第四章 施工项目管理组织

第四章 施工项目管理组织
施工项目管理组织原理 4.2 施工项目经理部 4.3 施工项目经理
4.1
4.1 施工项目管理组织原理
一、施工项目管理组织的概念及内容 1、概念：为实施施工项目管理建立的组织机构， 以及该机构为实现施工项目目标进行的各项组织工 作的总称。 项目经理部:施工项目管理组织实体 2、工作内容 组织设计：管理层次划分、部门设置、职权范围、规章制度、协调原则等 组织运行：配备相应管理人员、管理人员的培训、激励、考核 组织调整：根据具体情况分析缺陷，对原有组织系统调整及重新组合
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
优点： ⑴项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能 部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不 会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑， 去工作。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安 排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在 的职能部门可以重新安排人员予以补充。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用 上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于 项目的专业技术问题的解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门 作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失 而有过大的影响。
适用范围：
大型复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多
工种配合施工，不同施工阶段，对不同人员有不 同数量和搭配需求。 企业同时承担多个施工项目时，各项目对专业技 术人员和管理人员都有需求。

总目标
（决策层）
子目标
...
子目标
（协调层） （执行层）
（操作层）
决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计



缺点： 1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技 术及设备等的重复配置。 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备， 造成浪费。 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性 （不同的项目中）。 4. 信息传递路线长，信息传递速度慢。 5. 不利于项目与外界的沟通。


（四）矩阵制式项目组织 矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责 人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内 容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是 一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通 不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇 报工作。 项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管 理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优 势，又发挥项目组织的横向优势。

2、部门职能与部门划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下， 部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难 等问题。
（1）部门的划分
（2）部门职能的确定
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮 于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人 员会疲于忙性原则 精干高效原则 管理跨度和管理层次统一原则 业务系统化管理原则
管理跨度 ( 幅 度 )
职能部门
A项目经理
职能部门
B项目经理
…….
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
项 目 团 队 成 员
2.优点： ⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对 项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目 经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正 意义上的项目负责人。 ⑵团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之 外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心 地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成 和发挥。 ⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、 响应速度变得快捷起来。


二、施工项目管理组织机构设置
（一）组织构成
在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：

一是管理层次与管理跨度的关系；

二是部门职能与部门划分的关系。

1 . 管理层次与管理跨度的关系
（1）管理层次
根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次.

管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工 作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协 调层、执行层和操作层。

⑷项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团 队成员避免了多头领导、无所适从的情况。
⑸项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控 制更加容易进行。 ⑹项目团队内部容易沟通。 ⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易 形成一个新的职能部门。

4.缺点
⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项 目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出 现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。 ⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项 目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
施 工 管 理 组
投 资 控 制 组
财 务 组
市 政 协 调 组
设 计 管 理 组
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：

⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要 在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部 门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。 ⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接 受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易 造成指令矛盾、行动无所适从的问题。
上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理 ... ... 总 工 室 总 体 组 征 地 拆 迁 部 计 划 财 务 部 设 计 科 研 部 工 程 部 设 备 材 料 部
一 号 线
地面车站 地下车站 区间隧道 试车线 车辆段 机电设备系统
优点： ⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.

缺点： ⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职 能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相 对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员 普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多 的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于 项目之间的投入力量安排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 ⑸项目的发展空间容易受到限制。
项目组B
项目组C
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/何文才 总经理/何文才 副总经理 兰铁民 副总经理 廖军洲 副总经理 李大华 业主代表/副总经理 欧旭 财务部负责人 王琪 办公室主任 陆文平
人 事 部
会 展 部

⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作 分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排 资源力量，提高资源利用率。
⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了 工作层次与决策环节。
⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的 屯积与浪费。
缺点 ⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力 需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作 中是不易实现的。

划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多
将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的 人数。
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是相互 矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度， 同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。
⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现
沟通不够和交流不充分的问题。
⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项
目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期 工作。 ⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念， 在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪 费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有 所保留，影响项目的最好完成。
项目管理工作流程
决定承担者
三、施工项目管理组织主要形式
（一）工作队式项目组织(职能式) 1、特征： 由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组
织机构。 项目经理领导。项目组织成员不受原单位干 扰。 项目管理组织与项目施工同寿命。
总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
人事部
项目组A
5.适用范围：
小型施工项目。 专业性强，不涉及众多部门的施工项目。




（三）直线职能型 根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目管理组织形 式结合起来的一种组织形式,按项目目标去实施项目的投资 控制、时间控制和质量控制。 在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个直接的上 级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。 这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部 门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能 管理部门负责实施组织各方面的职能管理工作。 职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部门进行 业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。