第6章 施工项目管理组织
工程项目管理——第6章 进度管理

按施工段组织的依次施工
按施工过程组织的依次施工
依次施工
依次施工的特点: 优点:单位时间内投入的劳动力和资源数量较少,施工
现场的组织管理比较容易; 缺点:专业施工队有窝工情况发生,并且工期较长,不
适应大型工程施工。
施工的组织方式
2、平行施工 (1)概念:平行施工的组织思想是通过组织若干个相
同的专业施工队,在不同的施工段上同时开工的一种 施工组织方式。
施工过程数是指一组流水中所包含的施工过程个 数,一般用n来表示。
施工过程的范围可大可小,它既可以是一道工序, 也可以是一个分项工程或者分部工程,甚至还可以是 单位工程或者单项工程。根据工艺性质的不同,施工 过程可分为制备类施工过程、运输类施工过程、砌筑 安装类施工过程三类。
6.2.2 流水施工的主要参数
流水施工是目前施工中最常用到的一种施工组织方式。
二、流水施工的分类和表示方式
1、 流水施工的分类 (1)按组织流水施工的对象划分: ①分项工程流水施工 ②分部工程流水施工 ③单位工程流水施工 ④群体工程流水施工
流水施工的分类
(2)按照流水节拍的特征划分:
(2)按照流水节拍的特征划分
① 全等节拍流水 它是指所有施工过程的流水节拍全部相等的流水施
(4)进度控制 进度控制不仅追求工程的实施在时间上使实际值与计划值的 的吻合,而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度或资 源消耗的一致性。
6.1 工程项目进度管理概述
6.1.1 工程项目进度管理的内涵 2、工程项目进度管理的内容 编制项目进度计划 执行项目进度计划 检查项目进度计划的执行效果 分析进度偏差的原因 调整和修改进度计划等。
施工过程:它是指为了组织施工生产,把工程对象划 分为若干个小的工序,这些工序这称为施工过程或工 作、工序。
施工项目管理组织结构形式

施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构:
这是最简单的组织形式,项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理,没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级,指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构:
各个部门按照专业分工设置,如工程部、采购部、财务部等,每个部门专注于各自的专业领域工作,并在项目中提供支持。
这种结构下,项目经理可能不具有完全的决策权,需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构:
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点,根据项目的需要设立临时性的项目团队,成员由各个职能部门抽调组成,同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制,而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构:
以项目为中心构建整个组织,所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限,可以直接控制所有的人力、物力和财力资源,实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构:
在此结构中,项目经理权力较大,但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力,但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构:
相对于强矩阵型,项目经理的权力较小,主要起协调作用,实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
基本建设项目管理规定(4篇)

基本建设项目管理规定第一章总则第一条为了加强基本建设项目的管理,规范项目的审批、设计、招标及施工等环节,确保项目的质量和进度,根据国家相关法律法规,制定本规定。
第二条本规定适用于国家和地方基本建设项目的管理。
第三条基本建设项目应当根据国家经济和社会发展规划确定,经相关部门审批后方可实施。
第四条基本建设项目应当进行项目设计,设计内容应当符合国家建筑设计规范和相关技术标准。
第五条基本建设项目的招投标应当公开、公平、公正,并遵循招投标法相关规定。
第六条基本建设项目施工应当按照施工图纸进行,施工过程中应当严格遵守相关施工和安全规范。
第七条基本建设项目竣工验收应当由相关部门进行,验收合格后方可投入使用。
第二章项目审批第八条基本建设项目的审批由国家发展改革委员会和相关部门负责,地方基本建设项目的审批由省级发展改革委员会和相关部门负责。
第九条基本建设项目的审批程序应当依法进行,并公开、公平、公正。
第十条基本建设项目的审批应当符合国家经济和社会发展规划,确保项目的必要性和可行性。
第十一条基本建设项目的审批文件应当明确项目的建设内容、投资规模、建设周期等基本信息。
第十二条基本建设项目的审批文件应当明确项目的环保要求、安全要求和节能要求等相关要求。
第十三条基本建设项目的审批文件应当明确项目的可行性研究报告和项目设计文件等相关文件。
第十四条基本建设项目的审批文件应当明确项目的施工单位和监理单位。
第十五条基本建设项目的审批文件应当明确项目的资金来源和资金使用计划等相关信息。
第十六条基本建设项目的审批文件应当明确项目的竣工验收标准和验收单位等相关信息。
第十七条基本建设项目的审批文件应当明确项目的监管责任部门和监管责任人。
第三章项目设计第十八条基本建设项目的设计应当由具有相应设计资质的设计单位承担。
第十九条基本建设项目的设计应当符合国家建筑设计规范和相关技术标准。
第二十条基本建设项目的设计应当根据审批文件的要求进行,并报审批部门审核通过后方可进行施工。
一建项目管理必考知识点精讲第6章-第5部分建设工程施工合同实施

一建项目管理必考知识点精讲第6章-第5部分建设工程施工合同实施目录1Z206050 建设工程施工合同实施 (2)1.合同分析、交底、跟踪、实施各个阶段的特点 (2)2.施工分包管理的方法 (2)3.施工合同履行过程中的诚信自律 (2)一、合同分析的含义 (2)二、合同分析的目的和作用 (3)一、施工合同跟踪 (10)(一)合同跟踪的依据 (10)(二)合同跟踪的对象 (10)二、合同实施的偏差分析 (12)(一)产生偏差的原因分析 (12)(二)合同实施偏差的责任分析 (12)(三)合同实施趋势分析 (12)三、合同实施偏差处理 (12)四、工程变更管理 (13)(一)工程变更的原因 (13)(二)工程变更的范围 (14)(三)工程变更的程序 (14)(四)工程变更的责任分析与补偿要求 (15)一、对施工分包单位进行管理的责任主体 (16)二、分包管理的内容 (16)1.成本控制 (16)2.进度控制 (17)3.质量控制和安全管理 (17)一、建筑业中的失信现象分析(略) (17)二、施工合同履行过程中的诚信自律 (17)春哥的考试,杜蕾斯的诗 (19)埋头苦干,挑灯夜战 (19)1Z206050 建设工程施工合同实施【分值分布】1.合同分析、交底、跟踪、实施各个阶段的特点2.施工分包管理的方法3.施工合同履行过程中的诚信自律知识点一:施工合同分析的含义与作用(P307-308)一、合同分析的含义(1)合同分析是从合同执行的角度去分析、补充和解释合同的具体内容和要求。
(★速记提醒:合同已经签订过了)(2)合同分析往往由企业的合同管理部门或项目中的合同管理人员负责。
二、合同分析的目的和作用(一)合同分析的必要性(略)(二)合同分析的作用1.分析合同中的漏洞,解释有争议的内容2.分析合同风险,制定风险对策3.合同任务分解、落实【2010-77】承包人在履行和实施合同前进行合同分析,其目的和作用有()。
工程项目施工标准化管理办法(5篇)

工程项目施工标准化管理办法第一章总则第一条为了加强工程项目施工管理,提高公司项目管理水平,促进公司施工项目管理制度化、规范化、科学化,使工程项目安全、优质、快速、高效地完成,根据集团公司有关工程项目施工管理要求,结合公司实际,特制定本管理办法。
第二章组织机构第三条外包维修厂副总是第一负责人,负责全面主持工程部工作和组织制定各项管理制度。
辅修厂下分工程部成立以项目主管为成员的(项目施工部)。
每日召开一次或一次以上会议讨论本经理部各种重大事项并督促落实。
并记录在案:一、工程项目劳务施工计划与安排;二、根据(项目施工部)的提议,决定项目内员工利益分配原则及奖惩标准;三.人事任免令的签发;四.上报公司的请示或报告;五.大宗物资、小型机具、机械设备的采购和租赁;六.业务招待费一次花费超过____元时,征得总经理同意后,方能按财务程序办理;九.评先评优。
第六条外包维修厂为项委会的日常办事、议事机构。
第七条外包维修厂厂长负责主持确定领导、部门责任分工,并负责按照企业质量、环境、职业健康安全管理要求,实施和督促落实经理部各职能部门按照局《管理手册》对工程项目的质量、环境、职业健康安全进行控制,坚持“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法,进行有效的控制。
(要求张挂明示)并确保工作任务要具体分解到个人。
尽职的做好各项管理及业务工作。
第十一条项目队应以质量和效益为中心,根据承包的责任成本具体内容,结合实际制定降低成本措施,分解责任成本指标,通过单项工程责任成本预算承包和严格控制各项费用支出,保证效益目标的实现。
第四章施工技术管理第十三条经理部施工技术系统必须贯彻执行企业质量、环境、职业健康安全标准工作,按照技术分级责任制的规定,认真负责的编制实施性施工组织设计、单项工程作业指导书,积极的推广新工艺、新技术,科学有序地组织施工,按工期要求编制年、季、月的施工作业计划。
按照工程项目的要求,制定切实可行的创优措施并抓好落实,及时办理验工计价、变更设计和调概索赔。
建设工程施工管理各章考点(80%会考)

第三章施工进度管理1.关于项目管理班子人员的获取,下列说法不正确的是(必须在组织内部安排人员)。
2.团队建设的任务之一是(形成合适的团队机制,提高工作效率)。
3.组织和人力资源规划是(识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系)的过程。
4.为实现项目目标,项目人力资源管理的目的是(调动所有项目参与人的积极性并建立有效的工作机制)。
5.在进行项目的团队建设时,对项目管理班子的要求是(建立项目管理班子成员之间沟通和解决冲突的渠道,创立良好的人际关系和工作氛围)。
6.关于项目资源管理,下列说法正确的是(确定资源的分配计划是项目资源管理的工作之一)。
7.在编制施工进度计划时,如果合理地考虑(施工资源的运用),将有利于提高施工质量、降低施工成本。
8.施工项目资源管理的目的是,通过施工资源的(合理配置),为项目目标的实现提供资源保证。
9.在编制资源进度计划时,应将重点放在(主导资源)上。
10.一个项目的施工资源应包含(参与和配合该项目施工的所有单位将投入的资源)。
11.建筑材料、半成品、构配件、施工设备、施工设施属于项目资源中的(物资资源).第四章施工质量管理1.建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和(建设项目总承包方)自身的利益。
2.施工总承包管理方(MC—ManagingContractor)对所承包的建设工程承担(施工任务组织)的总责任。
3.项目决策期管理工作的主要任务是(确定项目的定义)。
4.项目实施期的主要任务是通过(管理)使项目的目标得以实现。
5.设计、采购和施工任务综合的承包被简称为(EPC承包)。
6.建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目(实施阶段)的全过程.7.EPC承包模式下的项目管理属于(建设项目总承包方)的项目管理。
8.供货方的项目管理工作主要在建设工程项目的(施工阶段)进行.9.施工方的项目管理除了施工总承包方的项目管理之外,还包括(施工分包方)的项目管理。
项目施工管理组织机构

项目施工管理组织机构
一、项目管理组织机构图
二、项目部管理职责
1、项目经理
(1)主持编制、签发质量计划,策划项目质量保证体系的建立、完善和项目质量持续改进。
(2)主持确立项目质量方针和质量目标。
制定规章制度,明确部门质量管理职责,并组织考核,保证目标实现。
(3)确保依据项目质量管理程序进行施工和过程控制。
(4)组织竣工验收,安排、组织移交事宜。
(5)按项目质量保证体系要求确立培训方针,监督落实。
2、项目工程师
(1)在项目经理领导下,主持项目施工技术管理工作。
(2)参加施工方案的讨论和审定,负责施工方案和工艺标准的确定。
(3)主持项目施工组织设计的编制。
(4)负责项目工程质量管理,监督、组织项目质量检查工作,监督不合格品整改工作。
(5)协助项目施工设备和设施的选用,保证项目质量能力的最大发挥。
(6)按项目施工要求,编制项目技术标准、验收规范目录,保证有效性,确保工程符合规范要求。
(7)负责项目质量记录按质量计划要求实施。
(8所责统计技术在项目的应用,包括统计技术的确定和实施。
施工管理组织机构

机构
职务
姓名
职称
总部
项目总监
工程师/项目经理
技术负责人
工程师/项目经理
质量负责人
助理工程师
现场
项目经理
工程师/项目经理
项目助理
助理工程师
项目工程师
助理工程师
项目工程师
助理工程师
项目工程师
助理工程师
施工员
助理工程师
质检员
助理程师
材料员
助理工程师
安全员
助理工程师
预算员
助理工程师
在本项目实施过程中我方不会随意更换项目管理人员,若确实需更换人员时,提前1周申请报业主批准,并提出同等或更高资历的替换人员。
要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品规格型号,并熟悉相关产品执行标准及验收标准。
负责系统设备/材料的采购、订货,材料进场等工作。
资料员及库管员
要求熟悉弱电系统工程的工程文档整理,材料仓库的管理制度。
施工开始时,建立工具、设备的档案管理;作好每日出入库的记录,保证记录与实际情况相符;对库存物品妥善保管,保证不丢失、不损坏;对库存物品作到心中有数,协助项目经理把好进货关;工程完工后,做出材料使用情况一览表。
技术负责人
具有大中型弱电系统工程项目的技术管理与实施经验,具有整个智能化系统丰富的专业技术知识和良好的个人综合素质。
具有丰富的技术知识,技能全面,负责组织本工程项目整体设计、安装、调试中的技术指导工作
造价员
具有工程预结算经验,并持国家认证预算员资格证书,
负责整个项目工程造价的预结算。
质量员
要求具有丰富工程施工经验,要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品特点,并熟悉相关技术执行标准、验收标准
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(1)特征 ① 项目机构与职能部门按矩阵式组成,矩阵 中的每个成员或部门都接受双重领导,部门的控 制力大于项目的控制力。 ② 项目经理部的工作有多个职能部门支持, 项目经理没有人员包袱。 (2)适用范围 ① 同时承担多个项目管理工程的企业。 ② 大型、复杂的施工项目。
4.事业部制式项目组织
(1)特征 ① 企业成立事业部,事业部对企业来说是职能 部门,对外来说享有相对独立的经营权,可以是一 个独立单位。事业部能较迅速适应环境变化,提高 企业的应变能力,调动部门积极性。 ② 事业部下边设置项目经理部。 (2)适用范围 事业部制适用于大型经营性企业的工程承包, 特别适用于远离公司本部的工程承包。
第6章 施工项目管理组织
6.1 施工项目管理组织机构
6.1.1 施工项目管理组织概述
1.组织的含义
第一种含义
• 指组织机构,即按一定领导体制、部门协调、层次 划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有 机整体,是社会的结合体,可以完成一定的任务, 并可处理人和人、人和事、人和物的关系。
第二种含义
对于小型施工项目,在项目经理的领导下, 可设工程师、经济员、技术员、料具员、总务员, 即“一长、一师、四大员”,不设专业部门。
6.3.3 项目经理部的解体
1.项目经理部的解体程序与善后工作
① 在施工项目通过竣工验收之日起15天内,项 目经理部应向企业工程管理部门提交解体申请报告, 同时向各业务系统提出本部善后留用和解除合同人 员的名单及时间,经有关部门审核批准后执行。
6.2.3 项目经理的素质与选拔
1.项目经理的素质
项目经理是以企业法人代表代理的身份被派驻 施工现场的,因此必须具备从事该工程项目管理的 基本素质,包括学历、经历、知识结构、组织能力、 实践经验、工作业绩、思想作风、职业道德和身体 状况等。
根据建设部《建设工程项目管理规范》的规定, 项目经理应具备的素质如下。
2.部门控制式项目组织
(1)特征 这种项目组织类型不打乱企业现行的建制, 把项目委托给企业某一专业部门或施工队,由被 委托的单位负责组织项目实施。项目终止后,原 部门或施工队恢复原职。 (2)适用范围 这种形式的项目组织适用于小型施工项目, 以及专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
3.矩阵制式项目组织
① 具有符合施工项目管理要求的能力。 ② 具有相应的施工项目管理经验和业绩。 ③ 具有承担施工项目管理任务的专业技术、管 理、经济、法律和法规知识。 ④ 具有良好的道德品质。
2.项目经理的选拔
选拔方式
范围
程序
竞争招聘制
可面向社会,但要本着先内 后外的原则
个人自荐,组织审查,答 辩讲演,择优选聘。
经过经理提名,组织人事 经理委任制 一般限于企业内部在聘干部 部门考察,党政联席办公
基本环节
依据
管理目标及任务 管理幅度、层次 组织设计 责权对等原则 分工协作原则 信息管理原则
激励原理 组织运行 业务性质
分工协作
动态管理原理 组织调整 工作需要
环境条件变化
内容 设计、选定合理的组织系统; 科学确定管理跨度、管理层次,合理设置部门、岗位; 明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职责和权限; 规定组织机构中各部门之间的相互联系、协调原则和方法; 建立必要的规章制度; 建立各种信息流通、反馈的渠道,形成信息网络 做好人员配置、业务衔接,职责、权力、利益明确;
会议决定。
内部协调、 基层推荐制
一般是建设单位、企业各基 层施工队或劳务作业队向公 司推荐若干人选
由人事部门集中各方面意见, 进行严格考核,提出拟聘用 人选,报企业党政联席会议 研究决定。
6.3 项目经理部
项目经理部是由项目经理在企业的支持下组 建并进行项目管理的组织机构。
6.3.1 项目经理部的作用
① 项目经理部是项目管理的组织机构,负责项目全过 程的管理工作,是企业在该项目的管理层,同时对作业层 具有管理与服务的双重职责。其工作质量的好坏将对作业 层的工作质量有重大影响。
② 在项目经理的领导下,项目经理部设办事机构,为 项目经理的决策提供信息依据;同时又要执行项目经理的 决策,向项目经理全面负责。
6.2.2 项目经理的责、权、利
1.项目经理的职责
根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》 (GB/T 50326—2006)的规定,项目经理对项目施 工负有全面管理的责任,在承担工程项目管理过程 中,履行下列职责。
① 受企业法人或其授权人的委托实施项目管理。 ② 履行“项目管理目标责任书”规定的任务。 ③ 组织编制项目管理实施规划。 ④ 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态 管理。
• 指组织行为(活动),即通过一定权力和影响力, 为达到一定目的,对所需资源进行合理配置,处理 人和人、人和事、人和物的行为(活动)。
2.施工项目管理组织
施工项目管理组织是指为实施施工项目 管理而建立的组织机构,以及该机构为实现 施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。
6.1.2 施工项目管理组织的内容
③ 项目经理部是一个组织体,不仅要完成 企业所赋予的项目管理和专业管理任务,而且 要凝集管理人员的力量,调动其积极性,促进 管理人员相互合作,协调各部门之间、管理人 员之间的关系,发挥每一个人的岗位作用。
④ 项目经理部是代表企业履行工程承包合 同的主体,也是市场竞争的主体成员,要全面 对最终建筑产品和业主负责。
6.3.2 项目经理部的设立
1.项目经理部设立的依据
(1)根据所选择的项目组织形式设置 (2)根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置 (3)根据施工工程任务需要调整 (4)适应现场施工的需要设置
2.项目经理部的规模确定
项目经理部的规模等级
类别
一级 项目经理部
二级 项目经理部
三级 项目经理部
建筑面积(万m2) 投资额(万元)
监督管理层 业务实施层
在项目经理直接领 导下的各个职能部 门或部门负责人
项目经理部的业务实施层即 为由各个职能部门经理所直 接指挥的部门专业人员
4.项目经理部的组织机构和人员配备
(1)部门设置
经营核算部门 工程技术部门 物资设备部门 监控管理部门 测试计量部门
主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核 算及劳动分配等工作
6.2 项目经理
6.2.1 项目经理的地位与任务
一个施工项目是一项一次性的整体活动, 在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任 者和组织者,这就是通常所说的项目经理。
1.项目经理的地位
项目经理是施工承包企业法人代表在项目 上的全权委托代理人。
项目经理在工程项目中是最高责任者、组 织者,是项目决策的关键人物,在项目管理中 处于中心地位。
群体工程 单体工程
≥15 10~15
≥10 5~10
≥8 000 3 000~8 000
2~10
1~5
500~3 000
人员配备 (人)
30~45 20~30 15~20
3.项目经理部的组织层次
以项目经理为首的,包括项目 副经理和三总师(即总工程师、 总会计师、总经济师)的项目 管理领导班子。
决策层
⑤ 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ⑥ 按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配。 ⑦ 进行现场文明施工管理,发现和处理突发事件。 ⑧ 参与工程竣工验收,准备结算资料和总结资料,接 受审计。 ⑨ 处理项目经理部的善后工作。 ⑩ 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
2.项目经理的权限
为了履行职责,项目经理必须具有一定的权限。 这些权限应由企业法人代表授予,并用制度具体确定 下来。项目经理应具有下列权限。
① 参与企业进行的项目投标与合同签订。 ② 经授权组建项目经理部。 ③ 主持项目经理部的工作。 ④ 根据授权和项目管理的需要,决定资金的投入、 使用和计酬办法。 ⑤ 根据授权进行物资采购。 ⑥ 根据授权使用作业队伍。 ⑦ 根据授权协调和处理与施工项目管理有关的内 部与外部关系。 ⑧ 企业法人授予的其他特别权力。
主要负责生产调度、技术管理、施工组织设计、 劳动力配置及计划统计等工作
主要负责材料工具的询价、采购、计划供应、管 理、运输、机械设备的租赁及配套使用等工作
主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、文明 施工、环境保护等工作
主要负责计量、测量、试验等工作
(2)项目经理部人员配备
项目经理部的人员可按下述岗位配备:项目 经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师, 技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、 测试、计量及辅助生产人员。
② 由于现场管理工作需要,项目经理部自购的通讯、 办公等小型固定资产,必须如实建立台账,按质论价,移 交企业。
③ 项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实 际发生成本与价款结算回收数为依据,由审计牵头,预算、 财务和工程部门参加,于项目经理部解体后第四个月写出 审计评价报告,交经理办公室审批。
④ 项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货 等债权债务的处理,由留守小组在三个月内全部完成。 如三个月未能全部收回又未办理任何法定手续的,其差 额部分作为项目经理部成本亏损额计算。
④ 妥善处理施工项目的保修问题。在项目 经理部解体与工程结算前,要由经营和工程部 门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的 预留比例。
2.项目经理部效益审计评估和债权债务处理
① 剩余材料原则上让售处理给企业物资设备部,材 料根据新旧情况就质论价,由双方商定。若要对外处理, 必须经企业主管领导批准。
项目管理 组织形式
工作队式 部门控制式 矩阵制式 事业部制式
1.工作队式项目组织
(1)特征
① 一般由公司任命项目经理,由项目经理 在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构 (工作队)。项目经理全权指挥,独立性大。
② 项目管理班子成员在工程建设期间与原 所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责 人员负责业务指导及考察,但不能随意干预项 目管理班子的工作或调回人员。