人力资源管理体系设计建议书

湖州美欣达集团“人力资源管理体系设计”咨询项目建议书杭州西伽玛管理咨询有限公司2003年7月25日目录一、项目背景 (3)二、西伽马介绍 (3)三、项目咨询内容 (4)（一）初步诊断 (4)（二）解决思路 (7)（三）咨询内容设计 (9)四、项目实施计划 (10)（一）咨询小组介绍 (10)（二）咨询进度计划 (11)（三）咨询工作方式 (11)五、项目咨询报价 (12)一、项目背景“人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，已经得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。

作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源管理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。

然而，因企业发展阶段而异，在企业成长的不同阶段（初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段），其包括人力资源管理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。

因此，只有准确把握企业所处阶段，建立与之相适应的人力资源管理体系，才能促进企业的不断持续发展。

作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印染集团股份有限公司自1992年创立以来，发展十分迅猛，目前已经发展成为拥有近5亿固定资产，员工近2000人的大型纺织印染企业。

公司近年来的高速发展表明公司已经完成了原始资本的积累，正在步入企业发展的第二阶段——持续成长期。

然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。

”我们对国内外大量企业发展历程的研究以及在管理咨询领域的丰富经验表明，很多企业在艰难的起步成长阶段，能够突破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐渐暴露的阶段。

美欣达集团也不例外，其原有人力资源管理（尤其是薪酬与绩效考核体系）正逐渐暴露出缺乏有效激励、透明度不高、薪酬结构不合理、员工职业生涯规划不明晰等一系列问题，严重影响到美欣达公司未来的健康、持续发展。

对于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立健全集团人力资源管理体系，有效增进企业员工积极性并促进其发展，将员工的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直接关系到集团能否顺利实现“二次创业”。

二、西伽马介绍杭州西伽马管理咨询有限公司是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者（教授）、博士、MBA及海外留学归国人员为核心团队成员组成的专家型咨询公司，其前身是浙江大学决策优化研究所管理咨询中心。

（浙江大学决策优化研究所由浙江人民政府批准，于1987年成立，主要从事于政府及企业管理方向等科研工作，并承担了浙江大学现代物流、工商管理、管理信息系统等专业教学任务。

全所现有教授3名（含博士生导师2名），副教授4名，博士10余人。

）公司秉承“传播世界先进管理经验，为您成就事业”之企业精神，恪守“诚信、创新、务实”之执业信条，注重科学方法与实践经验相结合，集调研、诊断、设计和执行四大流程于一体，以求全面系统地解决客户难题，与客户共同成长。

公司现位于浙江大学西溪校区教学主楼2楼，拥有高素质咨询师20余人。

公司所有咨询师100％大学本科毕业，主要咨询师均为国内外重点院校MBA以上学历，其中博士生导师1人，教授3人，副教授5人，信息化专业咨询及技术开发人员7名（博士及副教授以上）。

三、项目咨询内容（一）初步诊断经过与贵公司的初步沟通，我们对贵公司有了初步的了解。

对于贵公司近年来的蓬勃发展，我们感到由衷的惊叹；对于公司领导对公司事业的热爱、痴情和无私奉献，我们更是感到无比的钦佩。

我们非常乐意能够以我们在管理领域的丰富经验为贵公司的持续成长提供一些有益的帮助。

以下是我们对贵公司人力资源管理体系的初步诊断：1、印染企业人力资源管理的特点（1）问题的提出从行业的宏观背景来看，中国是印染织物的生产大国与消费大国，随着国内生活水平的提高和纺织品对外贸易的进一步发展，印染行业整体正呈稳中有升的发展态势。

虽然如此，印染行业的竞争局面却在不断加剧，规模、设备占尽优势的新厂不断上马，行业内人才流动加剧，对有经验的管理人员、熟练的配色技师等核心人员的争抢近乎到了白热化的地步。

可以这么说，人和设备这两项经营要素已经成为印染企业克敌制胜的关键。

（2）印染企业人力资源管理通病在风险与机遇并存的市场环境中，美欣达经过11年的拼搏创业，在行业内积累了一定的竞争优势，尤其是在灯芯绒细分市场中，占据了近乎行业老大的地位。

即使如此，美欣达在人力资源管理上仍未脱离印染企业的一些通病。

现将印染企业在人力资源管理上的通病简述如下：通病1：人力资源管理仍停留在无管理或人事管理层面。

所谓的无管理层面，往往发生在一些中小印染企业，他们没有人力资源部门，没有专人负责人员的招聘、考核、员工福利的办理。

在处理除工人以外的人力资源事务时，一般引用的是例外原则。

所谓人事管理层面，即设有人力资源部门专门行使相关职能，但人力资源职能仍停留在招聘、工资与福利计算等人事管理层面，虽较无管理层面而言要规范、合理得多，但显然人力资源管理未起到其应有的作用。

这种情况往往发生在一些较大规模的印染企业，尤其在嘉兴一带新建的棉、丝染色企业中较为突出。

通病2：因为人才缺乏而向外高薪求才，因为高薪求才而导致内部人才流失。

由于新染厂的大量涌现及老染厂原地、异地扩张，导致行业内的精英流动频繁。

企业不惜重金向外猎取别的企业的有经验的管理人员与技术人员。

企业间非理性的人才竞争人为地导致了印染行业内人才的供求失衡。

对此，很多印染企业不向内求稳定人才，吸引人才的途径，而偏重于向外高薪引进有专长的人才，这在另一方面又加剧了内外部员工待遇的不平等，是人才流失的一个潜在内因，所流失人才的价值往往在其离开岗位后才在其继任者的身上真正体现。

通病3：没有战略；或者有战略没有人力资源规划；或者有战略，也有人力资源规划，但人力资源规划与战略之间没有形成合力互补。

企业发展，战略先行，人力资源管理也不例外。

通病4：工资发放随意性大，一支笔决定年终考核。

工资缺乏标准，个案处理已非例外，无法以制度解释的收入差异又加剧了员工之间的不公平感。

考核没有标准，干好干坏年终见分晓，以年为核心人员的考核周期加上没有标准的拍脑袋考核，从力度上和效度上均有所欠缺。

通病5：工作压力过大，生活品质得不到保障。

劳动强度大、工作环境恶劣、连续工作时间长已经成为印染企业的又一个特点。

据对江苏、绍兴一些印染企业的了解，印染企业的生产主管或技术主管基本上没有休日天，一天工作12小时以上是家常便饭，更有为数不少的企业规定生产管理人员手机必须通宵开机，有问题需随叫随到。

2、美欣达人力资源现存问题初步诊断根据初步访谈，美欣达人力资源的问题可根据人力资源的对象进行分类：中高层管理人员及核心技术人员的激励问题、普通技术人员的培养与激励问题、生产一线人员的薪酬考核问题。

（1）中高层管理人员的激励问题（含核心技术员工）①公司内中高层管理人员薪资体系欠规范，缺乏统一的量化标准与依据，招聘中高层员工时，薪资确定按个例方式处理为主，随意性较大；且薪资采取保密方式，易造成公司内部中高层管理人员之间的相互猜忌，消弱薪资的激励效应。

②薪资结构单一化，基本上为月薪+年终奖模式（少部分高层管理人员拥有股份）。

薪资结构的单一化所带来的低离职成本往往是是造成很多印染企业人员高流动性的一个原因，这个根源性问题在美欣达也未得到很好的解决。

核心人员的流失在美欣达虽不严重，但不能不未雨绸缪。

③公司中高层管理人员绩效考核指标单一、缺乏有效的考核方法和程序。

通病4中的年终考核问题在美欣达表现为考核权集中在最高决策者，造成管理幅度过宽，考核所需的信息量不足。

④集团下属各实体人力资源体系过于分散、独立，不利于集团对各子公司（实体）的统一监控，不利于集团内部人力资源的充分整合，且易造成集团内部薪资不公平现象。

⑤子公司高层考核的指标主要以利润指标为主，单一的考核指标所蕴含的危机将表现为公司整体战略与子公司短期目标之间的冲突。

（2）技术人员的培养与激励问题对于技术人员而言，成长的空间与收入的横向公平是人力资源体系的重点，其中，成长的空间我们可以理解为技术人员的发展问题，收入的横向公平可相应理解为生存问题。

但美欣达目前对技术人员的生存与发展的问题仍有欠系统性的考虑。

主要体现如下：①人力资源管理中缺乏职业生涯管理，员工对其在企业的未来发展（或晋升阶梯）没有一个清晰的蓝图。

②薪资的横向公平难以保证，高薪聘请的外来和尚产生的冲击。

③薪资结构单一，福利制度欠缺，而工作压力过大，导致员工生活品质下降，产生抱怨情绪，尤其对于年轻的技术人员，对这一点的体会更为深刻。

（3）生产一线人员的薪酬考核对企业而言，一线生产人员的问题虽然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反响也最大。

美欣达也不例外。

各子公司之间薪酬的横向公平、一线工人薪酬的标准化已经被提到了议事日程上，且公司人力资源部已有初步方案出台。

经我们的了解，生产一线人员的薪酬考核上主要存在以下问题：①集团公司整体缺乏可复制的工资标准，子公司与股份公司之间同岗不同薪；②虽然在股份公司已经开始一单一结，但缺乏系统的考核指标支撑，员工薪资的计算（考核）方法、标准欠缺。

③就事论事，未在人力资源整体规划的背景下对生产一线人员的薪酬进行通盘考虑。

（二）解决思路考虑到美欣达集团的实际情况，我们认为应在“感情留人、事业留人、待遇留人、发展留人”的集团公司人力资源发展总体战略前提下，以薪酬与绩效考核体系为突破点（现阶段咨询重点），建立健全集团公司人力资源管理体系。

在项目咨询过程中，所有方案应遵循以下基本原则：●集团战略视角出发。

美欣达集团的人力资源管理体系的规划必须建立在对集团所处阶段与未来发展战略准确把握的基础上，与集团整体发展战略变革、定位相匹配，体现一定的前瞻性。

要从集团战略的整体性出发，在集团薪酬与绩效考核体系的指导思想下，建立健全集团内部各子公司统一、规范、公平的薪酬与绩效考核体系，实现集团内部各子公司人力资源的充分整合。

同时，要充分借助薪酬与绩效考核制度设计这一手段，在设计过程中体现民主性与透明性，确保职工对薪酬制度的参与性，引导职员把注意力从结果（薪资）均等转移到（发展）机会均等上，以此为契机，将薪酬体系的设计上升到企业文化建设等战略层次。

●兼顾激励与公平原则。

作为现阶段咨询的主要工作之一，集团薪酬与绩效考核体系的设计，一方面要充分考虑到对员工的激励作用，要在内部各类、各级职务的薪资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。

要在岗位薪酬制的基础上，充分考虑到员工个人技能等因素，将薪酬收入与公司经济效益挂钩；同时，还要建立有效的绩效考核体系，保障薪酬体系激励效应的充分发挥；另一方面，还必须体现公平性，确保内部公平性、外部公平性和个人公平性的实现。

外部公平性：是指与周边地区或同等规模的印染企业中类似职务的薪酬应当基本相同；内部公平性：同一企业中不同职务所获薪酬应与各自的贡献度成正比例；个人公平性：是指企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据；●经济性与竞争力原则。