案例某研究所绩效考核管理制度

中国兵器工业第二〇五研究所绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二○○三年十二月目录第一章总则 (2)第二章考核组织管理 (3)第三章考核方法 (5)第四章季度及项目阶段绩效考核 (10)第五章年度绩效考核 (13)第六章年度能力评价 (16)第七章部门绩效考核 (17)第八章项目考核办法 (18)第九章申诉及其处理 (28)第十章附则 (30)附录一：能力评价指标定义表 (31)附录二：能力评价评分表设计及填表说明 (37)附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 (40)附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 (41)附录五：年度部门考核表设计及填表说明 (52)附录六：项目考核表设计及填表说明 (54)总则适用范围本办法适用于中国兵器工业第二〇五研究所（以下简称205所）所有除下属实体公司及三产公司以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工，其中所长和书记由上级考核，其它高管人员的绩效考核按照《绩效合同管理办法》执行。

考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进205所计划的实现。

（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

（三）通过考核规范工作流程，提高205所的整体管理水平。

（四）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升205所整体绩效。

考核原则（五）以提高部门和员工绩效为导向。

（六）定性与定量考核相结合。

（七）多角度、全方位考核。

（八）公平、公正、公开。

考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（九）薪酬分配（十）职务晋升（十一）岗位调动（十二）员工培训考核组织管理205所考核管理委员会职责由所长、书记、副所长、总会、副书记、工会主席、所长助理组成考核管理委员会，组织领导全所的考核工作，承担以下职责：（十三）负责所绩效考核制度及相关实施细则的审定；（十四）负责部门负责人考核等级的综合评定；（十五）负责部门考核等级的综合评定工作；（十六）负责一般员工的年度考核结果的最后审定；（十七）负责考核申诉的最终裁定。

人力资源处职责作为考核工作组织执行机构，主要负责：（十八）负责所员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；（十九）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（二十）对考核过程进行监督与检查；（二十一）通报所员工季度/年度考核工作情况；（二十二）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（二十三）协调、处理考核申诉的具体工作；（二十四）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（二十五）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

发展计划处职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：（二十六）负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；（二十七）根据所年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；（二十八）负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人力资源处；（二十九）通报所部门年度考核工作情况；（三十）负责部门考核最终结果的公布。

各部门负责人的职责（三十一）负责本部门考核工作的整体组织及管理；（三十二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三十三）负责制定本部门员工的考核指标；（三十四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（三十五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

考核方法考核周期考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。

其中季度考核于季度结束后十日内完成；科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。

不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。

考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度和能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（三十六）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的绩效。

（1）效益类：体现205所价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。

（2）运营类：是实现205所价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。

（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与205所文化的人员管理指标，体现推动205所价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。

工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。

如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。

（三十七）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

指标定义详见附录一表1-1。

绩效指标设立的原则（三十八）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（三十九）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（四十）重要性：指标项不宜过多，注重于对205所绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；（四十一）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四十二）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（四十三）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

绩效指标的设立（四十四）考核期初直接上级根据205所或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（四十五）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（四十六）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。

（四十七）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分。

（四十八）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。

若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。

考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

指标评分（四十九）定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。

（五十）定性指标评分定性指标分值范围为0到120分，按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2。

表3－2 定性指标评分等级定义表考核等级（五十一）部门分类职能部门：指办公室、财务处、纪监审计处、质量处、综合管理处、物资供应处、人力资源处、工会办、组宣处、检验中心、信息中心及情报室。

业务管理部门：指发展计划处、技改保障处、科研处、生产部及民品事业部。

研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。

（五十二）强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段按照项目分组,未参加项目的技术人员季度按部门分组；年度技术人员按照部门分组，其中所有研究室行政助理分为一组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级，在组内人数大于等于5人时，应按照表2-1所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。

人数少于5人的组，考核人按照表2-2根据实际得分评定等级。

图1绩效考核结果强制分布图高考核分数低表3－3 绩效考核结果强制比例表表3－4绩效考核结果等级表（五十三）其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见《薪酬管理制度》。

同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。

（五十四）所内各部门不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。

季度及项目阶段绩效考核项目阶段考核对象为各研究室参加科研项目设计人员，季度考核对象为各部门负责人（含研究室）、研究室未参加项目设计人员、研究室项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。

季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（五十五）部门负责人(项目负责人)（五十六）一般员工（项目其它人员）（五十七）生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。

季度及阶段考核流程季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：（五十八）启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。

上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。

（五十九）确定绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据205所经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。

对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。

被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

（六十）收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间205所财务、经营等方面的详细数据资料。

直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

（六十一）统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集205所的考核评分资料，汇总考核结果。