业务流程重组BPR培训案例
企业bpr业务流程重组案例
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BPR服装企业流程重组案例
企业业务运作流程图及说明书目录封面 (2)目录 (2)前言 (3)企业业务运作流程重组的概念 (5)一．基本概念： (5)二．企业业务运作流程重组的原则 (5)三．企业业务运作流程重组后的变革 (5)刘服公司业务运作流程重组方案 (7)一、刘服现有业务运作流程描述 (7)二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9)结束语 (38)前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：⏹顾客(Customer)：随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
⏹变革(Change)：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。
而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。
⏹竞争(Competition)：市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。
市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
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BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
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BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
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BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
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BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
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BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
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BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
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BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
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BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
业务流程重组(BPR)
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
17
BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
最全BPR理念培训的课件
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
第四章 企业流程重组(BPR)课件
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
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（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
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时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
业务流程重组的一个经典案例
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车)Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。
公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。
当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。
马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。
5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。
整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。
应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。
思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。
重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。
现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。
业务处理流程如下图所示：业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
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• 今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不 适应性
金字塔型层级式组织 的优缺点分析
★ 效能问题
• 企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目 标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部 门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。 工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该类 问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确 地高效运转
★ 1998年Dixon和Duffey的研究报告指出: 所有的产品质 量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本 随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高
实施并行工程的基本要求
★ 管理方面 1.组织形式 采用跨部门、多专业的团队组织 2.管理方式 采用项目管理方式和网络计划方法
★ 技术方面 1.采用 DFX 技术 如可加工性设计DFM、可装 配性 设计DFA、可检测性设计DFT等 2.采用CAX计算机辅助技术 如CAD、CAPP、CAE等 3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周 期的数据库
并行工程的本质特征
★ 在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段) 就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处理的方便性和环保问题等
★ 任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行 交叉进行
★ 并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化
★高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间 去研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题 也有更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研 究政策,及时给基层以支持和指导
重构后的现代企业 与传统企业的区别
• • 指导思想 • 工作导向 • 管理方式 • 管理重点 • 领导方式 • 工作内容 • 评价标准
强调协作能力
发挥个人能力
★企业文化 为顾客着想
部门主义
团队协作精神
岗位职责明确
金字塔型层级式 组织的特征
★ 按等级分配权力 形成分等级的指挥链 纵向控制
★ 岗位职责明确 职与权对等统一
★ 详尽的规章制度 各项工作有标准的工作程序,政策的一 贯性,一切按制度办事 ★ 组织中的人际关系 强调岗位角色,排斥私人感情,工作上 要求用理性而非感情
几项统计资料
★ 波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究报告指出: L.C.C.的 85%决定于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7%
★ 通用汽车公司的研究报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的
现代企业
传统企业
只有变革才能生存 不得已才变革
满足顾客要求
完成上级任务
全过程管理
按职能管理
全过程优化
部门优化
授权、指导
指挥、控制
强调丰富化
强调专业化
着重小组业绩
主要看个人业绩
重构后的现代企业 与传统企业的区别(续)
现代企业
传统企业
★ 组织结构 扁平化、网络型 金字塔型纵向控制
★人员素质 要求掌握多种技能 重视专业水平
实施BPR将引起的一系列变化
★ 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,避免到过程后期才 发现问题进行大的返工
并行工程 (Concurrent Engineering)
★ 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研究所的R-338报告中首先提出的
★ 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、服务过程、维修过程等支持 过程)进行并行地、集成地设计的一种系统 方法
对员工素质要求的变化
★ 过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技 能,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。 基层工作者只是服从和执行。
★ 在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求 有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够 自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因 此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重 要的是要具有分析问题、处理问题的能力。
BPR前企业中常见的问题
★ 部门之间信息交流过多,而且很多重复 ★ 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发 挥员工的自治机能
★ 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成 大的返工
★ 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 ★ 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,, 使业务过程复杂化
通过BPR将引起的一系列变化
★ 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向
过程的工作团队(Team) 工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合,而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内 ★ 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈 ★ 团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有 利于树立互助合作的团队精神
〔企业重构〕提出的 时代背景
★ 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★ 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能
否生存与发展的决定性因素
★ “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展 的
最重要的生产力
★ 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化
业务流程重组(BPR)
实施ERP和进行BPR的关系
★ ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经 营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇 到种种阻力,不可能顺利进行。
★ 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市 场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体 制、组织形式和经营方式。
• 当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规 章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。 任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责 解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问 题,于是就容易踢皮球,互相扯皮。
金字塔型层级式组织 的优缺点分析
★信息的采集、传递和处理对决策的影响
业务流程重组的主要做法
• 工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集
成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由 其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于 专业(职能)分工将过程割裂 • 改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行 • 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式 • 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节 • 建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提 高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性
★ 职务升迁是主要的激励手段
★ 遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上 级领导,同级之间自已协商
金字塔型层级式组织 的优缺点分析
• 金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁 斯隆最早提出的
• 专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点 专 才与通才对任务变化的适应能力不同
• “铁路警察各管一段” 的优点是职责分工明确 缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性
金字塔型层级式组织 的优缺点分析
★ 人力资源利用问题
• 金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机 构,人的主动性、创造力受到束缚
专业化分工引起的主要问题
1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环 节也越多,协调与管理的工作量就越大,管 理人员多,机构臃肿,管理成本高。
2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家 只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全 局观念,容易产生部门主义。
3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性。
基层工作人员角色的转变
基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行 者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在 任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方 面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务 上有完全的自主决策权。
所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管 理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者 的积极性大大提高, 他们的主动性、创造性能更好 地发挥
业务流程重组的基本概念
• 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率
等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 • 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 • 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”, 而是按过程进行重组
Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言)
★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该
书很快被翻译成各种文字在全世界发行。
★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R
★ 因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能 的培训,而要更加注重能力的培养。
绩效评价标准的变化
★ 传统: 岗位职能完成的好坏
重组: 看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。
员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小
★ 关于职务升迁与奖励
传统: 在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的 激励手段
重组: 工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加 薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具 有胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、 判断能力、沟通能力等等
★ 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化