中欧案例分析-百思买
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[键入文字]企业运营案例分析：百思买走中国坦途这是一篇企业运营案例分析的内容，和国美、永乐相比，百思买档次较高，但价格也高。
国美方面也称，大家去百思买只是看看，最后还会选择到国美买东西，国美的价格比较便宜。
企业运营案例分析：百思买走中国坦途 百思买中国首店近日在上海开业。
当时门庭若市，好不热闹，然而收银台前却冷冷清清。
这与百思买的高价策略有关。
一位顾客表示，和国美、永乐相比，百思买档次较高，但价格也高。
国美方面也称，大家去百思买只是看看，最后还会选择到国美买东西，国美的价格比较便宜。
果真如国美预言的那样么?在档次和价格的权衡中，消费者的“MONEY”会流向何方?百思买在中国的道路是风云泥泞，还是万里晴空? 在这场无形的辩论赛中，正反两方各执一辞。
正方-百思买运营模式看好 百思买勇敢打破传统运营模式，在业界堪称一大壮举。
采用先款后货的方式，有望实现供应商与零售商之间的公平交易。
长期以来，在“规模带来效益”错误理念的驱使下，中国家电零售业大多处于“跑马圈地”的亢奋状态，零售商凭借占据终端市场的有利地位，占用供应商的大量资金。
与此同时，也造成了零售商与上游供应商关系的剑拔弩张。
而百思买以优质的产品满足顾客、优质的服务打动顾客、通过渠道的整合实现与供应商的双赢，无疑将为其带来强大的竞争力。
运营模式的改进还体现在销售人员配置上。
百思买实行严格的招聘制，应聘者要经过四道“关卡”才有可能入围。
在甄选人才时，百思买“不惟资历重能力”，注重员工综合素质，希望为顾客提供专业的咨询和热情的服务。
另外，为了使员工很快地进入工作1。
一个留美中国研究生眼中的(中国)百思买文库
一个留美中国研究生眼中的(中国)百思买文库.txt遇事潇洒一点，看世糊涂一点。
相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。
没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。
爱情这东西，没得到可能是缺憾，不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。
编者的推荐语：百思买（bestbuy）是全球最大的家电零售商，总部设在美国明尼苏达州首府明尼阿布利斯。
明尼苏达大学商学院中国研究生顾天平在2011年1月利用寒假回国期间，以百思买（中国）为案例做了一个中美商业的比较研究（这一案例研究正在美国教授的指导之下试图做成该院的MBA教学案例），这一研究非常有助于中国的零售业者认识中美之间商业与消费者消费行为的差异，更有助于理解百思买（中国）最近宣布关闭在中国的所有门店和在上海零售总部后面的原因。
——顾国建 2011/2/24于上海案例分析——从百思买（中国）看中国市场的特征中国家电市场的背景分析：中国是一个发展中国家，越来越多的老百姓随着国民经济的迅速发展渐渐具备了小康的生活水平，中国家庭来说，走向“小康”现代化的标志就是家电产品的率先、全品类和普及化的使用（如冰箱、洗衣机、电视机等）。
因此，在中国零售业的发展中，家电连锁企业能一举成为零售业中销售规模最大的企业这一现象是具有中国特色的。
中国的市场大致可以分为两部分：城市市场（一、二线城市）和农村市场（三、四线城市及农村乡镇）。
据不完全统计，中国平均每个家庭拥有36件家电，手机的更新率全球最高，这说明家电市场的潜力是巨大的。
然而，据中国国家商务部统计，2009年中国家电市场总量约11760亿，其中国美、苏宁等家电连锁商销售之和约3000亿，剩下的7000-8000亿被区域性代理商与零售商所瓜分。
由此看出，中国的家电市场对于中国的家电企业乃至世界的许多该行业的领袖企业如百思买来说是充满了机遇和挑战。
百思买在中国市场遇到的挑战1、市场定位作为美国最大的家电产品零售商百思买来说，中国市场对其是非常的重要。
中欧案例分析百思买
中欧案例分析百思买 Last updated on the afternoon of January 3, 2021中欧案例分析报告BD医疗苏立2016年7月-8月案例1.百思买A.百思买为什么进入中国市场？1.中国市场潜力的吸引力。
受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入等因素，自2003年以来，中国家电和3C零售市场以每年20%的速度递增。
1每百户家庭空调拥有量从2001年的36台增至2007年的95台，增长率为166%;每百户家庭手机拥有量从2001年的34部增至2007年的165部，增长率为386%;每百户家庭计算机拥有量从2001年的13台增至2007年的54台，增长率为304%。
22008年该市场总规模为7920亿元。
3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达万亿元。
2.百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。
在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。
沃尔玛从2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。
沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。
此外，在3C产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。
3.百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。
B1.百思买为什么退出中国市场？1.百思买中国资金紧张、财务状况不佳。
早在2008年就有端倪。
2008年7月，百思买中国总部从上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。
2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等3个签约项目未能入驻。
百思买北美在2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。
根据百思买2010年12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入84亿美元，同比降%，海外市场同比增%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降5%，海外市场可比门店同比降%。
在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国2010年自有品牌门店的销售额仅为9亿人民币（外界估计其亏损2个多亿）。
网络营销案例分析：百思买的微博营销
网络营销案例分析：百思买的微博营销此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第05期总第148期微博从诞生的那一天起，就显示出强大的营销力。
很多企业利用微博来做营销，取得了极好的成绩，微博营销要如何去做,怎样充分运用微博的特性来营销呢, 百思买的微博营销位于美国伊利诺伊州阿灵顿山庄的百思买门店，经常是人满为患。
原因是百思买正在做促销。
正在忙得不可开交的空隙，一位名叫杰瑞?德弗朗西斯科的员工迅速跑到公司的电脑室，利用Twitter网站里的公司账户告诉用户:百思买正在开展家庭影院促销活动。
发完消息之后，他才跑回店内，向消费者介绍商品信息。
这是真实的一幕，百思买不仅仅是一位员工在这样做，而是有2500名员工在这样做。
小提示:微博的独特之处在于广播式的即时信息流，是目前信息传递最快速和便捷的工具之一。
微博营销，就是要充分利用这个特点，以区别于社区和博客营销，实现微博营销价值的最大化。
它的本质核心，是把即时信息流的瞬间广播出去，让关注的人可以及时接收。
美国百思买公司是全球最大的零售企业之一，主营消费电子、家居、办公用品、电器、娱乐软件等。
2009年7月，百思买开始组建一支基于Twitter技术的营销团队，来解答客户提出的有关产品的问题，以扩大销售业务。
在成立之初，就有500来自各大门市店、公司总部的员工表示愿意参与这一团队。
他们普遍认识到:“我们原有的营销模式是开门做生意等客户上门。
但是在全球化的信息世界，我们需要走出门了解人们对于电子产品的看法，他们的需求和兴趣。
如果公司能够提供好的产品，那么客户就会前来。
”半年过去了，参与这个营销团队的百思买员工已经达到了2500人。
在杰瑞?德弗朗西斯科上Twitter发布促销信息的同时，其他的百思买员工也在Twitter上，不停地回答客户的问题。
任何一位顾客，只要点击Twitter上百思买员工的照片，向他提出问题，很快，这位员工的回复就会呈现在网页上，所有的顾客都能看得见。
百思买在华双品牌战略分析 案例报告讲稿
百思买的在华双品牌战略分析组别:第六组指导老师戴万稳老师2014年11月19日小组成员分工表目錄一、百思买的介绍 (3)二、双品牌策略 (5)三、向外扩张- 百思买在加拿大 (9)四、百思买在华 (10)五、百思买在加拿大與中國市場的對比错误!未定义书签。
六、原因与结论 (21)一、百思买介绍百思买（BestBuy）是全球最大的家电连锁零售企业之一。
百思买（BestBuy）于1966年成立于美国明尼苏达州，旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司以及五星电器，百思买名列2014年世界五百强排名第230名。
公司总部所在城市地址位於里奇菲尔德 (Richfield)，首席执行官（CEO）為Hubert B. Joly，企业所属国家為美国 (U.S.)，企业员工数為140000人。
百思买（BestBuy）旗下所属四大品牌為(1) Best Buy(2)Best BuyCanada (3)Future Shop(4)Magnolia Audio Video。
一、百思买的发展历程Bestbuy集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。
1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。
没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。
遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。
截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。
（一）百思买的发展历程年表（二）百思买的核心目标客户1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。
管理咨询师案例：百思买在华水土不服大溃败
管理咨询师案例:百思买在华⽔⼟不服⼤溃败进⼊中国市场5年、始终难以摆脱“⽔⼟不服”现状的全球消费电⼦零售巨头百思买，昨天宣布将关闭其在中国内地的9家门店，同时关闭其位于上海的零售总部，并将在中国的经营业务整合到旗下全资⼦公司五星电器品牌中。
“关闭现有门店是公司⼀次阶段性战略调整，关于百思买退出中国的猜测纯属⼦虚乌有，公司计划在调整后重新再开两家百思买门店”，百思买公关部相关负责⼈昨天表⽰。
记者了解到，年底前，将有两家百思买门店重新开张营业。
此次被关闭的9家门店主要集中在上海、苏州和杭州，其中上海徐家汇店为百思买⾃有门店，业内预计百思买择时重张的两家门店将包括徐家汇店。
善后⽅⾯，百思买对员⼯进⾏“N+1+4”的补偿。
“N”是指⼯作年份乘以年薪；“1”是违约⾦，即1个⽉的⼯资；“4”则是另加4个⽉⼯资数⽬的赔偿⾦。
对于这样的赔偿⽅案，不少员⼯表⽰可以接受，⼤部分员⼯已同意并签字。
此外，百思买还表⽰将继续履⾏商品退货和保修等服务。
在宣布关闭现有门店的同时，百思买已为在华发展准备好了新的出路。
百思买亚洲区总裁唐思杰表⽰，公司在华战略将重新聚焦于“有盈利性的零售平台发展商”，未来会⼤⼒发展旗下⼦公司五星电器，计划2012财年间开设近50家五星电器门店。
⽽就在昨天下午，五星电器在南京召开新闻发布会，⼀⽀庞⼤的经营梯队正式亮相，五星电器的创始⼈之⼀王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器⾸席执⾏官。
“五星电器将进⼊新的省份。
除了⾃建门店外，不排除通过并购其他家电连锁卖场的⽅式进⼊新的区域”，王健表⽰，除加快发展速度外，五星电器还将进⼀步优化商品结构，重点拓展3C业务模式。
据了解，五星电器总部位于南京，是中国家电零售前三强之⼀，在江苏、浙江、安徽、⼭东等7省拥有168家连锁卖场。
2006年，百思买出资1.8亿美元收购五星电器75%股份。
2009年2⽉，百思买斥资1.85亿美元吞下五星电器剩余25%股份。
百思买收购五星电器后，在中国采取了双品牌运营模式：五星电器依照内资家电零售商的运营模式，向供应商提供租赁场地运营；百思买则采取国外家电零售商的运营模式，⾃⾏买断商品进⾏运营。
百思买案例分析过程
案例分析过程及案例讨论环节设计一、小组成员构成二、小组分工第一次小组讨论（10月29日）：讨论大致板块内容及搜寻资料和分工参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭吴宜庭查询资料包括：1.百思买背景——周旭2.双品牌策略的相关案例——吴宜庭3.数据整理与分析（中国）（加拿大）与加入五星后的比较——柯嘉露&李倩苇4.PEST SWOT双品牌竞争者策略——李春梅第二次小组讨论（11月12日）：继续完善内容板块及下一步计划参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊访谈吴宜真老师（11月15日安中楼）：吴宜真老师对百思买案例提出了许多看法，也对我们小组的分析提出了许多有用的建议。
参与者：李倩苇柯嘉露周旭第三次小组讨论（11月15日）：确定板块内容和分工准备讲稿参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊板块讲稿内容准备：1. 介绍百思买——介绍百思买在美国如何发家、基本信息——韩磊2. 双品牌及成功国际化双品牌案例——李春梅3.向外扩张——百思买在加拿大（双品牌过程、环境分析、成功原因等）百思买在华——王小菡4.百思买在华部分——按大事年表演，中间穿插背景环境分析（情景剧形式）——柯嘉露5.加拿大与中国对比，得出能否参照加拿大模式——周旭6.结论：双品牌可以继续实行，不能全盘否认双品牌策略。
但在中国的确实行的比较失败.原因和建议。
——李倩苇7.讲稿整合和PPT制作——吴宜庭第四次小组讨论（11月19日）：试讲和完善参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊王小菡吴宜庭进一步分工：提交资料准备：李春梅吴宜庭周旭道具准备：柯嘉露王小菡韩磊第五次小组讨论（11月23日）：再次试讲，排练情景剧参与者：李春梅柯嘉露李倩苇周旭韩磊王小菡吴宜庭课程报告（11月24日）：全体组员三、贡献状况以评分定：李春梅：9.5分（组长，负责协调，讨论时积极参与，并鼓励组员发言，认真查找资料等）柯嘉露：9.4分（每次均参与讨论，善于提出想法，并采访吴宜真老师，认真查找资料等）李倩苇：9.4分（每次均参与讨论，善于提出想法，并采访吴宜真老师，认真查找资料等）周旭：9.3分（每次均参与讨论，善于提出想法，认真查找资料等）韩磊：9.3分（参与多次小组讨论，善于提出想法，采访吴宜真老师，认真查找资料等）王小菡：9.2分（由于在报告前一个星期才加入我们，故参与小组讨论较少，但非常认真负责准备自己的报告板块）吴宜庭：9.2分（由于身体原因参与小组讨论较少，担认真负责，PPT做的很成功~）附：小组讨论照片。
流通概论(8.2.3)--中国流通业的对外开放教学案例
百思买在中国的中国失败的原因1.百思买在中国百思买作为北美洲最著名的零售品牌之一,也是全球最大的家用电器和电子产品的零售、分销及服务集团。
百思买及其旗下品牌主要分布于美国、加拿大、波多黎各以及美属维尔京群岛,2006年6月,百思买以1.8亿美元收购当时国内第四大电器连锁企业——江苏五星电器75%股权,改变此前只在中国市场采购的角色,宣布正式进入中国市场。
百思买进入中国市场选择了自建和并购两种发展模式,在控股五星电器后,于2007年1月,百思买在上海繁华地带徐家汇开出了中国的第一家门店。
徐家汇店第一年就实现了盈利,其销售额在百思买全球1 100多家门店中跃居前50位,但是在这之后,很长一段时间百思买都没有新的举措,直到2008年10月及接下来的2个月内才连开了6家店,其中5家店在上海,1家在北京。
2009年2月,百思买收购了五星电器剩余25%的股权,五星电器成为了百思买的独资企业。
2010年,继北京赛特店中店之后,百思买第二次走出上海,先后在苏州和杭州开了店。
但是百思买稍好起来的开店势头并未持续,2011年2月21日百思买就正式宣布退出中国市场。
百思买进入中国5年,但只开了9家店,这9家店在最后也无一幸免,全部以关闭告终。
百思买掌控五星电器后,也尝试让五星电器开出了2家百思买模式的体验店,但是盈利不及传统店,因此五星电器的经营模式并未转型,继续按照内资家电零售商国美、苏宁等模式——向厂商收取卖场租金为主,其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决。
百思买并未放弃中国市场,而是积极发展五星电器,暂以五星电器模式作为主要发展模式。
与此同时,百思买仍在继续探索适合中国的百思买模式,并声明在2011年年底回归,其在上海的原徐家汇旗舰店可重新开张。
但是百思买的回归并未如期而至,百思买能否找到适合中国的模式还未可知。
百思买模式的9家店关闭,预期的回归也迟迟未实现,与此相反的是,五星电器的发展却势态良好。
作为同一个集团旗下的两个模式,也正好一个是外资模式,一个本土化模式,出现两种相反的结果,这无疑非常具有讨论意义。
10、“百思买”事件的启示与建议
12
产业趋势分析
经营模式要求更高
毛利率 和净利率 两手都要抓
开源 品类结构 和服务 两手都要硬
13
产业趋势分析
运营成本控制况
虽然随着规 模的扩大京 东的存货周 转天数很难 保持在11天 的低水平， 但是优势是 明显的。
苏宁在帐期方 面有着无可比拟 的优势，这是因 为他的规模优势 。随着京东的规 模扩大，差距将 会不断缩小。
北美成功之道
大型连锁，规模优势 品牌强大，产品齐全 服务领先，精心导购 价格优势，成本领先 客户体验，吸引高端
中国市场环境
苏美完成布局 价格战，产品同质化 厂家导购为主，厂家 售后服务 类金融赢利模式盛行 客户群体差异化不明 显，消费习惯雷同
在中国处境
失去先机，处处被动， 家电价格弹性大，价 规模对比悬殊 格偏高，缺乏吸引力 服务品牌未成气候， 反而增加了成本 赢利模式非主流，运 营费用高企 未做客户区隔，不能 培养高端客户群
16
建议一 规模优先战略
战略并购：并购国美和新蛋
线上线下：水泥+鼠标
规模优先 大举进攻
加快扩张：加快渠道铺设，优化供应链 价格攻势：主动挑起价格风暴， 线下打苏宁，线上战京东。
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建议二 精品战略
方法：宜家模式
经营原则 选址定位 目标客户 产品结构 赢利模式 营销渠道
做强不做广 重点城市
不在市中心 大面积店面
有消费实力 对品牌热衷 高端或前卫
追求差异化 进口品牌 高端全系列
售前售后结 合的顾问式 家居电器整 体解决方案
平面媒体 机舱广告 访谈类节目
18
谢谢大家！
19
“百思买”事件的启示与建议
邵佳豪,蒋海燕,应晨奇,龚艺 2011年3月 上海交大安泰经济与管理学院
百思买退出中国案例分析
百思买收购江苏五星电器，进军中国家电零售业。 百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千 家门店相比，仅为其1/5“这样少的门店数量，无 法形成有效的规模优势，在加上其错过了发展的 最好时期，全球采购的优势在中国无法体现，这 些都促成了百思买的退出。进入中国5年，百思 买每年都在亏损，而作为一家上市公司，又不可 能深耕市场，退出就成为唯一出路。国内家电卖 场不同的是，百思买在中国通过现金买断的方式 获得整个卖场的主导权，门店租金和装修费用不 像本土竞争对手一样转嫁给供货商。由于门店里 的促销员都是由自己聘用，百思买还比竞争对手 多出了很大一块人力成本。此外，百思买坚持 “买断经营”的策略，还需要自己掏钱去购买供 货商的样机，并承担样机折旧的损失。如此高成 本下，百思买很难与国内家电卖场竞争。
虽然五星电器强调衡量成功的标准并不是只有门店数量一项但在庞大的中国市场没有基础网络作支撑的后果只能是被不断蚕食市百思买是全球电子零售行业的领头羊自从打进中国市场后水土不服由于百思买依靠其奇客服务及自有产品高利润为主要盈利来源在美国这种服务性行业称雄的国家蓬勃发展但是在中国大家都知道所有的服务皆被视为理所应当的故其生存之道一直备受挑战百思买的营销策略从最初的高端商品沦落至之后的低价保障从一个侧面就可以看出百思买并不适应中国的国不得已只能放下身段加入以国美苏宁为首的低价群体百思买的员工体制实则并不与国美苏宁相同其所有的工作人员都是自己的蓝t恤而非厂方促销员他并非依赖厂方的人员进行销售而是自己招人使用自己的员工这也就意味着势必要增加营运成本以百思买中国一店徐汇江山店为例现职正式员工80号人按25k每人计算其实新近员工实则到手只有16k左右这个店一个月就要多支出20w的成本还不算上庞大的兼职团体
百思买退出中国市场，这不得 不引发我的思考。为什么如此 一巨头却在中国偌大的市场站 不住脚呢？ 以我的观点来看，百思买之所 以无法和苏宁、国美抗争，是 因为他们的经营方式完全不同。 还有我觉得百思买入驻中国市 场太晚，这种种不利因素，让 国际巨头在中国吃了一鳖。
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中欧案例分析报告
BD 医疗苏立
2016年7月-8月
案例1.百思买
A.百思买为什么进入中国市场？
1.中国市场潜力的吸引力。
受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入
等因素，自 2003年以来，中国家电和 3C零售市场以每年 20%的速度递增。
1每百户家庭空调拥有量从 2001年的 36台增至 2007年的 95台，增长率为 166%; 每百户家庭手机拥有量从2001年的 34部增至 2007年的 165部，增长率为 386%; 每百户家庭计算机拥有量从 2001年的13台增至 2007年的 54台，增长率为 304%。
2 2008年该市场总规模为 7920亿元。
3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达 1.1万亿元。
2.百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。
在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。
沃尔玛从 2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。
沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。
此外，在 3C 产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。
3.百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。
B1.百思买为什么退出中国市场？
1.百思买中国资金紧张、财务状况不佳。
早在2008年就有端倪。
2008年 7月，百思买中国总部
从上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。
2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等 3个签约项目未能入驻。
百思买北美在 2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。
根据百思买 2010年 12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入 84亿美元，同比降 4.2%，海外市场同比增 4.5%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降5%，海外市场可比门店同比降 0.1%。
在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国 2010年自有品牌门店的销售额仅为 9亿人民币（外界估计其亏损 2个多亿）。
2.在中国没有找到盈利模式。
百百思买这种沿用美国的家电经营模式“水土不服”，并不适合中
国市场。
百思买赖以生存的那种领袖品牌指导性消费的中国式缺失。
对喜欢性价比的中国消费者而言，价格远比服务更能打动内心。
百思买模式核心就是以消费者为中心的模式，其“买断经营”、“现款现货”被视为最合理的商业模式。
百思买模式通过现金买断的方式获得卖场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润。
对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价，而当下，京东
商城等以低价为卖点的电子商城出现后，敏锐的中国买家们更爱把百思买作为免费的实物体验区。
3.从全球角度，百思买也是处于收缩战线的状态。
2011年初，百思买关闭中国9家门店和土
耳其的两家门店；2011年底，百思买撤出英国市场；在2012财年全年，百思买公司每股亏损达到3.36美元，与上一财年相比，业绩大大下滑；而在美国本土，受到亚马逊、沃尔玛以及一些新兴渠道的冲击，百思买的市场份额进一步被蚕食。
4.行业竞争程度之激烈也让百思买无法应对。
自从百思买徐家汇旗舰店开张后，百思买就遭到
了中国同行的“贴身肉搏战”。
仅半年后，在百思买徐家汇店 100米范围之内，国美和苏宁开设了各自的门店。
无论是品牌数量还是产品品种的丰富程度，国美和苏宁都要比百思买略胜一筹。
同时，很多同品牌、同型号的产品，国美和苏宁的价格都要比百思买低。
苏宁高层曾明确表示，苏宁已做好了“百思买开到哪里，就扎堆竞争到哪里”的打算。
B2.你认为百思买应该退出中国市场么？
我认为不应该退出。
1.丢不起。
失去在中国这一全球最大的市场上，百思买将更难形成全球规模效应。
2.业绩的失败是战术问题，几年的经营已经对中国市场有深刻的了解和经验。
可以调整战术，
尽快本土化。
3.五星电器还有机会点。
在长三角地区，五星电器销售额每年保持两位数以上增长率。
五星
在与供应商合作、导购员设置等方面都做出了中西合璧式改变。
在与供应商合作方面，五星电器严格按合同期限付款，不再占有供应商货款。
同时，五星电器加强与供应商在物流方面的合作，减少供应商盲目供货的额外成本。
在销售方面，五星学习百思买的无偏见导购，以自有员工向消费者提供“家电顾问”服务，帮助顾客提供一站式、跨品类购物服务。
目前，五星一半店员是拿固定薪水而不是佣金的五星自有员工，另一半是厂家促销员。
五星电器还推出了“准时配送，超时赔付”、“以旧换新，10分钟领取补贴”等本土化服务项目。
5.。