浅谈国际工程项目管理
浅析国际工程总承包项目财务管理
浅析国际工程总承包项目财务管理国际工程总承包项目财务管理是一个复杂而又重要的领域，涉及到项目的资金筹措、成本控制、风险管理等诸多方面。
在国际工程总承包项目中，财务管理的重要性不言而喻，它直接影响着项目的成败和公司的利润。
本文将从项目资金筹措、成本控制和风险管理方面对国际工程总承包项目的财务管理进行浅析。
项目资金筹措是国际工程总承包项目财务管理的重要环节。
国际工程总承包项目通常需要巨额资金来支持项目的进行，其中包括设备采购、人员工资、材料采购、工程施工等方面的费用。
在筹措项目资金的过程中，财务部门需要充分考虑项目的特点和融资成本，选择合适的融资方式，比如银行贷款、发行债券、股权融资等，确保项目的融资成本尽量低，以减少项目财务成本，提高项目的竞争力。
成本控制也是国际工程总承包项目财务管理的核心内容。
在项目实施过程中，财务部门需要根据项目的进度和成本计划，及时监控项目的资金使用情况，确保资金的有效利用和项目的顺利实施。
成本控制涉及到项目各个环节的费用管控，包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等方面。
在实际操作中，财务部门需要编制详细的成本预算和成本核算，及时发现和解决成本偏差，确保项目的成本控制在合理范围内，避免项目因资金不足而停滞不前。
风险管理是国际工程总承包项目财务管理的另一要点。
国际工程总承包项目具有复杂的环境和艰难的市场，项目风险多、难以预测。
在项目筹备阶段，财务部门需要对项目的各项风险进行全面评估和分析，找出风险的根源和规模，制定相应的风险管理方案，采取措施降低风险发生的可能性和影响程度。
项目实施过程中，财务部门需要不断监测项目的各类风险，及时调整项目的资金和成本计划，确保项目不受财务风险的影响，保障项目的正常进行。
国际工程总承包项目财务管理是一个复杂而又重要的工作，它直接影响着项目的成败和公司的利润。
在实际操作中，财务部门需要充分了解项目的运行特点，灵活运用各种财务工具和方法，确保项目的资金筹措、成本控制和风险管理得到有效的实施，为项目的顺利进行提供有力的保障。
工程项目管理国际化(3篇)
第1篇随着全球经济的快速发展，工程项目的国际化趋势日益明显。
越来越多的工程企业参与到国际工程市场中，这不仅为企业带来了巨大的发展机遇，也带来了新的挑战。
工程项目管理国际化是指在国际工程市场中，运用现代管理理念、方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
本文将从工程项目管理国际化的背景、内涵、实施策略以及面临的挑战等方面进行探讨。
一、工程项目管理国际化的背景1. 全球化趋势随着全球化进程的加快，各国之间的经济联系日益紧密，跨国工程项目的数量不断增加。
工程企业为了拓展市场、降低成本、提高竞争力，纷纷参与到国际工程市场中。
2. 技术进步现代工程技术的快速发展，使得工程项目规模不断扩大、技术含量不断提高。
工程企业在国际工程市场中，需要具备先进的技术和管理能力，以应对复杂的工程项目。
3. 政策支持各国政府为了促进本国工程企业参与国际工程市场，出台了一系列优惠政策，如税收减免、信贷支持等。
这些政策为工程项目管理国际化提供了良好的外部环境。
二、工程项目管理国际化的内涵1. 市场国际化工程项目管理国际化首先体现在市场国际化。
工程企业需要了解国际工程市场的特点、规则和竞争态势，以便在竞争中脱颖而出。
2. 技术国际化工程项目管理国际化要求工程企业具备先进的技术和管理能力。
这包括引进国外先进技术、培养专业人才、提高技术水平等。
3. 管理国际化工程项目管理国际化要求工程企业运用国际化的管理理念、方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
这包括项目策划、设计、施工、监理、运营等各个环节。
4. 人才国际化工程项目管理国际化要求工程企业拥有一支具有国际视野、专业素质和跨文化沟通能力的人才队伍。
三、工程项目管理国际化的实施策略1. 市场调研与定位工程企业要深入了解国际工程市场的特点、规则和竞争态势，明确自身在国际工程市场的定位，制定有针对性的市场拓展策略。
2. 技术引进与研发工程企业要积极引进国外先进技术，同时加大自主研发力度，提高自身技术水平，以满足国际工程市场的需求。
浅谈如何做好海外项目全生命周期的管控
浅谈如何做好海外项目全生命周期的管控国际工程市场环境存在诸多不稳定因素，加之我国工程承包企业仍处在业务转型过程中的观念和做法转变期，因此在承揽和实施国际工程项目中，往往会面临方方面面的风险。
这就迫使中国工程企业“走出去”的过程中，必须进一步转变管理观念，依据新的国内外形势变化情况和具体国际项目的特点，不断创新经营管理理念，从项目的经营源头起始至交钥匙的全生命周期，切实提高按国际惯例和驻在国的法律法规、建设管理程序合规地运作项目的能力，在“一带一路”引领下，不但要“走出去”，还要“走进去”“走下去”，也要能“走回来”，在国际工程领域展现中国工程企业的中国智慧、中国方案、中国力量。
国际工程项目管理案例分析案例1波兰A2高速公路项目项目概况：波兰社会政治民主程度高，法律法规健全，社会舆论自由，各组织、企业、个人的法律意识较强，建筑工程的招标评标工作严格遵守各项法律，全过程接受舆论和公众监督，并充分给予各方申诉的权利，工程技术标准和环境保护要求高，设计、施工相关资料审批程序复杂，合同履约要求严格，对未能按期履行合同的处罚十分严厉。
因欧洲杯背景，各国建筑商大量涌入，市场竞争激烈，建材市场价格波动性大。
A2项目为华沙到罗兹的双向四车道高速公路，设计时速120公里/小时，资金来源于欧盟，采用设计+施工总承包（D+B）方式进行公开招标。
项目总长49.27公里，总标价4.47亿美元，总工期32个月。
项目业主为该国国家道路和高速公路总局；总承包商为中国XX公司、XX隧道局集团公司、XX建工集团公司和该国DCM公司组成的联合体，股权比例43%：40%：10%：7%；联合体选择波兰设计公司担任设计分包。
项目采用类似于欧标的波兰公路技术标准。
通用合同条款采用FIDIC设计建造合同（1999年版黄皮本），特殊合同条款由业主在通用合同条款基础上进行了大范围的修订。
项目运作主要问题分析：1、低价中标：标书研读、市场调查不充分，采用标准不准，低标报价。
浅谈国际工程项目管理
浅谈国际工程工程管理国际工程实行工程管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程工程管理的系统化。
国内国外对于工程工程管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。
通常所说的国际工程工程管理模式，即在国际上从事工程建立的大型工程公司或管理公司对工程的管理运作模式。
一、国内国外工程管理的不同我国的工程工程管理，仍有大局部采取业主自行管理的模式。
业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对工程整体全权负责，主要包括工程的施工和设计方面。
在国内的工程管理工程中，这种“指挥部〞式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理工程的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。
越来越多的工程工程开场走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程工程管理局部采用业主聘请承包商的管理模式，由工程承包商对于工程进展集成化管理，由专业的管理团队对工程进展设计和施工，工程经理对于工程整体方案的施工负责。
工程管理具有阶段性管理特点，在国际工程工程中，从工程阶段性的角度归纳包括：工程前期，设计，采购，施工，开车的管理等。
由于国际工程工程施工和管理面临着一些比拟特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的根底上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。
以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程本钱为主要目标。
2 国际工程工程管理中的属地化管理模式工程工程管理是按照客观经济规律对工程工程建立全过程进展有效的方案，组织，控制，协调的系统管理活动。
国际工程工程管理有一定的特殊性，首先，工程工程在国外进展，技术人员，管理人员中有很大一局部都是当地人。
在本人参与的斯里兰卡公路工程中，工程总工，实验室主任，QS，索赔工程师和平安环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。
属地化管理原那么在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程工程管理中，属地化管理原那么同样适用。
国际工程项目管理的论文
摘要：随着全球经济一体化的深入发展，国际工程项目管理日益成为各国企业参与国际市场竞争的重要手段。
然而，国际工程项目管理面临着诸多挑战，如文化差异、法律法规、技术标准等。
本文旨在分析国际工程项目管理的挑战，并提出相应的应对策略。
一、引言国际工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨法规的背景下，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制的过程。
随着我国“一带一路”倡议的推进，越来越多的中国企业参与到国际工程项目中。
然而，由于国际工程项目管理的复杂性，我国企业在参与过程中面临着诸多挑战。
二、国际工程项目管理的挑战1. 文化差异：不同国家和地区具有不同的文化背景，这可能导致沟通不畅、团队协作困难等问题。
2. 法律法规：不同国家和地区具有不同的法律法规，如合同法、劳动法、环保法等，这可能导致合同纠纷、项目延误等问题。
3. 技术标准：不同国家和地区具有不同的技术标准，如设计标准、施工标准、验收标准等，这可能导致工程质量问题、项目验收困难等问题。
4. 资金管理：国际工程项目涉及多个国家和地区，资金流动复杂，可能导致资金链断裂、项目资金不足等问题。
5. 风险管理：国际工程项目面临诸多风险，如政治风险、市场风险、技术风险等，这可能导致项目失败、经济损失等问题。
三、应对策略1. 加强跨文化沟通：企业应加强对不同文化背景的员工进行培训，提高跨文化沟通能力，促进团队协作。
2. 熟悉相关法律法规：企业应深入了解项目所在国家和地区的法律法规，确保项目合规性。
3. 适应技术标准：企业应关注项目所在国家和地区的技术标准，确保工程质量。
4. 加强资金管理：企业应建立健全资金管理制度，确保项目资金充足、流动顺畅。
5. 优化风险管理：企业应建立完善的风险管理体系，对项目风险进行识别、评估、监控和控制。
四、结论国际工程项目管理是一个复杂的过程，企业应充分认识到其中的挑战，并采取有效策略应对。
通过加强跨文化沟通、熟悉法律法规、适应技术标准、加强资金管理和优化风险管理，我国企业有望在国际工程项目管理中取得成功。
国际工程项目设计管理(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的不断加快，国际工程项目在我国建筑行业中占据了越来越重要的地位。
国际工程项目设计管理作为项目实施的关键环节，对项目的顺利进行和成功完成具有重要意义。
本文将从国际工程项目设计管理的概念、特点、原则、流程以及存在的问题和对策等方面进行探讨。
二、国际工程项目设计管理的概念国际工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行组织、计划、协调、控制和监督等一系列活动的总称。
其主要目标是确保项目设计方案符合项目要求，提高设计质量，降低设计成本，缩短设计周期，确保项目顺利实施。
三、国际工程项目设计管理的特点1. 多元化：国际工程项目涉及多个国家和地区，设计团队通常由来自不同国家的专业人才组成，具有多元化的文化背景和专业知识。
2. 复杂性：国际工程项目往往涉及多个专业领域，如建筑、结构、机电等，设计过程中需要协调各专业之间的关系，确保设计方案的整体协调性。
3. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、文化等因素的影响，设计过程中可能会遇到各种风险，如汇率波动、政策变化等。
4. 竞争性：国际工程项目市场竞争激烈，设计团队需要不断提高设计质量，以赢得项目。
四、国际工程项目设计管理的原则1. 以项目目标为导向：设计管理应以项目目标为出发点和落脚点，确保设计方案满足项目需求。
2. 重视团队协作：设计团队应具备良好的沟通和协作能力，确保设计方案的整体协调性。
3. 突出创新性：设计团队应积极探索新技术、新材料、新工艺，提高设计方案的创新性。
4. 强化风险管理：设计管理应关注项目实施过程中的风险，制定相应的风险应对措施。
5. 节约成本：设计管理应注重成本控制，降低项目实施成本。
五、国际工程项目设计管理的流程1. 设计需求分析：了解项目背景、需求、目标等，明确设计任务。
2. 设计方案制定：根据设计需求，制定设计方案，包括建筑、结构、机电等各个专业的设计。
3. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。
浅谈国际工程项目风险管理
浅谈国际工程项目风险管理摘要：随着新冠疫情的结束，近年来受到了影响国际工程业务也有了强势的反弹。
由于国际工程项目建设面临的各类环境复杂,在项目实施过程中面临比国内项目更大的风险。
因此涉及国际工程项目的建筑施工企业必须建立完善的国际工程风险管控体系，本文探讨了国际工程项目如何进行风险识别，并针对提出了部分有效的风险应对策略，旨在为我国建筑施工企业防范国际工程项目相关的风险提供帮助。
【关键词】国际工程项目风险管理一、国际工程项目风险识别风险识别是风险管理的基础，国际工程项目实施过程中按照内外部因素和风险事项进行风险识别，主要风险如下：（一）政治风险政治风险是指东道主国家或国际社会的政治事件可能会给建筑施工企业带来的风险。
1、一些不发达国家存在内部军事斗争、恐怖主义袭击、国家政局不稳，民族矛盾突出等现状，影响工程项目履约；2、政府政权更迭时，政府可能会因西方大国背后操纵等政治因素介入中国在该国的重大工程项目从而导致项目终止,相关成本投入无法获得补偿，从而全额计提减值损失；3、工程所在国出台新的政治经济政策或政府财政赤字较高时,可能导致拒付债务等众多政治原因都将给国际工程项目带来风险。
（二）市场风险市场风险是指国际项目所在国家及地区的产品和服务的价格和供需变化造成的工程施工过程中的风险。
如当地原材料、能源、配件等物资供应的充足性、稳定性及价格变化，劳务用工的充足性、稳定性及价格的变化，特别是工程所在国通货膨胀严重的情况下将导致物价飞涨，这些因素都将未国际工程项目带来市场风险。
（三）汇率风险国际工程项目汇兑损益主要包含两种类型：即期结、购汇损益；合同结算币种与支付币种差异形成的汇兑损益。
在国际项目施工过程中,汇率的频繁波动可能会导致多币种之间换汇形成的汇率损失，尤其是在经济不发达国家的货币抵御汇率波动能力很差。
比如东南亚国家老挝，2023年疫情结束后老挝基普兑人民币汇率（约2500:1）较疫情发生前2020年老挝基普兑人民币的汇率（约1250:1）已经贬值了一半了。
浅谈国际工程项目管理
浅谈国际工程项目管理【摘要】对工程进行项目管理，有利于对于节约工程成本，缩短工期，提高经济效益。
我国工程项目管理起步晚，在项目管理和研究方面还有很多不成熟的地方，特别是在国际工程的项目管理方面，还有一定的不足。
在本文中，以任职斯里兰卡东部公路项目项目经理经验为例，详细论证关于国际工程项目管理的要素。
【关键词】国际工程项目管理属地化管理对于工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。
国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。
通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理运作模式。
1 国内国外项目管理的不同我国的工程项目管理，大部分采取业主自行管理的模式。
业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。
在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。
越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。
项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。
由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。
以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。
2 国际工程项目管理中的属地化管理模式工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。
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浅谈国际工程项目管理
发表时间：2018-05-02T14:45:04.327Z 来源：《科技中国》2017年10期作者：张玉国
[导读] 摘要：随着国内水电市场发展空间的逐渐萎缩，大力发展海外业务已是大势所趋，近几年，随着国家“一带一路”倡议的推进，中国走向世界的步伐加快，中国企业海外业务不断拓展，通过参与涉外项目的建设，积极开展国际合作，有利于成功带动国内设备、技术、管理、劳务出口，不仅显示了国内实力，也提高了国际项目管理能力。
摘要：随着国内水电市场发展空间的逐渐萎缩，大力发展海外业务已是大势所趋，近几年，随着国家“一带一路”倡议的推进，中国走向世界的步伐加快，中国企业海外业务不断拓展，通过参与涉外项目的建设，积极开展国际合作，有利于成功带动国内设备、技术、管理、劳务出口，不仅显示了国内实力，也提高了国际项目管理能力。
关键词：项目策划；合同管理；施工管理；控制成本
国外项目施工重要的是认识问题，我们常用国内的思维和工作习惯看待和对待国外项目，用我们固有的模式和方法处理国外项目。
不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济文化背景，通常在国内很简单的一件小事，在国外可能就是一件非常棘手的难事，这就是国外项目施工同国内的差别。
一、项目前期策划
1、主合同的详细分解
国际工程使用的技术标准基本上采用的是欧美发达国家的标准体系，这些标准在很多方面高于我国现行的技术标准，特别是在质量控制、安全、职业健康和环保方面要求很高，国内的习惯和现行作法难以适应和满足要求。
而国际工程没有具体的前期工作标准体系，前期工作深度甚至较浅，实施过程中又大量的频繁变更，再者如果对国际标准不熟悉，实施过程将难上加难，因此，应配备各种相关的国际技术标准，适时进行更新，并根据实际情况组织项目技术人员进行标准学习。
2、技术工作策划
国际项目的前期技术准备工作尤为重要，特别是国际工程的图纸、材质等技术资料的报批工作特别的繁琐，还要等待工程师的批复。
由于中国施工企业不一定具备设计能力或者设计能力有限，设计工作一般都是分包给有资质的专业设计单位进行。
这就要求项目技术人员的组织协调能力较高，既要做好本职的技术工作，还要组织协调好设计单位、供货单位的关系。
4、设备物资策划
目前中国企业海外工程大多数都是第三世界国家，工业基础相对落后，材料和设备匮乏，这就需要提前进行设备物资资源组织，确定哪些是在国内采购，哪些是在当地采购，并仔细斟酌所需要的工程量，尽量做到集中发运，以达到节约成本的目的。
二、合同管理
合同管理是项目管理的核心，合同管理的工作始终贯穿于项目管理的全过程。
合同管理任务是相当复杂、繁重的，不应独立于项目各项管理之外，是与成本管理、风险管理、进度管理、采购管理、索赔管理等其他项目管理内容密切联系的，合同管理的基础是合同及合同双方的工作成果，以及承包商与各来往的全部凭证、单据、签证等，因此，必须管理好与业主之间来往的全部书面文件、合同变更和我方的付款申请书等。
在合同管理方面，应采取以下方法，
1、项目部成员要重视合同管理，班子成员要有合同意识、索赔意识、风险意识、管理意识，要带头学习合同，吃透合同，也为项目管理中一切决策提供依据。
现国际承包合同往往对承包商的责任和义务规定的非常详尽甚至苛刻。
要严格按照合同规定的组织施工，严格完成合同履约目标，避免因工期延误而导致的巨额处罚风险。
我们必须吃透合同中对我们有利的条款，在工程实施工程中重点关注，做好相关记录及影像资料，利用合同条款的有利条件，做好合同索赔工作，确实保护自身合同利益。
2、定期召开合同管理分析会，提出存在的问题及原因，通过集思广益，制定解决办法，并由各部门落实。
可以促使各部门的及时交流，收集平时的相关记录和各种来往函件、会议纪要等，同时能增强项目部各成员的工作责任感，及时发现薄弱环节，提出相关改进补救措施，保证承包商的利益。
三、项目施工管理
1、进度控制
编制月工作计划及周工作计划，将目标加以分解，发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。
2、质量控制
国际工程施工不仅代表企业利益，更体现国家形象。
在项目实施前，我们认真组织技术人员及施工带班人员学习相应内容，使其真正理解该工程质量标准，不断完善和提高工程质量，向国际先进水平看齐的质量意识体现在施工过程中。
施工工作开始之前进行技术交底工作，实现对工程质量的主动控制，加强质量管理制度，责任到人，坚决执行“三检”制度。
3、职业健康安全环境控制
在海外简称HSE，健康、安全与环境（HSE）管理是海外项目最薄弱也是亟待加强的一个环节，西方合同体系中有较为完善的HSE管理体系，在招标书中HSE的标准要求很明确、具体。
中国企业海外项目在施工过程中，重事后处理，轻事前预防，经常会违背“预防为主，持续改进”的HSE管理核心理念，安全管理工作经常是处于疲于应付状态，在项目中标和履行合同期间，不愿意主动对设备和设施改善。
重经济效益，轻安全投入。
结合近年海外项目的安全管理实践与体会，给出如下建议：一是领导重视，组织机构健全。
项目部领导对HSE工作认可支持。
项目部的公共安全管理体制机制和规章制度健全，现场公共安全管理强调落实制度，严格执行各项规定，合理配备各个岗位的管理人员和操作人员。
二是提升思想认识，加强安全意识，完善预防措施及应急预案。
三是加强经验交流和当地雇员安全培训。
四是设立HSE管理专用资金，做到专款专用。
4、成本控制
首先要建立全员参加的责权相结合的项目成本控制体系，项目经理、各部门，各班组都附有成本控制的责任，在成本控制方面的业绩要与工资奖金挂钩。
施工项目施工期间，控制成本的措施有：
4.1 建立资源消耗台帐
4.2 定期开展核算，防止项目成本盈亏异常。
要做到，完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本三者同步。
发现偏差、找出原因、立即整改、加强管理。
4.3 加强现场管理标准化，杜塞浪费漏洞。
尤其是要加强现场安全生产管理。
4.4 国际工程时常有阻工征地等问题引起的人员窝工现象和降低施工进度现象，在平时的工作中做好各类资料的收集，该发函件的要发函件，做到有理有据，开展索赔工作。
三、人才培养
年轻人朝气蓬勃，能跟上潮流，干国际工程亦是如此，能迅速转换国际工程思维，跟国际接轨，本人所参建的苏丹罗赛雷斯大坝加高项目大胆启用大学本科毕业生，虽然都无国际工程实际经验，但肯吃苦、敢为人先，有语言优势，大多数已经成为项目部的中流砥柱，所以为了更好适应国际工程的发展，需培养各专业的复合型人才。
而国外生活枯燥、未婚青年的婚姻等问题也是制约年轻人在国外发展的主要原因，需要国内总部和现场项目部进一步了解驻外员工的困难和心声，要注重人才激励机制、培训机制和人才成长的环境。
四、结束语
中国经济融入世界是不可逆转的趋势，中国改革开放和“走出去”战略不会改变，尤其在国家“一带一路”倡议下，国际工程不仅是机遇，也是挑战，因此，需要全体参与国际工程的管理人员在工作中不断学习、摸索、实践、总结、提高，才能更进一步提升国际工程管理水平，以上的一些体会，希望能为大家的工作带来一些帮助。
参考文献：
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会,建设工程项目管理,北京：中国建筑工业出版社出版，2017。