绩效管理中的常见问题和解决途径
企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析
企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析【摘要】企业销售人员绩效考核是企业管理中的重要环节，但在实践中存在着一些问题。
考核指标过于单一，不能全面反映销售人员的工作表现；考核标准不明确，导致评判主观性较大；考核过程缺乏公平性，容易引发员工不满情绪；激励措施不足，难以激发员工的积极性。
为了解决这些问题，可以采取以下对策：建立多维度考核体系，综合考量销售人员的各方面表现；明确考核标准与流程，减少主管主观因素的干扰；增加考核公正性措施，确保员工被公平对待；完善激励机制，提高员工的工作积极性和工作动力。
对企业销售人员绩效考核存在的问题进行对策分析，可以提升企业管理水平和员工绩效，进一步提升企业的竞争力。
展望未来，企业可以不断优化考核机制，实现更好的管理效果。
【关键词】企业销售人员、绩效考核、问题、对策、多维度考核体系、考核标准、公平、激励措施、总结、展望未来1. 引言1.1 背景介绍企业销售人员绩效考核是企业管理中非常重要的一环。
销售团队的绩效直接影响到企业的销售业绩和市场竞争力。
在实际操作过程中，很多企业在销售人员绩效考核上存在着一些问题，影响了整个销售团队的工作积极性和效率。
目前很多企业的销售人员绩效考核指标比较单一，通常只以销售额或销售数量为主要评判标准，忽视了销售人员的其他工作表现和贡献。
这导致了销售人员只关注销售业绩，而忽视了与客户的关系维护和服务质量的重要性。
很多企业的销售绩效考核标准并不明确，导致了销售人员对自己的工作目标和评价标准不清楚，容易造成工作目标的偏离和不确定性。
一些企业在销售人员绩效考核过程中缺乏公平性，容易出现主管偏袒、不公正的现象，影响了销售团队的凝聚力和士气。
很多企业的激励措施相对不足，不能有效地激发销售人员的工作积极性和创造力，影响了销售团队的整体绩效表现。
正确的销售人员绩效考核对策是十分必要的。
企业应该建立多维度的考核体系，明确考核标准与流程，增加考核公正性措施，完善激励机制，以提高销售人员的整体绩效水平，推动企业销售业绩的稳步增长。
绩效管理的常见问题有哪些
绩效管理的常见问题有哪些绩效管理工作是老板非常重视的工作之一，但是在许多企业中，绩效管理或多或少都存在着问题。
以下给大家介绍一下企业绩效管理常遇到的几个问题。
一、绩效管理与战略实施脱节二、企业、部门、个人之间的绩效缺少联动。
绩效管理的常见问题有哪些？一、绩效管理与战略实施脱节企业的一切行为和活动都应该以战略为出发点和归宿，绩效管理体系也是如此。
许多企业的绩效目标来自于职责，而不是战略。
这只是一个面向事务的绩效管理系统，无法有效的支持企业的战略发展。
即使系统中的一些指标能够指导局部的改进，也不可能有整体的战略性改进，也不能促进整体战略目标的实现。
一个好的绩效管理体系应该是战略绩效管理系统，它将公司的战略转化为各个层次的绩效目标和计划，使绩效管理成为战略实施落地的手段。
二、企业、部门、个人之间的绩效缺少联动在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。
绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。
存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。
有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。
三、绩效目标重点不突出许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。
太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。
按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。
因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。
四、注重短期绩效，忽视长期绩效不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。
“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。
绩效考核不达标的预防与纠正措施
绩效考核不达标的预防与纠正措施绩效考核是企业管理中的重要一环，通过评估员工的工作表现和业绩，对其进行定期评估和激励，以提高整体工作效率和员工满意度。
然而，有时候员工的绩效可能无法达到预期标准，这就需要采取预防和纠正措施来解决问题。
本文将探讨绩效考核不达标时可以采取的一些预防和纠正措施。
一、建立明确的目标和期望员工的绩效考核不达标往往是由于目标和期望不明确而造成的。
因此，首先需要建立明确的目标和期望，确保员工清楚了解他们的工作目标，并且知道如何去实现这些目标。
管理者可以与员工共同制定目标，明确工作重点和时间要求，为员工提供明确的指导。
二、培训和发展员工绩效不达标的另一个常见原因是缺乏必要的技能和知识。
在这种情况下，提供培训和发展机会是解决问题的有效途径。
管理者可以通过内部培训、外部培训或提供学习资源来帮助员工提高专业知识和技能，以更好地完成工作任务。
此外，管理者还可以考虑安排员工与高绩效员工进行合作，分享经验和技巧，以提高其绩效水平。
三、提供适当的资源和支持员工在工作中需要适当的资源和支持，以便在绩效考核中取得好的结果。
如果员工缺乏必要的工作资源或遇到问题时无法得到及时的支持，他们的绩效很可能会下降。
因此，管理者应该确保员工有充足的资源，并提供必要的帮助和支持，以解决问题，并及时回应员工的需求。
四、定期反馈和沟通定期反馈和沟通是提高员工绩效的重要手段。
管理者应该与员工定期进行绩效评估和反馈，及时指出员工的不足之处，并提供改进建议。
同时，管理者还应鼓励员工提出问题和困难，并与他们进行开放和积极的沟通，共同寻找解决方案。
通过定期的反馈和沟通，员工能够了解自己的绩效情况，及时进行调整和改进，提高工作表现。
五、激励和奖励机制适当的激励和奖励机制可以提高员工的工作动力，促使其更努力地工作。
当员工的绩效达到预期标准时，应及时给予公正的奖励和认可，以激励其继续保持良好的工作表现。
奖励可以是物质性的，如奖金或福利待遇，也可以是非物质性的，如评优表彰或晋升机会。
企业绩效考核中存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工、团队和部门的业绩进行考核，可以及时发现问题、调整策略、激励员工，从而推动企业持续发展。
许多企业在进行绩效考核时常常会遇到一些问题，这些问题可能会影响到考核的公正性和准确性，进而影响到企业的发展。
本文将探讨企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策以解决这些问题。
一、问题一：考核指标不合理企业绩效考核中最常见的问题之一便是考核指标不合理。
有些企业设置的考核指标过于苛刻，难以完成，导致员工产生压力和挫败感；有些企业的考核指标过于笼统，缺乏具体的操作指导，使得员工不知道该如何去完成考核目标。
二、问题二：考核方法单一许多企业在绩效考核中只采用单一的考核方法，比如只采用业绩考核，而忽略了员工的行为表现和潜在能力的考核。
解决对策：1. 综合考核方法企业在进行绩效考核时，应该采用综合的考核方法，包括业绩考核、行为考核和能力考核等多个方面。
通过综合考核，可以更全面地评价员工的绩效，从而更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 引入360度反馈引入360度反馈是一种较为全面的考核方法，不仅仅将主管对员工进行考核，还可以让员工的同事、下属以及客户对员工的表现进行评价。
通过360度反馈，可以更客观地评价员工的绩效，发现员工的优点和不足，从而更好地制定激励和改进策略。
三、问题三：考核过于主观一些企业在进行绩效考核时，过于依赖主管的主观评价，而忽视了客观数据和事实。
解决对策：1. 建立考核标准和评价体系企业需要建立科学的考核标准和评价体系，明确各项指标的权重和评分标准。
通过建立考核标准和评价体系，可以使考核更加客观和公正，避免主管的主观评价对员工绩效评价造成影响。
2. 收集客观数据企业可以通过多种途径收集客观数据，比如销售额、客户满意度、工作完成时间等，来评价员工的绩效。
收集客观数据可以帮助企业更准确地评价员工的绩效，避免主观评价对考核结果造成影响。
绩效管理存在的问题及原因分析
绩效管理存在的问题及原因分析一、引言绩效管理作为企业管理中至关重要的一环，对于组织的发展和员工个人发展都具有重要意义。
然而，在实际操作中，我们也不难发现绩效管理存在诸多问题。
本文将探讨绩效管理中存在的问题，并深入分析这些问题产生的原因。
二、绩效指标设定困难1. 指标设置模糊不明确：在制定绩效指标时，很多企业往往未能明确量化目标，并未考虑指标与岗位职责之间的逻辑关系。
2. 绩效指标过于单一：大部分企业还停留在仅以销售额或利润等财务数据为核心指标，忽略了其他重要因素。
三、评估方法简单粗暴1. 评估方式单一：常见的评估方法采用年度考核形式，却忽略了日常表现和长期能力。
2. 定性评价过多：许多公司只注重员工行为特点和社交技能等软件性因素，而缺乏客观、可量化的数据支撑。
四、反馈机制不健全导致士气低迷1. 反馈不及时：企业绩效反馈周期长、频率低，使得员工无法及时知悉自己的表现，难以调整行为。
2. 反馈方式单一：大部分公司仅通过年度绩效评估来指出问题和发放奖励，而缺少日常辅导和多元化的反馈途径。
五、原因分析1. 管理者缺乏专业知识和技能：有些管理者对于绩效管理理念和方法了解不足，因此无法全面准确地运用到实践中。
2. 缺乏有效的沟通与协调机制：企业内部部门之间信息流通不畅，缺少有效沟通与协调机制，导致各部门间的目标冲突或重叠。
3. 公平性和透明度问题：绩效评估结果未公开透明，造成员工对评价结果的怀疑和不满情绪。
六、解决方案1. 设定明确量化指标：建立符合岗位特点的科学指标体系，并让每一个员工都清楚了解他们的目标是什么。
2. 综合考核方法：绩效评估应包括定量数据和定性评价相结合，既注重员工的成果，也要考虑员工的能力和潜力。
3. 建立及时反馈机制：建立应对异常绩效、及时给予反馈和辅导的机制，使员工能够掌握自己的发展动态。
4. 加强管理者培训和考核：提升管理者绩效评估意识，增加其绩效管理理念和方法的专业知识。
七、结语本文对绩效管理存在的问题进行了分析，并总结出了造成这些问题的原因。
绩效管理中存在的问题及对策
作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。
绩效管理中存在的问题及对策冯肖宏（河北省地质调查院河北石家庄650081）摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。
但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。
根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。
关键词：绩效管理考核······································································································一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因（一）存在的问题１．体系缺乏系统性。
企业绩效管理存在的问题及解决策略
企业绩效管理存在的问题及解决策略摘要：企业的绩效管理是企业经营活动中的一个关键环节，是实现企业战略管理目标、提高企业生产经营能力、实现可持续发展的重要手段。
近几年，我国的经济体制改革和国际化程度的提高以及企业间的商务博弈日趋激烈。
在新的经济环境下，绩效管理是企业经营管理的核心，如何有效地进行绩效管理、及时发现问题并积极探讨对策就显得非常必要。
本文着重探讨了企业绩效管理的意义及问题，并就如何改善企业绩效管理提出了一些建议，希望能对现代企业的绩效管理有所裨益。
关键词：企业；绩效管理；问题；解决策略引言：企业绩效作为一种有效的管理手段，不仅可以提升员工的工作效率，也可以有效地提升企业的经营能力。
它是实现企业战略目标、促进企业与员工共同发展的原动力。
有效的绩效管理是对企业人员的工作业绩进行有效的控制，是企业经营的一个关键环节。
只有员工的价值目标和企业目标高度一致，才能使企业的业绩管理得以有效实施。
员工管理是企业管理的最终落脚点，企业的绩效指标要细化到每个部门、每个岗位、每个员工个人身上。
但是，在实际工作中，会受到绩效指标体系的设置、绩效管理的水平和执行人员的素质等诸多因素的制约。
绩效管理是一柄双刃剑，有效的激励机制能提升企业的业绩和员工的工作热情，反之则失去导向作用，会降低员工的斗志，降低企业的竞争能力，从而导致企业的发展停滞。
1.绩效管理对企业发展经济的现实意义绩效管理是以实现绩效目标为管理导向的管理活动，绩效管理包括企业、部门、个人三个层面。
随着市场经济的发展，企业竞争也由原来的市场竞争和技术竞争演变到了人才竞争。
从市场经济发展的历史来看，企业在经济发展的进程中，企业的绩效管理不只是企业考核、约束单位投融资活动、经营管理活动的重要途径，还是企业实现增值、实现战略目标的基础，也是企业把员工凝聚起来、实现可持续发展的一个关键因素。
在现代市场经济的背景下，企业的绩效管理显得尤为重要。
1.1绩效管理是企业实现战略发展的必然要求企业要想获得长远发展，就需要全局规划企业总体战略，从公司整体价值和个人价值点出发，确立一个持续发展规划目标，再从远期目标细化为年度目标、短期目标，把如何实现企业价值目标作为一个根本切入点。
绩效管理中存在的问题及解决办法
绩效管理中存在的问题及解决办法介绍绩效管理是指组织内部通过制定目标、评估绩效并提供反馈的一系列过程，旨在提高员工的工作表现和个人发展。
然而，在实施绩效管理过程中，往往会面临一些问题，本文将探讨这些问题，并提出相应的解决办法。
问题一：目标设定不明确在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的，它能够帮助员工明确工作重点、量化工作成果，并使其与组织的整体目标保持一致。
然而，很多组织在目标设定方面存在问题，例如，目标过于笼统、难以量化或与员工实际工作不相关。
这会导致员工对工作要求理解模糊、难以奋斗，并可能挫败其积极性。
解决办法：在设定目标时，应明确具体的工作内容和期望成果，并与员工进行充分交流，确保其理解和认可。
目标应具有可衡量性，以便员工可以根据绩效指标来评估自己的工作表现。
此外，应根据员工的实际工作情况，定期审查和调整目标，确保其与员工的工作实际需求相一致。
问题二：评估方法不合理绩效评估是绩效管理过程中的核心环节，它决定了员工是否能够得到公正、客观的评价，进而影响着绩效管理的有效性。
然而，在实际操作中，很多绩效评估方法存在着不合理的问题，例如，评估标准不统一、评估者主观偏差较大等。
解决办法：建立科学、合理的评估方法是解决这一问题的关键。
可以采用360度评估、关键结果区域法等多种评估方法，确保评估既能充分考虑各方意见，又能客观全面地评价员工的工作表现。
此外，应培训评估者，提高其评估能力和专业性，避免主观偏见对评估结果的影响。
问题三：反馈不及时或不准确绩效反馈是绩效管理的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，发现不足并进行改进。
然而，有时候反馈过晚或反馈内容不准确，会导致员工无法及时调整自己的行为和改善工作表现。
解决办法：及时准确的反馈对于促进绩效改进非常关键。
应该建立一个有效的反馈机制，确保反馈能够及时给予，并且内容准确、具体。
此外，应鼓励员工与领导进行反馈沟通，共同探讨问题所在，并制定改进措施。
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绩效管理中的常见问题和解决途径赵晓东1、2(1、浙江大学管理学院 杭州 310028;2、浙江大学城市学院 杭州210015)[摘要]本文总结了企业绩效管理在战略匹配、文化适应、和考核方法三个方面的常见问题,提出了对这些问题的解决对策,并且提出了绩效管理体系建立和使用中的注意点。
[关健词]战略一致性,文化适应,增量效度企业绩效考核体系的设计各有思路,主要分公司绩效、部门绩效和员工绩效三个层面考核,而考核的重心主要放在部门绩效的考核,因为公司绩效由各部门绩效自然形成,部门绩效指标分解落实到员工层面上成为员工绩效的考核指标。
部门绩效考核常见的思路有两种,一种是由任务指标和态度指标(或价值观指标)两部分构成,另一种思路是由任务绩效、客户评价和工作计划三部分构成。
但是有些企业请咨询公司作了详尽、复杂的考核体系后其使用效果却不理想,管理人员和普通员工仅仅把烦琐的绩效考核表看成是工作以外的额外负担,并没有把他作为管理和提高绩效的工具,考核结果并不理想。
另一些公司认为绩效考核指标除了一些量化的财务指标以外,其他非量化的考核很难做。
其原因是什么,绩效管理中常见的问题是什么呢?一、绩效管理中的常见问题和对策仲理峰、时勘(2002)指出有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效。
也就是说,绩效考核是绩效管理的工具,是绩效管理过程中的一个重要环节。
而整个绩效管理过程中最重要的是战略匹配和文化审计,很多企业绩效管理的问题恰恰是这些方面。
(一)忽视了绩效管理与战略的匹配。
以往绩效评估的主要目的是行政管理的目的,即确定成绩优劣,作为奖惩依据。
而现在越来越多的企业把战略发展作为绩效管理的首要目的。
企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化,绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。
比如有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新,那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢?有些企业设置了人力资源部,甚至设置了人力资源管理委员会,但机制上的这种运作有无从战略角度考虑,是否注意了战略和结构、绩效管理思路的匹配?绩效管理中常见的问题之一是有些企业抓住了一些硬指标(财务上有量化统计)的考核,而对那些战略上比较重要,而操作上比较有难度的软指标的考核却显得力不从心。
这一直是考核中的薄弱环节。
绩效管理系统有效性的首要标准是战略一致性。
战略一致性是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。
因此,在构件绩效管理系统之前首先必须梳理企业的战略,战略是什么?明确实现这些战略需要人力资源绩效管理系统的哪些思路和细节支持。
并且把这些内容体现到绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效的各个环节中去。
绩效考核体系大多与目标管理结合,这样更需要在明确战略目标之后将目标层层分解得到不同层面的考核目标。
同时,在公司的战略调整之后,绩效管理体系应随之而调整。
另外,应特别关注战略上比较重要,但考核难度较大的软指标,可以考虑用行为、态度指标代替较难量化的结果指标。
比如一线服务人员的服务质量较难考核,可以考虑用微笑服务,言语得体等行为指标代替。
只要战略上重要,不管难度多大,都应该想方设法寻找类似的替代指标。
(二)忽视绩效体系的文化适应性。
国际咨询公司为一些中国企业设计的绩效评估体系,从体系本身看非常科学,但在有些公司里的运行效果却不好,原因是什么?这些考核体系本身虽然较完善,但与中国员工的心态,中国的管理现状并不吻合,忽视绩效体系中企业文化的渗透,最后复杂烦琐的系统反而成为负担。
因此在 我们要求的是:用计算机编程来求出最优解。
使用的软件为MA TLAB6.5版,将程序输入计算机,运算出的结果如下:x =0.2673;0.0971;0.2317;0.2327;0.1356;0.0356。
Z=0.3731;r1=22.6100;n1=0.5367;n2=0.5372。
从计算的结果,可以知道X的最优值X3=(0.2673,0.0971,0.2317,0.2327,0.1356,0.0356)。
就是说第一个项目投资比例是0.2673,第二个项目是0.0971,第三个项目是0.2317,第四个项目是0.2327,第五个项目是0. 1356,第六个项目是0.0356,这个时候的收益率是22.61%,绝对离差是0.3731。
[参考文献][1]赵国忻.风险投资项目组合管理研究.西安邮电学院学报.2003,(4):64-68[2]Bell D E.Risk,return,and utility.Management Science.1995,(41):23-30.[3]张春宁,蔡敬梅,张延锋.一种新的风险投资组合模型构建方法.统计研究.2003,(11):57-59[4]K aufman A,Gupat M M.Introduction to fuzzyarithmetic:theory and applications.New Y ork:Van nostrandReinhold,2000・・19构件绩效管理系统之前,在明确战略之后,其次要做的工作是文化审计,很多企业提炼出成文的企业文化的提法,但是在绩效管理中不仅需关注文化应该是什么,更应该关注文化实际是什么?在绩效管理体系中既要体现目标文化,也要体现实际文化,分析员工对竞聘上岗、绩效考核、奖励措施抱什么样的心态,并且通过绩效管理体系的引导,不断地缩短两者的关系。
(三)绩效考核中的常见问题1.任务绩效指标体系很难做到部门之间的完全可比性。
企业中的某些部门,比如总务部,一般根据该部门的职责一一确定其任务绩效的考核指标,比较细致全面,较难提取关键绩效指标,指标数量较多。
另一些部门,比如营销部,主要抓住与销售计划完成情况相关的结果指标,比较容易抓住关键绩效指标。
这样有些部门指标较多、较详细,有些部门指标较概括,很难作到完全的可比性。
对每个部门的绩效指标梳理,不仅要知道指标内容是什么,更应了解指标的内在结构如何,有些指标之前有层次关系,高级指标的完成必须需要低级指标的预先完成,而考核的重点应放在这些高级指标上,低级指标不需要单项作为考核指标。
每个部门的考核指标从部门职责、战略动态要求、指标结构关系反复权衡,确定关键的3-5个指标作为关键绩效指标,不能罗列太多。
2.任务绩效和周边绩效的权重难确定。
周边绩效相比较于任务绩效,存在主观性较强的问题,实际操作时也由于缺乏培训没有全部写出作为给分依据的关键事件。
不同部门在任务绩效和周边绩效的权重上存在一刀切的现象。
而实际上,由于不同部门的业务性质不同,任务绩效和周边绩效的比重应是不一样的。
周边绩效的权重首先应考虑部门的业务性质,有些部门在业务模型上联系的相关部门特别多,周边绩效的考核权重应该大一些,有些部门联系的相关部门较少,周边绩效的权重可以小一些。
其次,应注意周边绩效考核的目的,如果是为了解决部门之间严重的踢皮球,不协作现象,其权重设置可以大一些。
如果是出于引导企业内形成客户服务的意识,其权重可以适当减轻。
3.绩效考核的公平性。
不同部门由于业务性质有所不同,有些部门相对比较容易就能完成当期任务,有些部门需极大努力才能完成当期任务。
这涉及到绩效考核在多大程度上与努力挂钩的问题。
各部门挂钩的程度是否较一致,这会直接影响员工的公平感和满意度。
解决这个问题关键是在把握绩效考核在部门之间标准的一致性,在考核指标确定之后,需确定打分的标准,而在确定标准时,应尽量考虑到各部门在达到标准难度上的一致性。
尽量避免出现同一分数上有些部门的标准容易达到,有些部门的标准较难达到的现象。
4.周边绩效的评价。
客户评价一般需要从企业内部抽取相关客户打分,客户抽取的程序如何,是否被抽取的客户一定对被评价企业当期业务最了解。
如果是随机抽取,会出现抽取到的客户部门对该期被评价部门工作并不了解,其打分也缺乏依据的情况。
如何解决这方面的程序公平,是目前操作中的问题。
周边绩效评价部门的抽取,首先应明确企业的业务模型,明确企业的业务系列(比如研发和市场系列、生产系列、管理系列等)和各系列的部门关系。
周边绩效的评价主要是从业务模型网络结构的相关部门中轮流抽取进行评分。
二、绩效管理体系建立和使用中的注意点(一)考核结果的反馈。
绩效考核结果的反馈是整个考核过程中关键的一环。
需慎重考虑反馈的时机和地点,集体反馈还是个别反馈,直接上级对下级反馈,还是由分管副总或人力资源部反馈,考核结果与薪酬待遇挂钩的程度。
绩效反馈不仅是一种考核结果的意见反映,更是一个绩效沟通和绩效改进的过程。
在反馈内容上,应尽量摆事实而不作评价,将平时的实际表现、工作中的关键事件与考核结果结合起来进行反馈。
良好的绩效反馈可以增加员工对考核结果的认同,以便增强日后的绩效改进。
(二)以绩效管理为中心的人力资源整体配套。
较为完善的绩效管理系统可以成为人力资源整体配套的重心。
绩效考核的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据,同时成为薪资调整的依据。
同时,绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。
另外,绩效管理的新领域是与发展挂钩,建立指导人计划和后备计划,可以将指导人计划与绩效管理系统结合起来。
(三)绩效考核中的增量效度。
对被考核的每一个部门和每一个员工来说,绩效考核观察的角度应更关注该部门和该员工在不同考核期的绩效增量。
这对于促进不同层面的绩效改进是有积极意义的。
而由于不同部门之间的业务性质和具体情况各有不同,过多强调部门之间的比较和排序是没有意义的。
参考文献:1.Elaine D.Pulakos&Sharon Arad,Michelle A.Donovan,K evin E.Plamondon,,Ada ptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance,Journal of applied psychology,2000,Vol,85,No.4.612-624.2.雷蒙德・A・诺伊,《人力资源管理:赢得竞争优势》,(第三版),中国人民大学出版社,2001,4。
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