浅析项目管理的“项目管理三角形”
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型是指项目管理中三个目标之间的关系，即范围、时间和成本之间的关系。
这三个目标之间相互影响、相互制约，形成一个三角形关系。
在项目管理中，需要平衡这三个目标，确保项目的顺利完成。
具体来说，项目管理三角形模型包括以下三个方面的内容：
1.范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只
完成所要求的工作。
这一知识领域包括项目启动、范围计划、
范围定义、范围确认和范围变更控制。
2.时间管理：要保证项目按时完成。
这一知识领域包括活动排序、
活动时间估计、制定时间表和时间表控制。
3.成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。
这一知识领域包
括制定预算、成本控制和资源管理。
在项目管理中，需要综合考虑这三个目标，确保项目的顺利完成。
同时，也需要根据实际情况进行调整和优化，确保项目的顺利进行。
金三角定律
金三角定律1. 引言金三角定律，也被称为“项目管理三角形”或“三点定律”，是在项目管理中常被引用的基本原则之一。
它指出在项目管理中，时间、成本和质量这三个元素之间存在着一种相互制约的关系。
这意味着在项目中，如果你想要在限定的时间内完成工作，你必须考虑成本和质量，而如果你想要在有限的成本内完成工作，你必须考虑时间和质量。
这个概念有助于项目经理在项目规划和执行过程中作出明智的决策，以确保项目的成功。
2. 金三角定律的三个元素金三角定律的三个元素包括时间、成本和质量。
下面将对每个元素进行详细的介绍。
2.1 时间时间是指项目完成所需的时间。
它可以被视为项目的进度或时间表。
时间管理在项目管理中非常重要，因为项目的成功与否往往与项目能否按时完成有关。
项目经理需要合理安排和分配时间，确保项目的各项任务和里程碑按计划完成。
2.2 成本成本是指项目完成所需的经济资源或资金。
它包括项目所需的各种资源和材料的费用，以及与项目相关的人力成本和其他间接成本。
成本管理是项目管理的一个重要组成部分，项目经理需要在保持质量的前提下，最大限度地控制成本，以确保项目能够在可接受的成本范围内完成。
2.3 质量质量是指项目交付物的可行性和符合要求的程度。
它关注项目的最终结果是否达到了客户或利益相关方的期望，并且是否符合规定的标准和要求。
质量管理在项目中起着至关重要的作用，因为一个高质量的项目交付物可以提高客户满意度，保持竞争优势并促进项目的成功。
3. 金三角定律的关系金三角定律明确了时间、成本和质量之间的相互制约关系。
这意味着在项目管理中，改变其中一个元素会对其他两个元素造成影响。
下面将具体介绍这种关系。
3.1 时间与成本的关系时间和成本是两个最直接关联的元素。
在项目管理中，通常情况下，缩短项目所需的时间会增加成本，而降低成本则可能延长项目的时间。
这是因为在有限的时间内完成更多的工作需要投入更多的资源，而削减成本则可能会导致资源不足或效率降低，从而延长项目的时间。
产品经理从包饺子谈项目管理三角形模型及变更
在项目生命周期中，项目变更是另所有项目管理者头痛的话题之一，项目变更管理能力也体现了一个项目经理的管理水平。
管理变更不是做了计划以后就不允许变，而是当变化将要发生或正在发生的时候对其管理。
避免一些不必要变更的发生，同时也要推动对项目有利的变更得到批准执行。
不管是避免还是推动，目的都是要让变更得到综合评估、审批和跟踪。
变更过程贯穿项目始终。
当发生变更时，需要审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。
主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因为未考虑变更对整体或阶段性项目目标或计划的而影响而产生的项目风险。
----摘自《PMBOK指南》（项目变更管理模型）在实际工作中，变更的两种情况：未发生的变更；未经批准但已经发生的变更。
对于这两种变更的处理方法不同，但都要遵循变更流程。
（参考流程）首先，未发生的变更，采用预防措施，壮大项目计划的完整性和准确性，这里以包饺子为例，来说明项目管理中的变更管理。
1）在开始或规划阶段就要明确项目三重制约条件（项目管理三角形）范围：饺子皮自制、牛肉馅、饺子的形状、数量等时间：从想要做饺子到饺子成型的时间成本：饺子的预算是多少问题来了，如果没有牛肉馅呢？就不吃了吗？在启动或规划时做好假设条件分析，影响干系人，做出备选方案（提议猪肉白菜），重新评估时间、成本等是否受到影响，指定风险计划并记录在案，获得干系人（吃饺子的人）一致或相对多数通过，更新项目计划等相关文档。
2）未经批准但已经发生的变更管理对于这类变更，我们首先要了解变更的内容，其次分析已发生变更对项目的影响。
如果有利变更则需要按照变更流程补齐相关手续，对于不利的变更则要终止变更并提出变更请求对已发生的不利影响进行补救，同时审查变更管理程序是否需求完善，以避免之后的工作中出现类似问题。
仍以饺子为例：（包饺子步骤：和面，剁馅，包，煮）制作饺子皮从和面开始，主要材料面粉和水，其他干系人发现添加成分中多了鸡蛋，对添加后的面团进行分析（口味偏好、口感等），评估是否有人不喜欢该口味或加入食材，对饺子皮或整体目标（饺子）的影响，干系人满意度等重新补齐变更相关手续，通知干系人并得到审批，审批通过进入饺子的下个阶段，未通过，需要采取补救措施，制定补救方案同是分析其影响及其风险，再次提交补救措施的变更请求（重新和面）。
项目管理中的三角
一、项目管理：三角平衡术频频爆发的房地产项目“质量门”把开发商又一次送到舆论的风口浪尖。
毫无疑问，开发商不会不懂得水泥标号应该是多少，也不会不懂得做完防水层后要干燥多少时间，并且应该做多少次闭水试验。
然而赶着交房，故意降低成本或者由于管理不到位对于现场偷工减料不闻不问，才是质量问题频发的根源。
如果项目质量要沦落到靠现场人员的经验、良心、责任感去保证，显然太悬。
说到底，项目管理一靠人，二靠机制。
长远看必然要靠机制即管理系统，包括流程、制度、工作规范、关键节点控制等等，这就是我们通常所说的“项目管理”。
那么应该如何保证这些项目要素按照规范执行呢？项目管理是一个复杂的系统，在房地产业被概括为“四控两管一协调”，其中“四控”指质量控制、进度控制、投资控制和安全控制；“两管”指合同管理和信息管理；“一协调”指现场的各种综合协调事宜。
对于房企而言，最关键就是进度、质量和成本的平衡。
就像三角形的三条边，成本、质量、进度这3大项目管理维度，挪动其中任何一条边，另外两条必然会发生变化。
四控两管一协调“如果你想要一个正边三角形一直维持相对平衡的状态，那么先前就要设定好，通过两管一协调，让它一直维持正边三角形的状态。
”北京正略钧策管理咨询公司合伙人吴小燕说。
现实的情况并不让人乐观。
且不说那些大型公共工程、大型住宅项目。
我们国家6万多家开发商，每年数以十万计的项目在开工建设，其中绝大多数项目规模并不大，建设工期原本也是绰绰有余，但是其中很多项目仍然质量问题频出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙赶工。
“前松后紧”是很多房企项目管理中的致命伤。
方案阶段来回反复，进度卡在某处耽误很长时间，最后被迫压缩施工周期，这成了很多房企的常态，而这样的状态必然带来大量的质量隐患。
而且，赶工还要支付巨额的赶工费用，导致成本失控。
一个正常工期在一年左右完成的项目，如果按照正常的进度，通常前期方案设计应该在1到2个月之间，而实际情况却常常是很多项目在方案设计阶段就要拖一年多，凸显了房企在项目管理上的粗放化。
项目管理三角形
项目管理三角形所谓项目管理三角，是指项目管理的范围、时间、成本之间的关系。
通常可以用这里的两张图来表示:项目是一个整体，为了实现最终的项目目标，所有的资源能够保持一致，项目经理应该时刻记住项目三角形的概念。
三角形强调了这三个方面之间的密切关系。
1、为了缩短项目时间，则需要增加项目成本或減少项目范围；2.为了节约成本，可以缩小项目范围或者延长项目时间。
如果需求变化导致项目范围增加，就需要增加项目成本或者延长项目时间。
因此，项目计划需要反复修改，根据不同的要求进行调整，以协调三者之间的关系。
在项目实施过程中，当项目的一个因素发生变化时，会直接影响到其他因素，应同时考虑变化带来的影响。
基于这个理论，我们来看几个典型的应用场景。
1、拒绝变更：项目干系人突然提出要扩大范围（需求变更）你可以明确的告诉他，变更是没有问题的，往往费用是无法变更的(尤其是你是乙方的项目经理)。
你能选择的是延长时间是否可以接受(项目可能延期)。
如果不能延期，降低质量要求。
看他是否接受。
如果没有，就不要改变范围。
或者拉拢他向上级领导汇报，顺便把这个想法告诉领导。
2、突然间的各种检测近年来，安全检查的种类越来越多，很多项目都会要求进行安全检测。
说白了，事实就是项目的质量要求提高了。
同理，质量要求提高，也没有额外的成本。
对不起，我做不到。
在线时间是有的。
要不要给我延期，还是上线后再说？3、突然间要求提前上线范围没变，时间缩短了。
我不得不增加成本来赶上工作进度。
抱歉，办不到。
要么你降低质量要求，要么适当调整范围(有些会先上线)。
项目管理的核心——三角形关系
项目管理的核心——三角形关系在PMBOK的什么是项目管理这一章，除了PMI的权威项目管理的定义，剩下的就是三角形关系了，可以见到项目管理中的三角形关系的重要性。
三角形关系，也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。
如果形象上看，项目范围、时间和成本占据三角形的每个角，而项目质量就是这个三角形的面积。
这个图是很好理解的，每一个人都可以在没有任何讲解的情况下明白大部分的含义：要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。
如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。
很简单的问题，可实际工作中，我们日里万机、决胜千里的老板们有几个能把这个三角形法则放在心上呢？项目质量不是由项目经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。
而客户对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队。
而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。
所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试图破坏这个铁三角。
近来，我的一个项目失败了，就是这个原因。
我的项目是以人力作为主要成本的项目。
由于在计划阶段项目团队和客户为减小预算成本，以达成双方都能接受的费用，不可避免的大大低估了项目范围也就是项目的复杂程度，从而预算80个人，三个月完成此项目。
而项目的成本也就是用人员小时计算的。
当项目开始后，由于客户配合工作等原因，项目整体进度推迟一个月，这是我们当时有准备的，因此没有给项目带来过大的成本支出。
问题出现的项目正式开始后2周，当所有人员到位并开展具体工作后，我们发现所有下属小组都面临大量缺少资源的问题，虽然，我们在短短时间内把所缺人员凑齐（已经是计划的3倍，达到240人），但由于人员的频繁变动及大部分后增人员为临时性人员，很难管理，导致项目进度大大延迟，而此延迟又发作用于人力资源，我们已经到了山穷水尽的地步，已经不可能把这240人一直无限期的保留在此项目上，到此时，项目失败，项目团队与客户进行近一步谈判，并教育客户接受目前阶段的项目成果。
三角方式的工程管理组织形式
三角方式的工程管理组织形式说到三角方式的工程管理组织形式，嘿，你是不是有点懵？别急，咱慢慢聊，肯定让你明白。
三角方式听起来有点复杂，其实就是一种管理架构，这种架构主要讲究的是“分工合作”和“权责明确”，听上去是不是有点像你小时候老师说的“你管你的，我管我的”？但其实它背后有更深的意思。
三角形大家都懂，三角形的三个角各有不同的功能，大家在一个项目里各自扮演自己的角色。
一般来说，这种管理方式最常见的三角形结构，通常包括三大要素：项目经理、设计师和施工方。
咱们就拿建个房子来举例子吧。
你想象一下，项目经理就像是这栋房子的总指挥，他负责所有的事情，决定大方向，监督进度，协调资源。
设计师呢，就像是这个房子的“心脏”，没他设计，啥都说不清楚。
而施工方呢，是负责“动手”的角色，没有他们，那房子怎么建起来？所以，每个角的责任都很明确，谁都不越界，各司其职，整个项目才能顺利进行。
这三者一旦形成了协作关系，效果就像一个合拍的舞蹈。
你想，项目经理在前面带节奏，设计师给出美丽的“舞步”，施工方就是那些跳舞的演员，他们相互配合，才能把这场“舞蹈”完成得漂亮。
要是其中某一方走偏了，其他两方可能都会受到影响，结果就不妙了。
接下来说说好处。
三角方式的优点就是各司其职，清清楚楚。
每个角色都清楚自己负责什么，明白自己不能做什么。
比如，项目经理虽然是大Boss，但他不能随便指手画脚去改设计图纸，设计师虽然负责设计，但也不能指挥施工队怎么操作，施工方也不能越权去改进设计或者指挥项目经理做决策。
大家有自己的“战场”，工作起来既高效又不容易发生摩擦。
像老话说的“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，就是这种道理。
大家互补，有了团队协作，问题就能迎刃而解。
不过呢，这种三角方式也不是完美无缺的。
说到底，三角管理形式最大的挑战，就是如果沟通不畅，问题就像滚雪球一样越滚越大。
比方说，如果项目经理没能及时传达最新的需求，或者设计师没有把自己的想法准确表达清楚，施工队就可能开始按照自己的理解做事，结果大差不差，重来一遍，谁都不乐意。
项目管理黄金三角
项目管理黄金三角
项目管理黄金三角指的是项目管理中的三个主要元素：时间、成本和质量。
这三个元素之间相互关联，如同一个三角形，一旦其中一个元素发生变动，其他两个元素也会受到影响。
时间是指项目要在规定的时间内完成。
成本是指项目所需的经费和资源。
质量是指项目的成果、效果和满足客户需求的程度。
项目管理黄金三角告诉我们，项目管理要在这三个元素之间找到平衡点，以保证项目的顺利实施和成功完成。
如果时间紧迫，可能会增加成本或牺牲质量；如果成本有限，可能会影响时间和质量；如果质量要求高，可能会延长时间和增加成本。
因此，项目管理者必须在这三个元素之间做出权衡和取舍，以实现项目的目标和要求。
在实际项目管理中，我们可以通过制定合理的项目计划、控制成本和资源利用、提高团队效率和质量保证措施等方式来优化项目管理黄金三角，从而实现项目的成功。
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浅析项目管理的“项目管理三角形”
转自“项目管理者联盟”
作者：佚名联盟会员：项目管理者联盟转载发布时间：2010-8-25中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸……这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形。
请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)。
任何一方的移动必定带动其它的变形，如果时间缩短，怎么样?就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。
问大家一个问题，这个三角形中间是什么?对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。
这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形”。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。
这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;
为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间;
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?
应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。
举个例子字来说：
某人(比喻)好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的女朋友看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题?说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。
于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》。
看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。
说明什么问题?对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有
明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么?对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其它的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。
什么是管理性收尾呢?
某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢?对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》，以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢？对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱!
大公司一般有质量管理部门(QA)，QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者。
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
那个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗?我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们
呢?
大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长?
有的说10厘米，有的说10。
0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确!!
这时我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算?这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类;然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之，原则是方便你对整个项目进度的追踪。