整合营销传播技巧

经营制胜智慧精要整合营销传播技术要诀一、品牌建设与营销传播1、任务和挑战1-1 问题：产品大国与品牌小国1-2 挑战：从哪儿着手——品牌塑造与营销突破1-3 全面认识市场营销生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念案例分享：娃哈哈、百事可乐、苹果1-4、产品组合策略1）产品组合的深度和宽度2）4PS与4CS3）产品生命周期各阶段的营销策略：投入期、成长期、成熟期、衰老期2、品牌认知：2-1 品牌内涵2-2 品牌价值与品牌价值曲线模型2-3 产品的价值2-4 品牌利益：从理性到感性的品牌之路3、整合营销传播3-1 整合营销传播的终极追求：品牌关系3-2 整合营销传播工具：从接触点到促销二、消费者导向1、消费者变迁1-1 消费能力和消费心态变化：手机、家电1-2 主流文化变化中的主流消费观：消费新贵80后1-3 消费区域差异：城市和农村市场、国内市场和国外市场案例分享：2、沉默的促销员：包装2-1 包装内涵2-2 包装表现案例分析：3、消费者行为和心理分析案例分析：三、竞争策略1、市场与竞争1-1、升级市场、不饱和市场和饱和市场1-2、竞争者分析1）通常竞争者2）形式竞争者3）行业竞争者4）品牌竞争者1-3、竞争战的类型及原则1）防御战2）进攻战3）侧击战4）游击战1-4、新品类创新——产品竞争的蓝海2、竞争阶段案例分享：茶饮料的成败3、竞争体现：广告四、整合营销传播1、精准营销：整合营销传播1-1 营销传播发展的4个阶段1-2 为什么要IMC1）整合营销方案的“战役连续性”和战略导向2）“多重整合”的意义1-3 整合营销传播的层次1-4 整合营销之低成本传播模式2、低成本营销传播——公关与炒作2-1 炒作定义与种类：正向、反向炒作2-2 炒作的火候控制3、低成本营销传播——借力借势推广4、低成本营销传播——事件营销4-1 事件营销定义4-2事件营销经典案例4-3公共关系：让媒体免费为你打前锋4-4 事件营销之资源整合五、终端营销与创新1、营销模式：品牌蜕变提升的关键之路1-1 盈利模式与营销模式1-2 盈利模式的产生：自发与自觉1-3 盈利模式的竞争：差异化竞争2、商业模式与商业计划2-1 传统商业模式2-2 新经济商业模式2-3 风险投资项目3、终端营销3-1 终端与媒介的关系3-2终端的价值3-3终端的机会3-4终端的管理4、综合案例分享：预期效果：创新思维，了解整合营销传播新理念；从整合营销传播的理论解析入手，掌握整合营销立足点和核心点；掌握整合营销策略、手段和方法，确保整合营销有效实施经营制胜智慧精要基于精益的现场管理和改善技术要诀现场管理与现场改善技术要领：现场管理是企业永恒的主题，企业对市场与现场管理必须两手都要硬。

现场管理的任务、要素、内容、目标是什么？现场管理有哪些诀窍？现场改善的真谛和价值是什么？现场有哪些浪费？如何寻找浪费？如何通过5S让现场问题目视化？现场改善的最高境界是什么？如何编制改善提案和改善计划？本技术要领将围绕以上内容逐一展开。

本技术要领基于：✓授课老师15年企业现场管理的经验；✓授课老师20年企业现场管理的潜心研究和实践心得；✓久盛公司咨询团队现场管理咨询经验的总结；希望本技术要领能为企业的现场管理与现场改善提供实战的有用经验！一、现场是企业管理永恒的主战场1市场和现场的关系2现场管理五大任务3现场管理的内容二、现场管理的九大要诀1、要诀1：作业过程标准化；2、要诀2：生产组织精益化3、要诀3：设备（工装）完好化；4、要诀4：环境管理规范化5、要诀5,产品质量自控化6、要诀6 岗位管理精细化7、要诀7：生产信息追溯化8、要诀8：异常处理实时化9、要诀9 资源配置合理化三、现场改善为企业创造价值1、改善是什么？2、维持和改善的区别是什么？3、改善的真谛4、关于浪费的认识5、生产现场的七大浪费6、管理的八大浪费7、关于效率的认识8、现场改善推行和方法经营制胜智慧精要基于流程的规范化管理技术要诀一、流程管理再认识1、我们为何要推行流程管理?1.1 世界成功企业的特征1.2 流程是企业管理的一大基石1.3 流程是培育公司核心竞争力的关键途径1.4 实现以“人治”为主向“法治”为主管理模式转变2、业务流程化管理项目目标3、业务流程化管理适用范围4、业务流程化管理基本要求5、业务流程化管理十大问题流程管理的八大原则7、流程管理实现员工“三个”明白8、培育从上至下的执行文化是流程化管理关键9、奠定流程化管理的“四大模块”二、流程管理有关概念和实践1、业务流程2、过程3、文件4、规范5、指南6、标准7、记录8、制度三、业务流程化管理推进步骤和要点1、编制业务流程图基本步骤2、公司业务流程系统框架图设计3、公司关键业务流程框架图设计4、公司业务模块流程树设计5、业务活动分析6、目标和要求7、所需过程及关系8、设计业务流程9、业务流程运行与控制要点10、业务流程管理评审11、业务流程化管理经营制胜智慧精要内部风险管控技术要诀技术要领背景：如何确保企业经营的效率和效果？如何确保企业财务报告的可靠性？如何保证企业始终遵守法律法规？如何保证企业资产的安全？……为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系。

但什么是有效的内部控制体系，如何评价和改进企业的内部控制，这已成为企业可持续发展的关键。

改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显内部控制的重要性。

技术要领目标：通过系统学习使学员了解风险管理与内部控制制度的框架，包括风险管理的概念和思路、实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素、风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性等，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业运营的安全性。

具体可以概括为以下几点：了解目前国内外最先进的内部控制理论和实践状况；通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识；掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进；提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境；结合企业的自身状况设计控制要点，并建立适合企业自身情况的内部控制系统。

技术要领大纲：一、中国企业面临的挑战（一）世界经济发展趋势及背后的原因（二）中国企业的现状及其面临的挑战二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性三、风险管理的概念与思路（一）企业风险模型（二）环境风险、流程风险（含营运风险、财务风险、授权风险、信息处理与技术风险、廉政风险）、决策信息风险（三）企业管理控制系统建立的要点四、内部控制与业务流程重组（一）内部控制概论：内部控制的概念与属性、内部控制的发展现状及发展历史、内部控制的种类、内部控制的设计原则、控制点与控制技巧（二）内部控制应用指引总揽（三）内部控制的局限性（四）业务流程重组：流程重组的症状、流程重组的利益、流程重组的步骤及各步骤的操作要点、业务流程图五、内部控制实务（一）常见的舞弊类型（二）内部控制的设计步骤（三）内部控制实例演示（详细分析主要的业务流程与控制要点，特别是采购循环与收入循环）（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素（五）全面预算管理（六）内部审计：内部审计的概念、内部审计的发展阶段、内部审计的角色、内部审计过程、基本审计方法经营制胜智慧精要总裁财务经营和管控技术要诀技术要领背景：在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，因此对于企业管理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备较为系统的财务知识和成本意识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企业的高管该方面的需求尤其强烈，本技术要领专门为此而开发。

学练收益：通过高效的学练方法，使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，从财务的角度审视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，有效提升企业的管理水平。

借此技术要领将有效帮助企业规范管理，提高企业资源配置的效果，改善资源的利用效率，从而有效提升企业的盈利能力，与此同时保持企业的稳健永续经营。

技术要领通俗易懂，深入浅出，将一改财务在参加者心目中深奥、枯燥的印象，让其体会到财务管理的作用和乐趣。

具体学练收益可以主要概括为以下几点：一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通三、强化现金流意识，提高资金运作效率四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过“严冬”六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法技术要领大纲：财务会计报告阅读与分析篇一、会计基础知识（一）财务会计报告体系1）会计报表2）会计报表附注3）财务情况说明书（二）会计要素1）资产2）负债3）所有者权益4）收入5）费用6）利润（三）会计恒等式1）现代复式记账法2）会计恒等式二、资产负债表的阅读与分析（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作1）资产负债表的逻辑结构2）资产负债表的主要内容（二）各项经营活动在报表上的具体反映1）货币资金2）应收票据3）应收账款4）其他应收款5）预付账款6）存货7)固定资产8）累计折旧9）无形资产10）应付账款11）应付工资12）其他应付款13）应交税金14）其他应交款15）实收资本16）资本公积17）盈余公积18）未分配利润（三）资产负债表分析1）评价资产分布状况及其资产结构2）评价资金来源与融资结构3）评价偿债能力与风险4）评价营运能力及其管理效率三、利润表的阅读与分析（一）利润的形成过程1）利润的概念2）利润的形成（二）利润表各项内容详解1）营业收入2）营业成本3）营业税金及附加4）管理费用5）销售费用6）财务费用7）营业外收入8）营业外支出9）投资收益10）所得税（三）税收对利润及现金的影响1）财产税对利润及现金的影响2）行为税对利润及现金的影响3）所得税对利润及现金的影响4）流转税对利润及现金的影响5）基金对利润及现金的影响（四）利润表分析1）评价企业的盈利能力2）评价企业的运营能力3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势4）分析业务的成长性四、现金流量表的阅读（一）现金流量表主表阅读1）经营活动产生的现金流量分析2）投资活动产生的现金流量分析3）筹资活动产生的现金流量分析4）汇率变化产生的现金流量分析（二）现金流量表附表阅读1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量2）不涉及现金的重大投资筹资活动3）现金及现金等价物的净变化（三）现金流量表分析1）现金流量比率分析2）收益质量分析3）现金流量结构分析五、财务报告陷井与内部审计（一）财务报告陷阱识别实务1）虚假财务报告的概念 2）虚假财务报告的动机 3）财务报告粉饰原理4）粉饰报告的手段归类 5）如何通过报表发现财务舞弊（二）内部审计实务1）内部审计的概念、特点2）符合性测试与实质性测试财务分析篇一、财务分析的作用与方法1）财务分析的概念2）财务分析的作用3）财务分析的方法二、财务比率分析1）净资产收益率2）总资产报酬率3）资产保值增值率4）流动比率与速动比率5）现金流量负债比率6）资产负债率7）产权比率8）已获利息倍数9）总资产周转率10）社会贡献率11）销售（营业）增长率12）资本积累率13）总资产增长率14）主营业务利润率15）成本费用利润率16）权益乘数三、营运资本分析及资金危机的解决对策（一）营运资本及其具体分析（二）企业发生资金危机的原因及其对策1）发展过快及其对策2）管理不佳及其对策3）错误的财务政策及其对策4）盈利危机及其对策5）销售危机及其对策四、存货管理1）存货成本的构成2）经济进货批量3）订货点与安全存货4）存货管理与ABC控制法五、应收账款管理1）应收账款成本的构成2）信用政策3）收账政策4）信用管理体系的构建六、财务杠杆效应1）财务杠杆的概念2）财务杠杆系数3）财务杠杆的作用4）财务杠杆与财务风险5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）七、综合分析——杜邦分析模型及其具体运用1）杜邦分析模型2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）全面预算管理与成本管理篇一、全面预算管理（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区1）缺乏战略指导2）脱离市场环境3）基于过去，凭空想像4）缺乏价值链分析（二）全面预算管理的流程1）确定目标2）预算编制3）预算监控4）预算修订5）预算考评（三）全面预算管理的内容1）业务预算2）资本预算3）筹资预算4）财务预算（四）预算的编制依据1）企业的战略发展规划2）企业的历史经营数据3）未来市场的客观预算4）企业自身的运营能力（五）预算的编制方式1）自上而下式2）自下而上式3）上下结合式（六）编制预算的主要方法1）固定预算2）弹性预算3）滚动预算4）零基预算5）概率预算（七）预算的编制流程1）经营目标下达2）资本预算制定3）销售预算制定4）生产预算制定5）采购预算制定6）费用预算制定7）融资预算制定8）现金预算制定9）预算报表编制（八）预算的调整1）预算调整的前提2）预算调整的流程（九）预算执行与考核1）预算执行过程中情况的反馈2）预算跟踪3）预算考核二、全面成本管理（一）基本概念1）成本和费用的定义2）产品成本的不同定义3）成本动因4）不同特性成本对于成本管理的影响（二）主要成本的管理与控制方法1）产品纯成本2）质量成本3）效率成本4）资金占用成本经营制胜智慧精要集团化管控技术要诀第一要领：集团企业解读1.什么是企业集团2.什么是集团公司3.分子公司的多种形式4.形成母子公司控制的条件和路径5.企业集团的成立条件6.企业集团的组建方式7.为何要成立企业集团8.集团化企业的矛盾与困惑第二要领：集团整体管控一、集团管控的目标✧信息对称✧效率提升✧风险受控二、集团管控的总体架构集团管控整体框架✧以战略为导向✧以组织结构为框架✧以法人治理为纽带✧以管控模式和手段为核心✧以管控流程和制度为载体✧以保障体系为支撑三、集团战略——集团管控的导向和出发点四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择✧母公司特点✧分子公司特点五、集团管控模式——关于集分权的总体思想✧三种基本的集团管控模式✧四种基本的集团管控模式六、法人治理结构——集团管控的纽带✧三会一层的基本构架✧如何使法人治理结构不流于形式✧国际上法人治理结构的三种模式七、组织机构——集团管控的框架✧横向的产业划分✧纵向的分层定位✧三种集团组织模式✧总部如何进行定位✧先进企业集团组织模式案例分析八、集团管控手段——集团管控的核心✧战略管控✧人力资源管控✧财务管控✧运营管控✧业绩管控✧法律管控九、集团管控的支持和保障手段✧审计监督体系✧集团信息平台建设十、流程与制度——集团管控的载体第三要领：集团财务管控一、集团财务管控的重要性二、集团财务管控的总体趋势三、集团管控的方法1.财务负责人委派制2.财务信息控制3.资金集中管理4.内外部审计控制5.内部控制的统一6.出资人预算控制7.重大财务活动权限控制第四要领：集团内控体系建设一、企业内部控制的基本方法1.授权批准2.职务分离3.记录与报告4.资产保全5.预算管理6.计算机信息系统控制7.分析与业绩评价8.审计监督二、集团内部控制运用实践1.采购环节内部控制2.销售环节内部控制3.内部投资环节内部控制4.对外投资环节内部控制5.货币资金管理中的内部控制6.担保管理中的内部控制7.其他经营管理环节内部控制8.内部控制手册建设示例经营制胜智慧精要全面提升组织执行力技术要诀技术要领大纲：经营制胜智慧精要高效执行力技术要诀问题：1、为什么年初的计划，到年终就泡汤了？2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了？3、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？4、为什么自己累的要命，下属无事可做？5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？6、为什么下属说你是老好人，领导却说你心太软？7、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？8、为什么为客户服务只是销售部门的事情，在内部形成不了客户意识？第一要领组织执行的重要性和本质探源第二要领组织执行力提升的关键路径第三要领打造卓越的中层执行力第四要领组织执行的方向——客户价值结束语第一要领组织执行的重要性和本质探源一、执行的重要性1、公司的相对值和绝对值一家公司的股票市值就是一家公司的相对值而一家公司营运和管理的水平才是一家公司的绝对值2、执行力和战略战略是做正确的事；战略是解决企业做久执行是把事做正确；执行力是解决企业做强3、中国企业和国外先进比——差距到底在哪里？二、什么是组织执行力？1、企业是个组织，组织是个有机体2、执行力发展的三个阶段：指令式执行——流程化执行——创造性执行三、执行的本质探源1、什么是真正的执行？以结果为导向的思维思考题：结果导向与过程导向是矛盾的吗？2、执行的三大假象态度假象任务假象职责假象3、执行力的三个维度高度力度速度观点一：有高度才有执行的全局和方向观点二：有力度才能保证执行到位观点三：有速度才有执行的时效第二要领组织执行力提升的关键路径一、清晰的结果定义1、执行的起点在哪里？思考：上级在部署工作的时候，布置得不清楚，是上级的责任还是下级的责任？2、把抽象的任务具体做出结果来3、定义结果的方法：5W2H二、建立一对一责任1、责任稀释定律2、责任跳跃定律老板成了公司里最勤奋的员工？上司要学会问三个问题三、制定关键措施1、措施比承诺更重要2、站在个人的层面主动提交措施3、站在公司的层面最好有流程4、流程做得不到位，就依赖能人5、分解动作——低标准，规范动作——严要求四、做好过程检查1、人们不会做你希望的，只会做你检查的2、信任是合作的机制，而不是管理的起点3、相信多少就授权多少，授权多少就检查多少4、开好企业质询会5、把员工的行为和公司的目标做成一条直线6、不要只为了处罚下属就检查，我们是防患于未然7、第三方可以更公正、更客观的有效搭建企业的质询体系五、进行即时激励1、好报才有好人2、强调什么，就奖励什么；奖励在哪里，战略就在哪里案例：商鞅变法的入口3、放大关键行为，积淀企业文化4、要搭建即时激励系统即时激励与绩效考核激励的区别即时奖惩两大原则六、总结改进完善1、为什么同样的错误总会犯好几次？事不过三：第一次：不知道第二次：不小心第三次：不可原谅2、质询会体系：以事实为依据，以结果为导向3、思考：建设学习型组织的关键点在哪里？围绕组织目标展开学习搭建分享平台，变个人学习为组织学习学以致用，持续改善4、加强淘汰第三要领打造卓越的中层执行力一、中层决定成败1、没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：2、打造中层执行力必问的三个问题问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？问题三：为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？二、中层的角色认知1、自我认知有多难？案例：爱因斯坦的故事2、约哈里视窗3、角色认知到角色剥离：案例：角色和演员的故事三、中层的思维转换1、转换思维：从乘客思维转换成司机思维2、从大气层转换到放大镜四、中层的目标定位1、中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是超越期望没有最好，只有更好2、找准位置3、聚焦目标第四要领组织执行的方向——客户价值问题：为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？为什么价格战没有出路？为什么客户总是流失，而我们却束手无策？为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？为什么我们内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？游戏：汽车设计大赛规则:以最快的速度，画出一辆汽车卖给我！我会现场评出最优秀的一幅作品。