4. 面试评估：制定面试评估标准，通过面试、测试等方式对候选人进行综合评估。
5. 招聘效果评估：对招聘后的员工进行评估，了解招聘效果并进行优化改进。
三、员工培训1. 培训需求分析：通过员工绩效评估、能力评估等手段，识别员工的培训需求。
2. 培训计划制定：制定培训计划，明确培训目标、内容和方式。
3. 培训资源配置：确定培训的时间、场地和培训师资等资源，确保培训的有效性。
4. 培训实施：按照培训计划进行培训课程的实施，并提供必要的培训材料。
5. 培训效果评估：通过培训后员工的表现和反馈，评估培训效果，进行改进和调整。
四、员工绩效管理1. 目标设定：与员工共同设定明确的工作目标，使员工明确职责和期望。
2. 绩效评估：按照设定的目标和评估标准，对员工的绩效进行评估。
3. 绩效反馈：向员工提供及时、有效的绩效反馈，帮助员工改进和成长。
4. 奖惩措施：根据绩效评估结果，对员工进行奖励或惩罚，激励员工持续改进。
5. 绩效改进：通过持续的绩效管理，促进员工的能力提升，实现个人和组织的共同成长。
解释人力资源4P模型
解释人力资源4P模型提出者：——类别/应用：人力资源管理人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。
4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。
“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
一、4P模型内容（一）素质管理素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”向“终身可以雇用”的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
（二）岗位管理岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型摘要：一、人力资源四支柱模型简介1.概念的提出2.模型的四个支柱二、人力资源四支柱模型详解1.支柱一：战略合作伙伴2.支柱二：变革推动者3.支柱三：员工关系管理者4.支柱四：职能专家三、人力资源四支柱模型在企业中的应用1.提高企业竞争力2.促进组织变革3.优化员工关系管理4.提升企业整体运营效率四、结论正文：人力资源四支柱模型是近年来在人力资源管理领域提出的一个新的理论模型，旨在帮助企业更好地管理和开发人力资源。
这个模型包括了四个支柱：战略合作伙伴、变革推动者、员工关系管理者和职能专家。
首先，战略合作伙伴是指人力资源部门要在企业战略制定和实施过程中发挥重要作用，将人力资源管理与企业战略紧密结合，确保人力资源能够支持并推动企业战略目标的实现。
其次，变革推动者要求人力资源部门要具备强烈的变革意识，积极推动组织变革，帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
再次，员工关系管理者强调人力资源部门要关注员工需求，优化员工关系管理，提升员工满意度，从而提高员工的工作效率和工作质量。
最后，职能专家意味着人力资源部门要具备专业的知识和技能，为企业提供高质量的人力资源服务和支持。
在企业中，人力资源四支柱模型可以发挥重要作用。
通过这个模型，企业可以提高竞争力，因为人力资源部门能够从战略层面、变革层面、员工关系层面以及职能层面全面支持企业的发展。
同时，这个模型也有助于促进组织变革，使企业在面对市场环境变化时能够迅速做出反应。
此外，通过优化员工关系管理，企业可以提高员工的工作效率和工作质量，从而提升整体运营效率。
总之，人力资源四支柱模型是一个全面、系统的人力资源管理理论，能够帮助企业更好地管理和开发人力资源，提高企业的竞争力。
人力资源4P模型
人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
人力资源管理模式：从3P到4P
人力资源管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
刍议4P模式在公共部门人力资源管理中的应用
１４人力资源开发培训的挑战 ． 加 入Ｗ ０ 公务 人 员的知识 、技 术和 Ｔ对 能力方 面的综合素质 提 出了更高的要求 ， 但是我 国当前公务人 员的学历 、知识和技 能结构还存 在很大 的欠 缺 ，公共 部门教育 培训 内容 、方法远远落 后于时代 的要 求。 深 化 公 共 部 门人 力 资源 教 育 培 训机 制 改
高度 重视 资源 配置与使用 产生 的经 济 和 社 会 效 益 ，干 部 人 才 是 公共 人 力 资 源 的 核 心 部 分 ， 资 源 的配 置 与 使 用 应 该 把 效 益 最大化放在 第一位 ，应该注重提 高其使用 效率 ［。传统人 事管理 以事为 中心 ，要求 ２ ］
作用 ，业 绩评估 、考 核 的标准难 以确定 ， 缺乏现代 化的绩效 评估方法及技 术，同时 统一 的工 资管理体制和 工资标准 缺乏灵活 性和激励功 能：新 陈代 谢机制仍然 不够畅 通 ，导致我 国每次不得 不通过大规模 的人
茎 篁一
刍４ 式在公 共 部 门人 力 资源 管理 中的应 用 Ｋ４ 模 Ｐ
口 陈 月 鹏
（ 广西 大 学 ，广西
摘
南宁
５０ ０ ） ３ ０４
要 ：本文通 过对公 共部 门人 力资 源管理 的内涵和创 新必 要性 的认 识 ，引 出４模 式 的探讨 ，并重 点论 述其在 公共部 门人力 资源管 理 中的实际应用 。 Ｐ
必 要 性
开 办 ， 以 国有 制 形 式 运 作 的 公 营 企 业 、 学 校 、 医院等 组 织 体 系 。现 代人 力资 源 管 理 的 基 本 理 论 和 方 法 ， 是 首 先 在 私 营 部 门的实 践 中走 向成 熟 的 。在 美 国 ，２ 世 ０ 纪５ 一 Ｏ 代初 ，人事 管理 向人力 资源 管 Ｏ ６年
HR管理模式从3P到4P1
HR管理模式从3P到4P1一、人力资源3P治理模式的述评1．人力资源3P治理模式的要紧内容2001年中国劳动保证科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源治理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度动身，提出了人力资源3P治理模式，即岗位分析position analysis、绩效考核per formance appraisal和工资分配payment distribution。
赶忙洛阳纸贵，3P治理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
按照林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源治理和企业治理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，同时由于我国企业目前的人员素养和物质条件等方面的限制，出于降低治理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源治理，因而只要抓住人力资源治理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源治理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源治理逆境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P治理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确职员的岗位职责；②按照职员的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③按照绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P治理模式事实上质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源治理活动。
2．对人力资源3P治理模式的几点评论剖析3P治理模式，我们发觉该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，关于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。
然而，随着企业内外环境的猛烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事总管、操作者向职员支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情形下，3P治理模式的优点也就埋伏着它的缺点。
浅析中国现代酒店人力资源管理的4P模式
战略人力资源的4P管理模式讲解
战略人力资源的4P管理模式一、人力资源管理价值再造：战略人力资源（一）人力资源—-超越等产量曲线现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下,假定只有资本与劳动两个变量，那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即，劳动可以用资本替代。
在劳动雇佣量和资本既定的情况下,产出是既定的；当劳动雇佣量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量，这样便形成了劳动与资本的等产量线。
如图一所示（其中L代表劳动雇拥量;K代表资本;Q代表等产量线）:根据这一理论，（1)当劳动雇佣量为LI，资本投入量为K1时，产量应固定为Q；（2)当劳动雇佣量从L1减少到L2时，可以通过将资本投入量从K1增加到K2以维持既定的产量Q。
然而，在企业管理实践中，人们发现了一些与上述结论明显不符的现象：(1）员工激励的“二八定理”,即员工在没有激励的情况下,只能发挥其潜能的20%,而当得到充分激励后，能够发挥其潜能的80％。
劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭；（2）人力资源的不可替代性，在许多情况下，减少劳动雇佣量，并不能用增加资本投入量来替代.这一理论模型的最大问题就在于:把人当作一种等同于土地、资本的被动的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。
这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天，我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。
对人的高度重视,把人当作企业、社会发展的第一推动力,应当是知识经济时代的必然.正如马克思的观点,人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。
(二）人力资源——为管理学重新断代在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代,但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。
笔者试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段.1．工具人管理时代虽然我们很难找出工具人管理思想与等产量思想之间的源流关系，但两者的确如出一辙。
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人力资源4P模型什么是人力资源治理4P模型人力资源治理4P模型的提出6.人与企业的匹配则要求在人力资源治理中必须使职员的价值观与组织的价值观相匹配，职员的期望与组织的期望相匹配，职员的责任与组织的责任相匹配。
社会心理学者Blau认为，职员与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形状，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠的基础上。
因此要做到人与企业的匹配，确实是要通过素养治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理对职员进行聘请前、聘请中和聘请后的治理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把职员与企业联系起来，一方面使职员拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养职员对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面持续满足职员在内在酬劳和外在酬劳上的期望和需要。
人力资源治理4P模型的内容人力资源治理4P模型内容包括:素养治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理，如下图:①素养猎取治理，即通过素养测评和聘请甄选，在素养模型的指导下，使组织获得某种优势资源；②素养保持治理，即通过鼓舞体系的构建把某种优势资源保留在组织内；③素养增进治理，即通过职员培训和职业生涯规则，持续提升职员的岗位胜任力和终身就业能力；④素养使用治理，即通过为职员制造发挥聪慧才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使职员素养得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的职员素养治理既提升了职员自身素养和就业能力，又提升了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与职员的共同进展。
4P模型的岗位治理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得习惯岗位依旧把岗位改造得习惯人，到底是因人设岗依旧按岗找人，以及如何实现之。
具体来讲包括以下几个方面的内容：④职员上岗和下岗的治理，即动态地确定什么样的职员是与岗位是匹配的，如何进行职员上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存职员的治理以及如何对待离岗职员的再上岗，等等。
4P模型的绩效治理包括以下几个方面的内容：③绩效的考评治理，即通过一定的考评程序，采纳科学的考评方法，对各层次的绩效进行公平和客观地考核和评定；其具体内容由以下几个方面构成：③薪酬的体系治理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的治理，还包括如何给职员提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的治理；人力资源治理4P模型的评判人力资源治理系统设计的P-O模型企业目标是人力资源治理系统设计的动身点，职位分析、绩效考评和薪酬设计差不多上为了通过人力资源治理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持；职位分析为绩效考评提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；P-O模型的内容分析确定考核内容和方法对每一岗位的工作都能够从稳固性、程式性和独立性三个方面的特徵来考察。
稳固性是指工作内容和工作环境的稳固程度；程式性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指承诺个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。
找出绩效降低的缘故职员绩效下降的真正缘故在于绩效考核的标准相当模糊且主观性专门强，导致职员对考核结果的不认同，使考核流於形式；因此建立於此基础上的薪酬体系难以起到对职员的鼓舞作用，反倒成?提供给"偷懒"职员的福利。
不能奖优罚劣就会让职员感到干好干坏一个样，导致工作的主动性下降和绩效降低。
企业导入P-0模型的必要性1、找出并清除对企业目标的实现低价值甚至无价值的岗位，确定在公司价值链上能产生高附加值的关键岗位，针对关键岗位进行有针对性地鼓舞。
3、幸免企业战略高高在上，与职员日常工作毫无关系的尴尬，将公司总目标层层分解到每一个部门、每一个岗位、每一位职员，使公司的战略部署切实得以贯彻落实。
4、以公司下达的工作目标和岗位职责作为制定考核内容和标准的要紧依据，并通过完善的绩效治理体系，使公司的考核不再是走走形式。
5、薪酬设计的依据是岗位价值，薪酬发放的依据是绩效结果，通过薪酬与职责体系、绩效体系的联动，提升企业薪酬分配的公平性，发挥薪酬吸引和保留人才的杠杆作用。
人力资源治理（Human Resources Management）什么是人力资源治理（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的职员来实现；（2）为提升职员个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；（4）应努力寻求人力资源治理政策与商业目标之间的匹配和统一；（7）制造反应灵敏、习惯性强的组织体系，从而关心企业实现竞争环境下的具体目标；（8）增强职员上班时刻和工作内容的灵活性；（9）提供相对完善的工作和组织条件，为职员充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.（10）爱护和完善职员队伍以及产品和服务。
人力资源治理的内容通常包括以下具体内容：（3）职员聘请与选拔。
按照人力资源规划和工作分析的要求，为企业聘请、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
人力资源治理的功能现代企业人力资源治理，具有以下五种差不多功能：（3）保持。
通过薪酬、考核，晋升等一系列治理活动，保持职员的主动性、主动性、制造性，爱护劳动者的合法权益，保证职员在工作场所的安全、健康、舒服的工作环境，以增进职员中意感，使之安心中意的工作。
（4）评判。
对职员工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评判，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
人力资源治理职责人力资源治理职责是指人力资源治理者需要承担的责任和任务。
加里·德斯勒在他所著《人力资源治理》一书中例举一家大公司人力资源治理者在有效的人力资源治理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；（3）培训新雇员习惯新的工作岗位；（4）提升每位新雇员的工作绩效；（5）争取实现制造性的合作，建立和谐的工作关系；（6）讲明公司政策和工作程序；（7）操纵劳动力成本；（8）开发每位雇员的工作技能；（9）制造并坚持部门内雇员的士气；（10）爱护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
战略性人力资源治理（1）在治理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，通过开发的人力资源能够升值增值，能给企业带来庞大的利润。
（2）在治理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使职员能主动、主动、制造性的开展工作。
（3）在治理形式上，强调整体开发，要按照企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，持续培训，持续调整职位，充分发挥个人才能。
（5）在治理手段上，在人力资源信息系统等方面均由运算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
20世纪人力资源治理经典理论科学治理的核心：1．治理要科学化、标准化;2．要倡导精神革命，劳资双方利益一致。
实施科学治理的结果是提升了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。
因此，泰罗认为只有用科学化. 标准化的治理替代传统的体会治理，才是实现最高工作效率的手段。
科学治理的内容：2．对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。
3．制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
5. 治理和劳动分离。
他们采纳观看、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提升生产效率。
同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。
他们主张，通过动作研究，能够开发工人的自我治理意识;他们开创疲劳研究先河，对保证工人健康和提升生产率的阻碍连续至今。
韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。
1. 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。
2. 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
3. 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。
4. 按职位需求，公布甄选适岗人才。
5. 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提升生产效率。
6. 按职位和奉献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提升工人的事业心和成就感。
韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在治理思想史上最大的奉献。
马斯洛指出，人的需要层次如图1所示：人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
麦格雷戈称传统的治理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和治理方式，他提出的有关于X理论的则是Y理论。
赫兹伯格认为，能对工作带来主动态度. 较多中意感和鼓舞作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做鼓舞因素，例如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。
能使职员感到不中意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、治理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。
双因素理论对治理者的启发是: 要重视职员工作内容方面因素的重要性，专门是要使工作丰富化，多方面满足职员多方面的需求。
Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏锐和亲热，因此完全能够以坦白、开放、沟通作为原则进行民主治理。
建立Z型组织的过程是：1. 培养每个人的正直、善良的品行。
2. 领导者和治理者共同制定新的治理战略，明确共同的经营宗旨。
3. 通过高效协作、弹性鼓舞措施来贯彻执行公司目标。
4. 培养治理人员的沟通技巧。
5. 稳固的雇佣制度。
6. 合理、长期的考核和晋升制度。
8. 鼓舞雇员、工会参与公司治理，并扩大参与领域。
9. 建立职员个人和组织的全面整体关系。
学习型组织的特点是：1. 全体成员有共同的愿望和理想。
2. 善于持续学习。
4. 职员的自主、自觉性治理。
5. 职员家庭与事业之间的平稳。
6. 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
国外人力资源治理的方法在现代治理中，它也叫做“职务分析”。
当今一些经济发达国家的大中型企业，都专门重视“抽屉式”治理和职位分类，同时都在“抽屉式”治理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
据调查统计：泰国在19 81年采纳“抽屉式”治理的企业为50%。
在1985年为75%，而在1999年为95%以上。
最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”治理。
“抽屉式”治理是一种通俗形象的治理术语，它形容在每个治理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在治理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”治理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范畴；第四步，编写“职务讲明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。