企业组织内的冲突管理
企业管理之冲突管理策略
企业管理之冲突管理策略冲突是不可避免的，尤其在企业管理中经常发生冲突，包括内部员工之间的冲突、不同团队或部门之间的冲突，甚至是与外部供应商、合作伙伴之间的冲突。
有效的冲突管理策略对于维护和谐的工作环境，促进团队的发展至关重要。
以下是几种企业管理中常用的冲突管理策略。
一、沟通与倾听沟通是解决冲突的基础。
管理者应鼓励员工之间进行积极的沟通，并倾听各方的意见和需求。
在冲突处理过程中，管理者应扮演中立的角色，提供一个安全的环境让各方能够畅所欲言。
当发现有冲突时，及时采取行动，找到各方的共同点，促使双方进行积极的对话，以达成共识。
二、妥协与合作妥协和合作是处理冲突时常用的策略。
当双方争议激烈时，管理者可引导双方寻找共同的利益点，通过妥协达成一个双方都能接受的解决方案。
合作的方式更是能够拓宽解决问题的视野，寻找更全面的解决方案。
三、调解与中立调解的方式常用于多方冲突的解决。
管理者的角色不仅仅是决策者，更重要的是调解者的角色。
管理者应帮助不同方向公司的利益进行协调，沟通利益关系，找到最佳解决方案。
在调解过程中，管理者应保持中立，不偏不倚，不要对任何一方持有偏见。
四、培训与教育培训和教育是冲突管理的重要手段。
员工对于公司的价值观、工作方式等有着不同的理解和认知，冲突也常常因此而产生。
管理者可以通过培训和教育来统一员工的工作观念和思维方式，提高员工的沟通能力和解决问题的能力，减少冲突的发生。
五、设立规章制度冲突的发生往往与不完善的规章制度有关。
管理者可通过建立一套健全的规章制度来约束员工的行为，明确员工的权责。
规章制度的制定应兼顾员工的需求和公司的利益，并能够让员工在执行过程中感到公平公正。
六、媒体与外部资源有时候，企业内部冲突的解决需要借助外部的媒体和资源。
对于一些复杂的冲突，管理者可以寻求第三方的帮助，如雇佣冲突解决专家或通过自媒体来舆论监督。
借助外部力量，可以提供更客观、中立的角度来分析和解决冲突，避免内部因素引起偏见。
浅谈企业组织内部的冲突管理
浅谈企业组织内部的冲突管理企业组织内部的冲突管理是指在企业中，由于不同个体之间的利益、需求、观点等的差异，产生的矛盾、摩擦及冲突，通过一系列管理措施，促使冲突得到合理化解，以达到提升企业绩效和员工满意度的目标。
冲突在企业内部是难以避免的，各种形式的冲突都可能会对企业的稳定发展和正常运作产生不利影响。
企业应该重视对内部冲突的管理和解决。
企业可以通过建立良好的组织文化来预防和减少冲突的发生。
企业应该倡导开放、平等、和谐的工作氛围，鼓励员工之间进行合理的沟通和协商，减少误解和误会的产生。
通过提供培训和教育，增强员工的沟通能力和解决冲突的技巧，帮助员工更好地理解和尊重彼此。
企业可以采取有效的组织设计和人员分配来减少冲突的发生。
合理的组织结构和流程能够明确各个岗位的职责和权限，减少角色冲突和权利冲突。
根据员工的特长和能力分配合适的工作任务，避免资源分配不均引起的冲突。
企业应该建立健全的冲突解决机制，为员工提供合理的解决冲突的渠道。
企业可以建立内部调解机构，专门负责职场冲突的调解和解决。
调解机构可以采用第三方独立调解员的方式，通过公正、客观、中立的态度，帮助双方找到解决冲突的方法和策略。
企业也可以设立员工投诉箱，鼓励员工对冲突和不当行为进行举报和投诉，及时处理和解决问题。
企业领导者在冲突管理中发挥着重要的作用，他们应该具备良好的领导能力和解决问题的能力。
领导者应该有清晰的目标和战略，能够理解员工的需求和利益，及时发现和解决问题。
领导者也应该起到榜样的作用，引导员工树立正确的价值观和行为准则。
企业组织内部的冲突管理是一个重要的管理工作，它关系到企业的稳定和发展。
通过建立良好的组织文化、合理的组织设计、健全的冲突解决机制以及有效的领导管理，可以有效地预防和解决冲突，提高企业的绩效和员工的满意度。
浅谈企业组织内部的冲突管理
浅谈企业组织内部的冲突管理企业内部的冲突是不可避免的，因为企业涉及到各种不同的利益关系和目标。
冲突管理是组织内部的一项重要工作，它对于维护组织的稳定和发展至关重要。
本文将从冲突的原因、影响以及管理方法等方面进行分析和讨论。
冲突的原因多种多样，主要可以归纳为以下几点：利益冲突。
企业中的不同部门和个人往往追求自身的利益最大化，这就会导致利益的冲突和竞争。
角色冲突。
不同岗位和职责之间的冲突和重叠，也容易导致冲突的产生。
价值观冲突。
企业中的员工来自不同的背景和文化，他们的价值观和观念可能存在差异，因此会产生冲突。
沟通不畅。
沟通问题是导致冲突的重要原因，如果信息传递不及时、不准确或者存在误解，就容易引发冲突。
冲突会对企业产生多种不良影响。
冲突会破坏组织的凝聚力和团队合作精神。
当冲突不断升级甚至演变成敌对关系时，员工之间的合作和协作就会受到严重影响，从而导致企业效率下降。
冲突还可能导致员工的离职和流失，使人力资源成本不断增加。
冲突还会影响企业形象和声誉，给外界留下不良印象，进而损害企业的市场竞争力。
针对冲突管理，企业可以采取以下几种方法。
建立有效的沟通渠道和机制，加强员工之间的沟通和协调。
这可以通过定期团队会议、工作报告和内部社交平台等方式来实现。
要培养员工的冲突解决能力和合作精神，提供相关的培训和教育，加强员工间的沟通技巧和解决问题的能力。
组织可以制定明确的目标和规则，明确每个岗位的职责和权限，减少角色冲突的发生。
企业还可以创建一个公平公正的企业文化，建立合理的激励机制，激发员工的积极性和归属感，减少利益冲突的产生。
领导者在冲突管理中扮演着重要的角色。
领导者应该具备良好的沟通技巧和解决问题的能力，能够以和谐的方式处理冲突，化解矛盾。
他们还应该树立榜样，根据自己的价值观和原则来处理冲突，并且要在员工间建立信任和互动的关系，以促进团队的合作和协作。
企业内部的冲突是普遍存在的，但是通过合理的冲突管理，可以有效减少冲突带来的负面影响。
团队冲突管理的七种方法
团队冲突管理的七种方法团队冲突在组织中是难以避免的，但只要能够妥善处理，它们也可以成为团队成长和发展的机会。
本文将介绍七种有效的团队冲突管理方法，帮助团队领导者和成员解决冲突，并促进团队合作和凝聚力的增强。
方法一：积极沟通和倾听良好的沟通是消除团队冲突的关键。
团队成员应该坦诚地交流彼此的观点和利益，并尊重对方的意见。
同时，倾听是沟通的重要组成部分。
倾听他人的想法和感受可以帮助我们更好地理解问题的本质，从而找到解决冲突的办法。
方法二：寻找共同点当团队成员发生冲突时，寻找他们之间的共同点是解决冲突的一种有效方式。
这有助于增加彼此之间的理解和共鸣之处，并为解决冲突创造了共同的基础。
通过寻找共同点，团队成员可以更好地协调利益，减少矛盾和冲突的可能性。
方法三：协商和妥协协商和妥协是解决团队冲突的两个重要策略。
协商要求团队成员通过讨论和交换意见来达成一致，以满足彼此的利益和需求。
而妥协则是在双方都做出一定让步的基础上，达成一种折衷的解决方案。
通过协商和妥协，团队成员可以找到双赢的解决方案，促进团队的和谐与发展。
方法四：设定明确的目标和规则团队成员之间的冲突往往源于目标和规则的模糊性或不一致性。
因此，设定明确的目标和规则对于减少冲突至关重要。
团队领导者应确保目标清晰明确，并确保规则公平公正。
为了达到这个目的，团队成员可以一起讨论和制定目标，并确保每个人都理解并同意团队规则。
方法五：引入第三方调解当团队成员无法自行解决冲突时，引入第三方调解可以是一个有效的解决方法。
第三方调解者可以是团队领导者，也可以是其他团队成员之外的外部人员。
调解者的角色是帮助双方理解对方立场并寻找双方都可以接受的解决方案。
通过引入第三方调解，可以提供客观的视角和中立的立场，促进冲突的解决和团队的和解。
方法六：培养团队建设技能团队冲突管理不仅需要个人的技能，也需要整个团队的共同努力。
因此，培养团队建设技能是预防和解决冲突的重要举措。
团队成员可以通过参加培训课程、开展团队建设活动和分享经验等方式提高沟通、协作、问题解决等技能。
企业管理中的冲突解决与危机管理
企业管理中的冲突解决与危机管理在现如今竞争激烈的商业环境中，企业管理中的冲突解决与危机管理是非常重要的主题。
如何妥善解决冲突问题、应对危机事件，直接关系到企业的稳定和持续发展。
本文将讨论企业管理中常见的冲突类型，有效的冲突解决策略，以及危机管理的重要性和步骤。
一、常见冲突类型在企业管理中，冲突是难以避免的。
冲突的形式多种多样，但主要可以分为以下几种类型：人际关系冲突、权力冲突、目标冲突和价值观冲突。
1. 人际关系冲突：这是企业管理中最常见的冲突类型，涉及到员工之间的关系问题。
例如，团队成员之间的矛盾、合作伙伴之间的利益分配问题等。
2. 权力冲突：企业内部的权力分配和职权范围划分是一个复杂的问题，不同员工之间对权力的争夺容易引发冲突。
比如部门之间的权力斗争、领导与下属之间的权威问题等。
3. 目标冲突：企业内部的目标差异可能引发冲突，尤其是在资源分配方面。
例如，不同部门或团队对资源的需求不一致，容易导致利益冲突。
4. 价值观冲突：企业管理中的价值观差异也可能引发冲突。
员工的个人价值观、文化背景不同，可能会影响到团队的合作和沟通。
二、有效的冲突解决策略在企业管理中，解决冲突是维护良好人际关系和推动组织发展的关键。
以下列举几种有效的冲突解决策略供参考：1. 沟通与倾听：通过有效的沟通和倾听，了解冲突当事人的需求和意见，促进相互理解和妥协。
2. 合作与协商：鼓励当事人以合作和协商的方式解决冲突，寻求共同利益。
3. 中立的调解：对于无法直接解决的冲突，引入中立的第三方进行调解，帮助各方找到解决办法。
4. 培养团队合作意识：通过团队培训和活动，加强团队精神和合作意识，降低冲突的发生概率。
5. 预防性措施：建立良好的管理制度和组织文化，预防冲突的发生。
三、危机管理的重要性和步骤危机是企业管理中不可忽视的一环。
危机可能来自于内部或外部，例如自然灾害、市场变化、业务失误等。
有效的危机管理可以帮助企业保持稳定并迅速应对危机。
企业管理中的冲突管理与解决
企业管理中的冲突管理与解决引言企业管理中的冲突管理与解决是一个复杂而关键的议题。
在一个组织中，由于不同个体之间的差异以及任务执行中可能出现的矛盾，冲突是不可避免的。
有效地管理和解决这些冲突对于组织的稳定和持续发展至关重要。
本文将探讨企业管理中的冲突管理与解决的重要性、冲突的来源以及可行的解决方法。
一、冲突管理的重要性冲突管理在企业管理中扮演重要的角色，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 促进团队合作冲突的存在通常带来个体之间的分歧和矛盾，但在正确的管理下，冲突也能够激发团队成员之间的创造力和创新思维，促进团队的合作和协作。
适当的冲突管理可以通过有效的沟通和协商来减轻冲突的程度，从而帮助团队达成共识和目标。
2. 促进个人和组织发展冲突管理能够为个人和组织提供学习和发展的机会。
通过与他人讨论和解决冲突，个人能够了解自己的优势和劣势，改进自己的应对方式，并培养更强的沟通和谈判能力。
对于组织而言，冲突管理有助于挖掘潜在问题和矛盾，从而提供改进和创新的空间，推动组织的进步和发展。
3. 提升工作效率和质量冲突如果得不到合理的处理和解决，可能会对工作效率和质量产生负面影响。
通过合理的冲突管理，可以及时解决问题，减少不必要的耽误，提升工作效率。
此外，适当的冲突管理可以促进组织内部协作和沟通，提高决策的质量和准确性。
二、冲突的来源了解冲突的来源对于有效管理和解决冲突至关重要。
冲突的来源可以分为以下几类：1. 人际关系冲突人际关系冲突是由于不同个体之间的偏见、误解、不信任等因素而产生的冲突。
这种冲突通常涉及个人之间的情感和价值观，如意见的不合、角色冲突等。
2. 任务导向冲突任务导向冲突是由于不同个体或团队在工作目标、职责分配等方面的差异而产生的冲突。
例如，在一个项目中，不同团队可能因为优先级、资源分配等问题而产生冲突。
3. 制度和政策冲突制度和政策冲突是由于组织内部的规定和政策不一致或者不适用于特定情境而产生的冲突。
企业管理中的冲突管理技巧
企业管理中的冲突管理技巧在企业管理中，冲突是难以避免的。
管理者需要具备冲突管理的技巧，以确保组织的稳定和员工的积极工作氛围。
本文将介绍一些企业管理中的冲突管理技巧，帮助管理者有效应对冲突，并促进组织的发展。
一、沟通与倾听沟通是解决冲突的关键。
管理者应积极倾听员工的意见和建议，并与他们保持良好的沟通。
了解员工的想法和需求，可以减少误解和不满，从而降低冲突的发生。
此外，管理者还可以通过组织会议、定期开展沟通活动等方式，促进员工之间的沟通和理解。
二、建立信任信任是组织稳定和冲突解决的基础。
管理者应该以身作则，表现出坦诚和诚信的态度。
通过遵守承诺和实现结果，建立员工对管理者的信任。
此外，管理者还可以提供培训和发展机会，增加员工的能力和自信心，从而激发员工的工作热情，降低冲突的产生。
三、明确目标和角色冲突的产生往往与目标不明确或角色模糊有关。
管理者应明确组织的目标和员工的角色，并及时与员工沟通。
通过制定清晰的工作目标和角色职责，减少员工之间的争执和误解，为员工提供明确的工作方向和期望。
四、培养合作精神合作是处理冲突的有效手段。
管理者应鼓励员工之间的合作与团队精神。
通过开展团队建设活动、设置共同目标和奖励制度等方式，培养员工的合作意识和团队意识。
同时，管理者还应及时发现和解决团队内部的矛盾和冲突，以保持团队的和谐和稳定。
五、引入中立调解人在一些复杂的冲突中，引入中立的调解人可以帮助管理者更好地解决问题。
调解人可以通过公正、客观的角度，协调各方的利益，并寻找双赢的解决方案。
同时，调解人还可以提供专业的帮助和建议，提升冲突解决的效果。
六、采取有效的冲突解决策略不同的冲突需要采取不同的解决策略。
管理者应根据具体情况，选择适当的冲突解决策略。
例如，对于人际冲突，可以采取面对面沟通、调解、协商等方式解决；对于工作冲突，可以通过重新分配工作任务、优化工作流程等方式解决。
通过选择合适的冲突解决策略，可以有效化解冲突，提高组织运行效率。
企业管理中的冲突解决如何处理内部和外部冲突
企业管理中的冲突解决如何处理内部和外部冲突冲突在企业管理中是一种常见的现象，它可能出现在内部以及外部。
如果没有妥善处理冲突，它可能会导致团队合作的破裂并对企业的运营和声誉造成负面影响。
因此，企业管理者需要了解如何处理内部和外部冲突以确保企业顺利运营。
一、内部冲突解决企业内部冲突主要包括员工之间的矛盾、团队之间的争执以及管理层与员工之间的分歧。
以下是一些处理内部冲突的方法：1. 沟通与倾听：管理者应积极主动地与相关方进行沟通，倾听他们的意见和关切。
通过有效的沟通，可以帮助双方理解彼此的立场和利益，并寻求共同的解决方案。
2. 协商与谈判：通过协商和谈判可以在双方之间达成妥协和共识。
管理者应帮助相关方明确各自的需求，并引导他们寻找双赢的解决方案。
3. 调解与仲裁：对于无法通过谈判解决的冲突，管理者可以选择进行调解或寻求第三方仲裁。
专业的中介人员可以帮助各方冷静分析问题，并提供中立的建议和解决方案。
4. 团队建设：通过加强团队建设，营造和谐的工作氛围，可以减少内部冲突的发生。
鼓励团队成员相互尊重、合作共赢，并提供适当的培训和发展机会，以提升他们的工作技能和沟通能力。
二、外部冲突解决企业面临的外部冲突类型繁多，包括供应商、客户、竞争对手等。
以下是一些处理外部冲突的方法：1. 合作与协商：对于与供应商或客户之间的冲突，可以通过合作与协商解决。
双方可以共同商讨问题，并就合作方式、交付期限、价格等方面进行协商，以达成共识。
2. 法律手段：在某些情况下，如果无法通过协商达成一致，企业可以寻求法律手段解决冲突。
比如，当企业发现其知识产权被侵犯时，可以通过诉讼等方式维护合法权益。
3. 竞争战略：当企业面对竞争对手时，可以采取竞争战略来解决冲突。
例如，通过改进产品质量、创新服务或价格策略，来提升企业在市场竞争中的地位。
4. 维护关系：无论是供应商、客户还是竞争对手，企业都应该注重维护良好的关系。
建立长期稳定的合作关系，加强沟通与合作，可以降低冲突的发生，并增加解决冲突的机会。
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企业组织内的冲突管理探讨●徐智华（湛江师范学院法政学院，广东湛江524048）冲突是企业组织中客观、广泛存在的现象，并且冲突具有两面性，所以，如何对冲突进行有效管理：避免冲突的破坏性和利用冲突的建设性，是企业共同关心的主题。
一、冲突产生的根源罗宾斯认为，冲突源可以概括为三类：［1］1、沟通因素。
有关研究表明，语义理解困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪音”都构成了沟通障碍，从而成为冲突产生的潜在条件。
具体而言，培训差异、选择性知觉、缺乏他人有关的必要信息等等，会导致对对方语义理解的困难从而产生冲突；沟通过少或沟通过多都会增加冲突的可能性；信息传递中的过滤、正式与非正式通道中的沟通偏差等也可能造成冲突。
2、结构因素。
结构因素包括这样一些变量：群体规模、分配给群体成员任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、报酬系统以及群体间相互依赖的程度等。
具体而言，群体规模越大，任务越专门化，出现冲突的可能性越大；管理范围的模糊性增加了群体之间为控制资源而发生冲突的可能性；追求不同目标的群体间可能发生冲突；参与型领导风格由于鼓励人们提出不同的意见而可能导致冲突；一个人利益的获得以另一个人利益的丧失为代价的报酬系统，以及一个群体依赖于另一个群体都可能导致冲突。
3、个人因素。
个人因素包括人格、情绪和价值观。
某些人格类型，如专制、教条、冷酷、敏感、以自我为中心等，有可能导致冲突；负面情绪传染、价值观差异都可能导致冲突。
二、影响冲突与组织绩效关系的因素相互作用的冲突观点并不认为所有的冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了组织目标、提高了组织绩效，它们是功能正常的或建设性的；相反，有一些冲突阻碍了组织目标、降低了组织绩效，它们是功能失调的或破坏性的。
冲突是建设性的（功能正常的）还是破坏性的（功能失调的），或者说冲突与组织绩效的关系，主要与以下因素有关：1、冲突的总体水平。
当冲突总体水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至是分裂、瓦解的状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突总体水平过低时，组织变得缺乏生机与活力，进入变革困难、发展停滞、难适应环境、绩效低下的状况；当冲突总体达到最佳水平时，它可以避免迟滞、减少紧张、激发创新、促进变革，使组织保持旺盛的生命力。
2、冲突种类。
冲突是建设性的还是破坏性的还［关键词］企业；冲突管理；技术［摘要］冲突是企业组织中客观存在的普遍现象，冲突对企业组织的作用是建设性的还是破坏性的和企业冲突管理水平密切相关。
文章对影响冲突与组织绩效之间关系的因素进行了深入分析，认为当冲突的总体水平过高或过低，或者冲突结构表现为冲突中关系冲突或过程冲突水平过高、任务冲突水平过低或过高时，冲突都将是破坏性的，所以企业组织应采取具体的技术和方法降低或提高冲突的总体水平，或者应用合作策略改善冲突结构，最终化破坏性冲突为建设性冲突。
［文献标识码］A［文章编号］1009-0061（2011）05-0142-03［作者简介］徐智华（1973-），男，江西上饶人，广东湛江师范学院讲师，硕士，主要研究方向：人力资源管理。
142●江苏商论2011．5●江苏商论2011．5和冲突的种类有关系。
大多数研究把冲突分为两类：与任务相关的冲突（认知冲突）和关系冲突（情感冲突）。
在此基础上，Jehn （1994）进一步把与任务相关的冲突（认知冲突）划分为任务冲突和过程冲突。
［2］任务冲突是成员对任务的内容和目标看法不一致而产生的冲突；过程冲突是成员对任务的程序和方法看法不一致而产生的冲突；关系冲突（情感冲突）是成员之间由于个性和价值观的差异而导致的对他人的情感宣泄、对他人的否定等行为。
研究表明，绝大多数关系冲突是功能失调的，因为它加剧了人们人格上的差异，降低了人们之间的相互理解，最终阻碍了任务的完成；要使过程冲突是功能正常的，必须使它保持在最低水平，因为如果在任务完成的过程中每个人的角色职责模糊不清，对于谁应该做什么争论不休，则冲突会是功能失调的，完成任务的时间将会延长；中低水平的任务冲突会对群体的工作绩效产生积极影响，因为它激发了人们不同观点的交锋。
［3］Pelled （1996）认为认知冲突（包括过程冲突和任务冲突）与情绪冲突（关系冲突）通常相伴而生，许多情绪冲突来源于对认知冲突的误解，［4］这表明关系冲突、过程冲突和任务冲突在一个冲突中可以同时存在，并且过程冲突和任务冲突可以向关系冲突转化。
所以，就冲突的结构而言，当冲突中关系冲突或过程冲突水平过高、任务冲突水平过低或过高时冲突将会是破坏性的。
3、冲突策略。
冲突双方或者管理人员采取的处理冲突的方式即冲突策略也对组织绩效产生重要影响。
托马斯运用合作性（一方愿意满足另一方愿望的程度）和自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）两个维度来分析冲突双方如何处理冲突，将冲突策略分为五种：强制（自我肯定但不合作）、合作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定且不合作）、克制（不自我肯定但合作）和妥协（自我肯定性和合作性处于中等程度）。
布莱克与穆顿则根据关心员工和关心工作两个维度分析管理人员如何处理冲突，将冲突策略也分为五种：回避（不关心员工也不关心工作）、缓和（关心员工但不关心工作）、压制（关心工作但不关心员工）、妥协（关心员工和关心工作处于中等程度）、正视（关心员工且关心工作）。
在所有这些策略中，只有合作或正视策略既使问题得到了根本性解决，又维护了冲突双方长期合作关系，因而最有利于组织绩效的提高。
其他策略，或者没有根本性地解决问题，或者仅部分地解决了问题，并且可能对双方关系造成伤害，因而都不是最理想的冲突处理策略。
4、领导行为。
有效的领导行为能够增加有利冲突的积极作用，同时减少或避免不利冲突的消极影响，所以领导行为是影响冲突与组织绩效关系的一项重要变量。
Veroom-Yetton 领导模型认为参与性领导有利于提高决策质量和决策的接受程度以及群体成员的满意度。
现实中组织管理者往往采取的独裁的、较少参与的、尽量避免冲突的领导方式，只能压制冲突的表面化，并不能根本性地解决冲突问题，并且很容易导致群体思维，即群体过早地得出不成熟的决策结果。
［5］三、冲突管理技术和方法冲突管理的基本原则是倡导建设性冲突，避免破坏性冲突。
在此，我们把冲突管理的技术和方法分为两大类：降低冲突或提高冲突，将冲突总体控制在适当水平；运用合作或正视策略改善冲突结构，化破坏性冲突为建设性冲突。
1、降低冲突或提高冲突，将冲突总体控制在适当水平（1）降低冲突。
当冲突的总体水平过高时，组织应采取措施降低冲突，将冲突的总体水平控制在合适程度。
一是职权控制。
职权控制是指高层管理人员运用职权，发出指示或命令来解决冲突，并向冲突各方指出高层的期望。
这种方法解决冲突的效率高，适用于情况紧急时采用。
但这种方法由于涉及利用权力来压制冲突，冲突双方迫于权威可能仅仅维持一种表面上的和谐，其实双方心中仍存不满，可能造成未来双方进一步的冲突。
二是回避。
回避是指不满足冲突双方任何一方的利益，无视双方差异的存在，将自己置身于冲突之外，或在冲突中保持中立。
回避能够起到缓解冲突、不使矛盾激化的作用，但冲突问题仍然没有得到解决。
当冲突无关紧要时，或是冲突双方情绪激动需要时间恢复平静时，或是冲突不解决比冲突解决更有利时，采用回避是最好的方法。
三是妥协。
妥协是指冲突双方各自放弃一些有价值的东西。
当问题复杂需要找到一个临时性解决办法，或者情况紧急需要找到一个权宜之计时，或者双方实力相当不宜采用强制策略时，可以选择妥协策略。
四是隔离。
隔离是指通过组织设计，减少部门之间的依赖性，从而减少部门之间的发生冲突的机会。
五是缓冲。
缓冲是指在两个相互依赖的部门之间建立资源储备，以缓冲两者之间的工作流程。
（2）提高冲突。
当冲突的总体水平过低时，组织应采取措施提高冲突至合适水平。
提高冲突的具体技术主要有：一是运用沟通。
利用模棱两可或威胁143性的信息来提高冲突水平。
二是引进外人。
在企业中补充一些在背景、价值观、态度和风格上与现有成员不同的个体以激发冲突。
三是运用吹毛求疵法。
在企业中任命批评者，让其对所推荐的方案进行系统化批评，找出所有的问题和漏洞，从而使决策更为合理。
四是运用辩诘法。
在企业中安排一个人专门提出与决策们相反的假设和建议，促使决策们从更多角度更充分地理解决策问题，从而使决策更加全面和客观。
五是重新建构组织。
调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，实施其他类似的结构变革以打破现状。
2、运用合作或正视策略改善冲突结构，化破坏性冲突为建设性冲突（1）采取措施改善人际关系，降低或消除关系冲突：开展人际关系培训，使冲突双方转变造成冲突的态度和行为，增强彼此的理解、沟通和宽容；为冲突双方提出一个共同目标，该目标需要双方努力合作才能完成，以培养双方在工作中的合作关系和增进彼此的理解；当冲突长期得不到解决，可以对人员进行调整，建立新的合作关系；在决策会议中通过巧妙地安排座位、使用圆形会议桌等方法在与会人员之间营造出一种平等融洽的气氛；在议程上首先进行较少引发争议的部分以营造良好的开场气氛，降低人们的戒备和敌意。
（2）规范冲突处理程序，明确各部门和人员的职责，使过程冲突保持在最低水平。
如提前分发会议议程可以帮助群体成员提前理解要讨论的问题和任务并形成自己的意见，并且让他们感觉到问题被摆在桌面上，从而对群体决策产生积极影响。
［6］（3）提升或降低任务冲突并使其保持在适当水平，监控任务冲突发展，防止其滑向关系冲突：一是营造公开、坦诚交流的氛围。
应创造并维持群体内的开放性和合作性，鼓励人们提出不同的意见和进行开诚布公的批评，鼓励人们提出更多的决策备选方案，保证少数人的意见得到充分讨论来提高决策质量。
二是收集各种相关资料。
只要资料是实现目标和完成任务所需要的，资料越多，越容易使群体成员做决策时把重点集中在相关问题上，而不是针对彼此的个性上，并且，有丰富的数据资料可以引用也避免了在意见不一致时把时间浪费在对情况的猜测和无谓的争辩上。
三是实施参与型领导。
在实施独裁型领导的群体中，不允许成员自由发表意见，成员的想法受到了压制；在实施放任自流型领导的群体中，不存在领导权威，充盈着竞争和对立的气氛，很容易发生冲突。
理想的领导风格是参与型的，这种风格的领导者懂得他们的首要责任是创造群体的合作、协同；懂得他们应该牺牲个人表现，即便他们是最具权威的专业人士；懂得领导者仅仅比其他成员多一点权威，每一位成员都可以从不同的角度充分发表意见，尽心尽职地为群体做贡献。
四是当冲突中任务冲突水平过高，群体无法达成一致意见时，群体领导应综合各方观点有魄力地作出公正合理的决定，并要有勇气承担管理责任。
这样的决策结果虽然不能使每一位成员都满意，但由于每一位成员都深入地参与了对问题的讨论，他们会因为参与感、归属感、责任感和自尊感得到满足，将会很乐意地去执行作出的决策。