2、零售流通企业供应链库存管理与案例(行喜欢)
仓储行业的供应链管理案例分析
仓储行业的供应链管理案例分析在当今全球化和市场竞争不断加剧的背景下，供应链管理对企业的成功至关重要。
仓储行业作为供应链的重要环节之一，在保证物流效率和减少成本方面发挥着重要作用。
本文将通过一个实际案例，对仓储行业的供应链管理进行分析。
案例背景：某电子产品制造企业为了提高物流效率，与一家专业仓储代理公司合作，进行产品仓储和配送。
该仓储代理公司拥有一批现代化的仓储设施和一支高素质的管理团队，以及精细而高效的供应链管理系统。
供应链规划与设计：为了确保供应链的高效运作，仓储代理公司与电子产品制造企业合作，共同制定了供应链规划与设计方案。
首先，他们根据产品的特性和市场需求，确定了合理的库存水平和仓储容量。
其次，他们通过使用现代化的仓储设施和自动化的仓储设备，提高了仓储效率和操作效率。
最后，他们通过建立信息共享平台，实现了供应链参与方之间的信息及时共享，提高了供应链的协同作业能力。
采购管理：供应链的成功离不开优秀的采购管理。
仓储代理公司积极与供应商合作，建立了长期稳定的合作关系。
他们通过与供应商保持及时沟通，了解市场变化和产品需求,并灵活调整采购计划，以减少库存过剩和缺货等问题。
同时，他们还对供应商进行层层审核，确保供应商的货品质量和供货能力。
仓储管理：仓储管理是供应链管理中至关重要的一环。
仓储代理公司通过引入先进的仓储管理技术和设备，实现了仓储操作的高效率和精确度。
他们采用自动化仓储系统和条码识读技术，提高了仓库操作的速度和准确性。
此外，他们还通过合理布局和设施，最大化利用仓储空间，以降低仓储成本。
配送管理：供应链的最终目标是将产品准确地送达给消费者。
为了实现高效的配送管理，仓储代理公司与物流公司合作，制定了稳定和高效的配送计划。
通过物流信息系统的支持，他们能够实时追踪货物的位置和状态，并及时调整配送计划，以提高配送的准确性和及时性。
风险管理：供应链管理中存在各种潜在的风险，如自然灾害、运输延误等。
为了应对这些风险，仓储代理公司建立了完善的风险管理体系。
供应商库管理案例
供应商库管理案例背景在供应链管理中，供应商库管理是非常重要的一环。
一家企业的供应商库管理良好与否直接关系到企业的采购成本、供货安全以及产品质量等方面。
本文将介绍一个实际的供应商库管理案例，通过该案例了解供应商库管理的重要性以及管理方法。
案例描述某电子产品制造公司在开展供应商库管理时遇到了一些问题。
该公司的供应商库中包含了多家供应商，但随着业务的发展，供应商数量增多，导致管理变得混乱。
一些供应商交货不准时，有的产品质量不达标，给公司的生产进度和产品质量带来了很大的困扰，为此公司决定对供应商库进行重新管理。
解决方案1.供应商审核与评估：–公司重新审核现有供应商，同时对潜在的新供应商进行评估，包括财务稳定性、交货能力、产品质量等方面。
2.供应商分类：–将供应商按照不同的标准进行分类，比如供货周期、合作历史、产品质量等，以便于后续管理和对不同类别供应商实施不同的管理策略。
3.建立供应商绩效评价体系：–设定供应商绩效评价的指标体系，包括交货准时率、产品质量合格率、客诉率等，定期对供应商进行评价，及时发现问题并采取措施改进。
4.建立供应商合作协议：–与供应商签订合作协议，明确双方的权利与义务，约定产品质量标准、交货期限、合作周期等内容，提高合作透明度和规范化。
5.建立供应商管理团队：–成立专门的供应商管理团队，负责供应商的日常管理、绩效评价以及问题处理，确保供应商管理工作的顺利进行。
效果评估经过重新管理供应商库，该电子产品制造公司取得了显著的成效： - 供应商交货准时率显著提高，生产进度得到保障。
- 产品质量合格率提升，减少了客户投诉。
- 成本控制更加有效，公司采购成本得到一定程度的降低。
总结供应商库管理是企业供应链管理的重要环节，通过建立科学的供应商管理体系可以有效降低采购成本、提高产品质量，保障生产进度。
在实际操作中，企业需要不断总结经验，不断优化管理方法，确保供应商库管理工作持续改进，为企业的发展提供可靠保障。
供应链库存管理理论课件
与供应商建立紧密合作关系，确 保及时供应和稳定库存水平。
PART 05
供应链库存管理实践与案 例
案例一：某零售企业的库存管理优化
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过实施先进的库存管理技术，实现库存优化和降低成本
某零售企业采用了实时库存管理系统，实现了对各个门店 的库存进行实时监控和调整。同时，该企业还采用了智能 补货系统，根据销售数据和库存情况自动计算补货量和补 货时间，避免了缺货和积压现象的发生。此外，该企业还 通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了快速响应和高 效的物流配送，进一步降低了库存成本。
联合库存管理（JMI）
总结词
联合库存管理是一种集中式库存管理策略，通过建立共同的库存管理系统，实现供应链上下游企业之间的信息共 享和协同决策。
详细描述
JMI策略中，建立一个共同的库存管理系统，由核心企业负责协调和管理整个供应链的库存。各企业共享销售、 库存和需求预测信息，共同制定库存补充计划，以降低库存成本和提高供应链的稳定性。
协同计划预测和补货（CPFR）
总结词
协同计划预测和补货是一种基于共同目 标和利益、协同制定计划和预测的库存 管理策略。
VS
详细描述
CPFR策略强调供应链上下游企业之间的 合作与协同，共同制定销售预测和补货计 划。通过实时共享销售、库存和需求数据， 提高预测准确性和降低库存风险。同时， 通过协同制定补货计划，减少过度或缺货 现象，提高客户满意度。
总结词
固定检查频率模型是一种预防性库存管理方法，它按照固定 的时间间隔检查库存，当库存量低于一定水平时进行补货。
详细描述
FIFO模型通过设定固定的检查频率，在每个检查时间点检查 库存量，当库存量低于设定的最低水平时进行补货。这种方 法适用于需求量波动较大、缺货成本较高的库存物品。
2、零售流通企业供应链库存管理与案例(行喜欢)
零售流通企业供应链库存管理与案例文/上海海鼎信息工程股份有限公司行喜欢很多年前，人们就提出了未来市场竞争将不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。
首席供应链执行官、供应链信息系统SCM、供应链平台等概念的出现和发展，体现了企业界对未来趋势的追随与实践。
供应链竞争的关键点在什么地方？企业如何借此战略获得商机与先机？IBM通过调研全球25个国家、29个行业、约400名供应链主管，发布了《2009全球首席供应链官调查报告——智慧的未来供应链》，指出当前供应链主管们面临的最大机遇是通过智能化的设备和一体化的ERP 系统实时自动地监测日程交付、订单、渠道存货，以及发货生命周期状态等事物。
自动化的智能化实施监测系统能够提高供应链的灵活性、运行速度和准确性，使管理者的决策得到优化，并协助预测和管理风险。
供应链咨询是IBM和埃森哲等知名咨询公司的高端产品，软件供应商也已在供应链系统上加强跟进，ERP、WMS软件供应商均自动在现有产品基础上，发展供应链管理系统，如国际上的ORACLE、SAP、MA、Infor等，有对应的供应链信息系统产品。
无论是ERP厂商在ERP系统中延伸出来，还是WMS厂商向供应链系统延伸，都说明供应链已然是大家重视的热点，也会是未来的发展趋势。
海鼎公司在多年发展过程中，逐步为零售流通企业打造了一体化的供应链解决方案，链接了总部、物流、门店、供应商，提供互连、互通、开放、有竞争力的供应链协同与运营管理。
本文将重点研究供应链上的库存管理问题，并结合海鼎HDPOS系统和HDWMS系统，介绍一些客户应用案例。
在现有文献资料中，最常见的库存管理是针对单个存储点的单品库存，这类库存控制的研究相当广泛，针对不同问题的研究方法也很多。
但是，高层管理者往往关注的是总体库存，因为他们需要控制总体库存投资，包括多地点、多层级的库存管理问题，而不仅是单项库存管理问题。
因此，本文从一个广泛的视角，从全局寻找库存管理值得关注的多方面问题。
供应链管理案例分析-苏果超市
苏果超市供应链分析案例：苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。
其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。
“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。
苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。
2009年，苏果实现销售规模332亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数1950家。
据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。
同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。
苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。
国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示（时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。
2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。
苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。
该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。
作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。
1999年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业”；2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位；2003年，苏果被评为纳税信用等级A级单位；2004年，苏果被授予“中国商业名牌企业”；2005年，苏果CEO马嘉樑继2003年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”；2006年，苏果被授予“中国零售业区域明星企业”；2006年，苏果被评为银行资信评级3A级单位；2007年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”； 2008年，苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”；2008年，苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位；2008年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”；2008年，苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”；2009年，苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。
库存管理理论以及案例分析ZARA快速供应链案例
库存管理得方法
3、JIT(Just in time)
JIT起源于日本汽车公司---丰田公司。JIT生产方式(JIT,Just in time),其 实质就是保持物质流和信息流在生产中得同步,实现以恰当数量得物料,在 恰当得时候进入恰当得地方,生产出恰当质量得产品。这种方法可以减少 库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。
当服装进入生产阶段,Zara得做法则和当今世界上流行得外包模式大相 径庭,她不仅拥有自己得纺织厂及服装加工厂,并在欧洲一些主要地区建立 了独立得物流运输企业。
由Zara投资控股得14家工厂连结成一个超大型得自动化配销仓库,完全 自制自销,虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%,但高效率得作业管 理使得生产速度得到提升,并减少了存货带来得滞压成本,因此除了有效消 除掉这部分可见得成本外,生产企业基本还可以维持10%得稳定利润。
库存就是什么？
四、库存管理得内容: 1、及时、准确地掌握信息,进行实时、有效得库存管理; 2、明确经营方针,恰当控制库存数量和储存时间; 3、库存管理得使命:保证库存物资得质量,尽力满足用户得
需求,采取适当措施,节约管理费用,降低成本。
库存就是什么？
五、库存管理得意义: 1、有利于企业资金周转; 2、有利于促使生产管理更合理; 3、能够使企业适应当前得市场竞争 4、供应链环境下得库存管理显得更为重要
Zara得采购环节也非常有特色。在布匹采购方面,Zara主要购买原坯 布(一种未染色得织布),根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速 应对市场上花色变换得潮流,还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货 得风险。为防止对某家供应商得依赖,同时也鼓励供应商更快得反应速 度,Zara剩余得原材料供应来自于其公司附近得260家供应商,每家供应商 得份额最多不超过4%。
供应商管理库存案例-雀巢与家乐福
案例背景资料：
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威 伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家 子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其 产品行销80多个国家 。主要产品涵盖婴幼儿食品、 乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及 厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与 药品类等。
• ECR强调零售商与供应商的合作 。 • ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的
领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、 超级市场等， 其管理理念和系统方法在整个零售 行业中都得到了广泛应用。
VMI（Vender Management Inventory） 供应商管理库存
• VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依 据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补 货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商 提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一 种供应链管理战略。这是一种零售商与供应商为 消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更 大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。
• 后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推 动下了很大的力气。
• 从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行了 更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划 。
合作的原因及面临的困难
• 提高商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天 数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的 成本。
电商行业的供应链与库存管理案例
电商行业的供应链与库存管理案例近年来，随着电子商务的快速发展，供应链和库存管理成为了电商企业成功运营的关键。
合理的供应链管理和高效的库存管理能够确保产品的及时供应和降低库存成本，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
下面将通过一个电商企业的案例，重点解析电商行业中供应链与库存管理的具体策略和实践。
案例描述：某电商企业是一家以电子产品销售为主的跨境电商平台。
该企业在海外设有采购中心，负责与供应商进行订货、生产跟踪以及品质控制，并直接从海外供应商处采购产品进行销售。
供应链管理策略：1.供应商选择与管理：在供应商选择方面，电商企业注重与具备稳定生产能力、品质可靠的供应商合作。
为了降低采购成本，该企业还会与供应商进行长期合作，建立稳定的合作关系，以获得更有利的价格和供货条件。
2.供应链协同与合作：在与供应商的日常合作中，该电商企业通过实施供应链协同与合作的措施，提高供应链的效率和灵活性。
例如，通过信息共享、共同研发和共同规划等方式，实现与供应商的紧密合作，以应对市场需求的变化和高峰期订单的压力。
3.物流配送优化：为了保证订单的及时配送和降低物流成本，电商企业会与物流服务商建立稳定的合作关系，并通过使用智能化的物流管理系统，实现对物流过程的监控和优化。
此外，该企业还会采用分拣和打包自动化设备，提高配送效率和准确度。
库存管理策略：1.需求预测与库存控制：为了避免库存积压或断货的风险，电商企业会采用先进的需求预测方法，结合历史销售数据和市场趋势，准确预测产品的销售情况，以制定合理的采购计划和库存控制策略。
2.多仓库布局与分拣技术：由于产品销售地域广泛，电商企业在全国范围内设立了多个仓库，以缩短配送时间和降低物流成本。
此外，该企业还引入了自动化分拣技术，实现订单分拣的高效和准确，提升仓库的运营效率。
3.畅销产品与滞销产品管理：为了实现销售利润的最大化，电商企业会根据产品的销售情况，对畅销产品和滞销产品采取不同的库存管理策略。
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零售流通企业供应链库存管理与案例文/上海海鼎信息工程股份有限公司行喜欢很多年前，人们就提出了未来市场竞争将不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。
首席供应链执行官、供应链信息系统SCM、供应链平台等概念的出现和发展，体现了企业界对未来趋势的追随与实践。
供应链竞争的关键点在什么地方？企业如何借此战略获得商机与先机？IBM通过调研全球25个国家、29个行业、约400名供应链主管，发布了《2009全球首席供应链官调查报告——智慧的未来供应链》，指出当前供应链主管们面临的最大机遇是通过智能化的设备和一体化的ERP系统实时自动地监测日程交付、订单、渠道存货，以及发货生命周期状态等事物。
自动化的智能化实施监测系统能够提高供应链的灵活性、运行速度和准确性，使管理者的决策得到优化，并协助预测和管理风险。
供应链咨询是IBM和埃森哲等知名咨询公司的高端产品，软件供应商也已在供应链系统上加强跟进，ERP、WMS软件供应商均自动在现有产品基础上，发展供应链管理系统，如国际上的ORACLE、SAP、MA、Infor等，有对应的供应链信息系统产品。
无论是ERP厂商在ERP 系统中延伸出来，还是WMS厂商向供应链系统延伸，都说明供应链已然是大家重视的热点，也会是未来的发展趋势。
海鼎公司在多年发展过程中，逐步为零售流通企业打造了一体化的供应链解决方案，链接了总部、物流、门店、供应商，提供互连、互通、开放、有竞争力的供应链协同与运营管理。
本文将重点研究供应链上的库存管理问题，并结合海鼎HDPOS系统和HDWMS系统，介绍一些客户应用案例。
在现有文献资料中，最常见的库存管理是针对单个存储点的单品库存，这类库存控制的研究相当广泛，针对不同问题的研究方法也很多。
但是，高层管理者往往关注的是总体库存，因为他们需要控制总体库存投资，包括多地点、多层级的库存管理问题，而不仅是单项库存管理问题。
因此，本文从一个广泛的视角，从全局寻找库存管理值得关注的多方面问题。
在研究方法上，力争理论联系实际，将商业逻辑与业务内涵讲通，然后通过若干个小案例，介绍几个理论与实践在IT系统辅助下得以实现的情况。
借此，构筑“理论-实践-IT系统”相互打通，互为支撑、交相辉映的独特场面。
一、存储型物流中的库存管理在存储型物流模式中，有四种需求类型：稳定性需求、尖峰性需求、季节性需求、终止性需求，其中稳定性需求是大多数货品在正常情况下的表现，而尖峰性、季节性、终止性需求属于不规则需求的类型。
本文分别讨论几类需求中的库存管理与微案例。
（一）稳定性需求的存储型物流中的库存管理在稳定性需求的存储型物流管理中，以下一些问题是关键的，包括多层级库存、虚拟库存、仓库资源的最佳投入产出效益、库存成本、滞销品的库存管理、科学的补货管理方法。
它们对库存管理水平有重要影响。
1.多层级库存与总体库存管理方法高层管理者的库存决策策略往往从总体库存管理着眼，通过统一计划供应渠道中多个层级的库存水平，来达到比单独计划带来的总体库存量低的目的。
在实践中，多层级库存规划是一个极难解决的问题。
根据海鼎经验，在一些方法上面进行的改善可为管理者所用。
案例：（1）用仓库周转天数加门店周转天数，作为渠道总的周转天数。
即“渠道总体库存周转天数=仓库库存周转天数+门店库存周转天数”，比起单独考核任一个指标，能准确地体现高层管理者管控总体库存的管理思路。
湖南佳惠应用两指标相加来考核总体库存管理水平。
（2）在物流中心的自动补货模型中，将门店的销售数量、库存数量、门店排面数量、门店需求预测数量作为补货参数，纳入预测模型的参数体系中。
根据物流中心的当前库存水平和下游门店的库存水平，共同决定物流中心自动补货的订货数量。
联华桃浦物流中心已经将门店需求预测数据纳入自动补货模型中。
海鼎大多数连锁店客户，他们的物流中心在补货时，把门店的销售数量、库存数量、门店排面数量列为必要的参数。
（3）供应商实时反馈计划送货数量，给出更精确的在单数量。
供应商在EC上反馈计划送货数量，使物流中心提前知晓到货量和准确的在途库存数，帮助他们在下次生成采购订单时，得到更准确的订货数量。
（4）在自动补货时，将多级库存对下游客户的满足程度纳入进来，将库存服务水平纳入进来，包括供应商送达率、门店要货满足率，都纳入进来，做为自动补货的参数。
2.虚拟库存与交叉覆行订单传统上，分配到各个客户的库存为该客户服务，如果出现缺货，则失去销售、或者形成一个保留订单。
在互联网环境下，各个客户、物流中心、供应商等通过信息系统，相互形成虚拟库存，在缺货时由其他存储点的库存来进行交叉履行，生成交叉覆行订单，这可以帮助整体库存水平下降，和提高各存储点的订单覆行率。
案例：（1）上海可的便利的预购业务。
通过预购业务，帮助便利店在有限空间容纳无限品项，增加单位面积的销售坪效，更帮助便利店积极探索互联网环境下虚实结合的广大空间。
（2）山东振华的家电连锁店，在门店系统中能够实时获知物流中心的库存，实时为顾客提供更准确的送货上门时间，提高消费者满意度。
3.仓库资源的最佳投入产出效益，库存周转天数并非越小越好周转天数作为一项考核标准，并非越小越好。
仓库设计时总会有一些富余空间，建成后，仓库的投资水平、空间放在那里不会变，而企业业务规模的提升有一个过程，是逐渐增加的。
因此，对大多数仓库，除了考核总体的库存周转天数，仍要考核仓库空间利用率，将剩余仓库空间安排给更有价值的业务。
当然，为了精确统计各项业务的合理性与经济回报，在统计库存周转天数时，要将买断性的货品周转天数单独统计，不计入总数中。
案例：（1）联华桃浦物流中心，在2010年两库合一前，有一个很大的老仓库，除了满足华联超市配送需求，和将一部分仓库出租给第三方物流商后，仍有一些空间。
因此，华联超市经常在老仓库中屯积一些买断货品以获得较高采购毛利，并将一部分慢流的越库货品改为存储型分拣作业方式以提高门店要货满足率。
相应的，系统统计的仓库周转天数要高些。
但是，因为仓库资源放在那里，不发展第三方物流的话，从资产投资收益的角度看，这部分仓库资源并没有产生对应的价值。
如果用于屯放买断货品来增加毛利、或者将越库货品改为存储型以增加对门店的出货满足率，那么，这部分仓库资源能够产生新增的价值，这样的库存管理策略是经济高效的。
海鼎HDWMS系统将买断货品的周转天数单独统计，以便使总体周转天数仍能反映仓库管理者的库存管理水平。
4.库存持有成本对库存决策有重要作用，通过IT手段精准采集库存持有成本有三大成本会决定库存决策，包括采购成本（procurement costs）、库存持有成本（carrying costs）、缺货成本（Out-of-stock costs）。
本文重点分析库存持有成本：空间成本（space cost），指货品占用仓库内部存储空间所消耗的资源成本，与货品占有空间的大小、占有时间长度相关。
计费方式包括：元/天/托盘、元/天/货位、元/天/平方。
资金成本，简单来说是指库存占用资金的成本。
但在实际计算时，却是一项最捉摸不定、最具主观性的成本，因为要把机会成本带进来考虑。
考量的方法很多，有使用资金成本的平均值，有使用企业投资的平均回报率，也有人用最低资金回报率（Hurdle Rate）来反映真实的资金成本。
库存服务成本，指与库存相关的保险和税收成本。
库存风险成本，指与产品变质、短少（偷窃）、破损或者报废相关的费用成本。
对库存持有成本，借助IT系统，进行详细记录，记录货品占用空间的大小和时间长度，计算库存成本；准确统计库存资金，并同步财务系统用于计算库存资金成本。
案例：（1）海鼎仓库物流管理系统（HDWMS）在第三方物流管理中，提供第三方计费模型，协助客户进行详细的库存空间成本计算。
设计多种费用模型，满足多种业务需要；在日常业务过程中，自动采购计费数据，包括货品什么时候进来的，占用货位数量，在仓库内部存储时间长度等；在月末时，系统自动统计各类库存费用；图HDWMS费用算法维护界面5.需求预测与库存管理（1）多种多样的需求预测模型表多种多样的需求预测模型序号需求预测模型类型具体的需求预测模型备注1单级无限期确定性库存系统基本经济补货批量有限补充能力经济补货批量缺货回补经济补货批量……（更多模型）2单级有限期确定性库存系统……（更多模型）3单级随机需求库存系统单期报童模型无限期周期性盘点（s，S）策略…………（更多模型）……（更多模型）参考：赵晓波、黄四民编著，《库存管理》（2）在做需求预测时，要结合物流中心的物理空间来设计订货模型的参数货位大小。
我们建议物流中心设计三类存储货位：整板货位（1.8米高）、半板货位（1米高）、高货位（2.3米高）。
每个货品在设置采购补货规格时，尽量以单位货位存储数量做为采购规格。
在设置存储策略时，A类货品用整板货位、C类货品用半板货位、特殊货品用大型货位（纸巾用2.3米的大型货位）。
参考货品的流量为它设定合适的存储货位，以及对应的采购规格。
举例来说，如果一个货品以整板存储，例如60箱一托盘，也就是一个标准货位上存储60箱货品时，这个货位是满的，说明这个货位的空间利用率是100%。
因此，那么我们建议以整板数量60箱作为采购规格，这样每个仓库货位尽量是满货位存储的，仓库的存储空间利用率最高。
如果不以60箱为单位，由IT系统只根据进出货数量来算订货数量，就会出现某些货位的存储数量不足60箱的现象，导致货位空间利用率下降。
例如，对标超一些B类货品，每次进货均会出现不足整板的情况，导致大量货位存储空间的利用率很低。
反过来说，每个客户货品品项数和ABC类货品的进出货数量，会直接决定物流中心的货位设计，如整板货位的规格与数量、半板货位的规格与数量、大型货位的规格与数量。
仓库库容。
每个货品的订货数量，既与它的库存周转天数、供应商到货天数、安全库存、每日出货量有关，也与仓库的库容有关。
如果仓库存储空间大，那么对那些采购价格紧密关联采购批量的货品，适应增加每次的订货数量。
案例：（1）为货品设定合理的存储货位层，并根据存储货位数量设定采购规格。
如上图，泡货类的卫生纸存储在大型的2.3米存储货位上，出货量很小的鼻贴类C类货品存储在高层的半板货位上，出货量大且重的可乐类货品存储在低层的标准货位上。
相应的，对存储单元的数量确定采购规格的数量。
（2）当整体库容紧张时，通过分析总体库存和总体货品流量，为每类货品设定最高可用库容，作为其中货品订货数量的参数。
同样的，当库容较宽松时，对于采购毛利与采购经济批量强相关的货品，应该提供更多库容，因此可用库容直接影响采购数量的计算参数。
（3）多种需求预测模型供不同类型的货品选择。
图HDWMS系统中的补货数量方案定义6.滞销品库存的处理滞销品库存管理是库存管理的重要方面，通过单品库存周转天数、在库时间长度、剩余保质期来分析滞销程度。