核心竞争力理论PPT演示文稿
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关于核心竞争力ppt课件
企业如何创立竞争优势
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
LOGO
内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
LOGO
顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
10
LOGO
识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
14
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
15
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
《核心竞争力》PPT课件 (2)
锁定目标，专注重复，将其流程化、固化！ 逐渐形成自己的模式！
17
6、打造一支具备核心竞争力的团队
根据试点经验，逐渐形成自己的模式。 最关键的是，打造出本企业符合条件的团队。 如此，则具备了低成本复制、推广的前提。
18
7、精彩案例学习
1、海尔是如何打造核心竞争力的？
以态度代替技术，代替专业，建立服务竞争力！
➢ 锡恩英才公司拥有一支国内一流的专职讲师队伍，他们来自国内外优秀企 业的高管层，有多年世界500强的研究成果，有多年的企业管理咨询经历， 有在各类企业进行执行力培训的经验，他们定期在北京、上海、广州、深 圳等地举办团队执行力训练大型公开课，平时深入企业开展执行力实战咨 询培训，每年培训企业上千家，培训企业员工10万人次以上，被企业界誉 为中国团队执行力培训的“梦之队”。
15
4、从做局部试点开始，测试人力队伍
思考：找到“独特价值”并不意味着就可以立即倾注全企 业之力，而要检测队伍实力，是否具备为提供独特价值模
式所要求的实力？
做试点，从做底线开始——就是一切从最差的开始做。如 果最差的都可以做，说明具备成功的把握性。
16
5、将经验固化，流程化——形成模式
试点成功，总结经验，在实践中学习，在学习 中实践！
锡恩培训有什么优势？开创了“组织成功学”的第二代培训模式。 锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练 企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训”。锡恩培训， 成功地将“个人成功学”，转化为“组织成功学”，以提高团队执行能力，来提高企 业的组织竞争力。
锡恩的培训课程有几种？有4种，完全是锡恩独有的知识体系和培训内容。 《团队执行力训练营》、《企业执行力实战训练项目》、《企业全年内训计划》和 《锡恩总裁特训班》是锡恩培训四大经典课程，其中《企业执行力实战训练项目》是 咨询式的培训项目。
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6、打造一支具备核心竞争力的团队
根据试点经验，逐渐形成自己的模式。 最关键的是，打造出本企业符合条件的团队。 如此，则具备了低成本复制、推广的前提。
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7、精彩案例学习
1、海尔是如何打造核心竞争力的？
以态度代替技术，代替专业，建立服务竞争力！
➢ 锡恩英才公司拥有一支国内一流的专职讲师队伍，他们来自国内外优秀企 业的高管层，有多年世界500强的研究成果，有多年的企业管理咨询经历， 有在各类企业进行执行力培训的经验，他们定期在北京、上海、广州、深 圳等地举办团队执行力训练大型公开课，平时深入企业开展执行力实战咨 询培训，每年培训企业上千家，培训企业员工10万人次以上，被企业界誉 为中国团队执行力培训的“梦之队”。
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4、从做局部试点开始，测试人力队伍
思考：找到“独特价值”并不意味着就可以立即倾注全企 业之力，而要检测队伍实力，是否具备为提供独特价值模
式所要求的实力？
做试点，从做底线开始——就是一切从最差的开始做。如 果最差的都可以做，说明具备成功的把握性。
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5、将经验固化，流程化——形成模式
试点成功，总结经验，在实践中学习，在学习 中实践！
锡恩培训有什么优势？开创了“组织成功学”的第二代培训模式。 锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练 企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训”。锡恩培训， 成功地将“个人成功学”，转化为“组织成功学”，以提高团队执行能力，来提高企 业的组织竞争力。
锡恩的培训课程有几种？有4种，完全是锡恩独有的知识体系和培训内容。 《团队执行力训练营》、《企业执行力实战训练项目》、《企业全年内训计划》和 《锡恩总裁特训班》是锡恩培训四大经典课程，其中《企业执行力实战训练项目》是 咨询式的培训项目。
核心竞争力分析ppt课件
什么是产业核心竞争力？
产业核心竞争力是指一国某产业在特定经营 环境中所形成的整体性的、对该产业的发展具有 核心和支配地位的、具有自我完善能力的、其他 国家难以模仿的优势竞争能力。这种优势竞争能 力是该产业多方面技能、资源和要素、运行机制、 知识体系的有机融合。这种优势竞争能力可以体 现为核心技术、核心产品、核心资源和核心要素
什么是核心竞争力？Fra bibliotekC.K.Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形 象的“树型”理论。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干 是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和 果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳 固树身的根就是核心竞争力。
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
核心竞争力钻石模型
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
打造企业核心竞争力讲义(PPT 77页)
▪ 于是，在小树幼稚时，大家没什么区别。待 时光流逝，区别就显现出来了：大多数的树 苗死去了，一部分的树苗长歪了，只有极少 数的树苗，能够笔直的生长，并最终长成参 天大树！
▪ （2）如何培养健康生活方式？
▪ 第一，读书
▪ 第二，体育锻炼
▪ 第三，学会享受亲情——无论怎样忙，一个 星期里，必有两天在家里，做做饭，聊聊天。 记着，无论夫妻关系怎样，在你最困难时， 最后能够站在你身边的，是你最亲的人！
培根芝士双层牛堡 ¥ 17.50起 五色嫩鸡菠菜卷 ¥ 10.00起 五色至牛菠菜卷 ¥ 10.00起 经典麦辣鸡腿汉堡 ¥ 15.50起 珍萃麦辣鸡腿汉堡 ¥ 16.50起 巨无霸 ¥ 16.50起 双层吉士堡 ¥ 13.50起 吉士汉堡包 ¥ 9.00起 板烧鸡腿堡 ¥ 16.50起 麦香鸡 ¥ 9.00起 麦香鱼 ¥ 15.50起 汉堡包 ¥ 6.50起
➢经营环境比十年前复杂2.5倍 ➢竞争比十年前增加3.3倍 ➢平均寿命是十年前的20% ➢平均利润逐年递减10%
美国盖洛普调查结果——全球企业的平均寿命:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司 中国集团公司
13－14岁 8－10岁
中国民企
3.6岁
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走， 因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。 整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心 竞争力
★今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以， 企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力
（三）核心竞争力的基本结构
传统：以外因为本
管理型
▪ 主管管理型 ▪ 核心资源-主管
▪ （2）如何培养健康生活方式？
▪ 第一，读书
▪ 第二，体育锻炼
▪ 第三，学会享受亲情——无论怎样忙，一个 星期里，必有两天在家里，做做饭，聊聊天。 记着，无论夫妻关系怎样，在你最困难时， 最后能够站在你身边的，是你最亲的人！
培根芝士双层牛堡 ¥ 17.50起 五色嫩鸡菠菜卷 ¥ 10.00起 五色至牛菠菜卷 ¥ 10.00起 经典麦辣鸡腿汉堡 ¥ 15.50起 珍萃麦辣鸡腿汉堡 ¥ 16.50起 巨无霸 ¥ 16.50起 双层吉士堡 ¥ 13.50起 吉士汉堡包 ¥ 9.00起 板烧鸡腿堡 ¥ 16.50起 麦香鸡 ¥ 9.00起 麦香鱼 ¥ 15.50起 汉堡包 ¥ 6.50起
➢经营环境比十年前复杂2.5倍 ➢竞争比十年前增加3.3倍 ➢平均寿命是十年前的20% ➢平均利润逐年递减10%
美国盖洛普调查结果——全球企业的平均寿命:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司 中国集团公司
13－14岁 8－10岁
中国民企
3.6岁
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走， 因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。 整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心 竞争力
★今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以， 企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力
（三）核心竞争力的基本结构
传统：以外因为本
管理型
▪ 主管管理型 ▪ 核心资源-主管
最新如何提升企业核心竞争力PPT课件
如何增强与竞争对手的差异性
1、寻找差异。要把本企业与竞争对手在竞争力方面 进行全面比较，在此基础上，分析竞争对手的行为，判断 确定竞争对手的行为“兴奋点”和努力的领域、方向，确 定竞争对手不努力或不屑努力的因素。
2、分析增强差异的可能性。对确定的差异进行分析， 找到值得做出努力的差异方面，进一步判断增强差异的可 能性，即强化差异的代价和收益相抵情况，以及增强差异 的难易程度。
销管理、运营管理等几个方面。
•
3、基础性竞争力，主要表
现为企业经济效益的高低。
现有行业内企业之间的竞争
4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激 烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企 业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。
5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新 的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业 产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗 衡。
2、顾客分布在哪里？要从收入、文化、年龄、性别、地区、职业等诸多方 面对企业商圈内的顾客进行细分。一个企业不了解自己的顾客在哪里， 就会盲目行动。尤其是企业的原有顾客发生转移时，自己如不清楚，就 有可能失掉自己的服务对象。
6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。 这是由以下原因造成的：
（1）专业化的固定资产 （2）退出的费用高 （3）战略关系密切 （4）感情障碍 （5）政府和社会的约束
进入障碍与退出障碍综合分析
进高 入 障 碍
利润高 风险小
利润高 风险大
利润低 风险小 低
利润低
风险大 高
退出障碍
• 2、经营机制未能完全理顺 • 3、大企业的“恐龙症”严重 • 4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形
团队精神真正的核心竞争力优秀PPT讲义
一;而在战斗时以一当十:
曾国藩是这样来组建湘军的：利用自己的亲 戚 朋友 同学 老乡的关系;把一些忠于自己 有 能力的人任命为军官;由他们负责组建各自的 营队；军有着非常浓厚的个人色彩;是与国家 利益相悖的;但在当时迫不得已的情况下;却非 常有效地起到了增强凝聚力 提高战斗力的作 用 湘军的这种个人色彩;使得曾国藩在湘军士 兵满足了个人的基本需求之后;再也无法像开 始那样发挥其战斗力了
多功能型团队
A部门 B部门 C部门
案例：麦当劳的危机管理团队
勤钦的马上办办公室
应对重大危机的管理团队
其成员来自于营运部 训练部 采购部 公共关系部的资深人员；
他们一起培训;并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理
团队精神
员工 对团队高度的忠诚 团队成员之间的相互信任 相互尊重 正直真诚一贯能力开放 充满活力与热忱 积极主动/热情/友爱 勇于挑战 不断进取
现代社会把人们组织起来;就是要发挥团队
的整体威力;使团队的整体大于各部分之 和 而拉绳实验却告诉我们：1＋1＜2;即整 体小于各部分之和 这一结果向团队的组织 者发出了挑战
在一个团队中;影响成员发挥其潜力的四个主要因素
第一;是公平因素 团队当中的每一个成员都有公平的要求 公 平可分为程序上的公平和结果上的公平
在远古的时候;上帝创造了人类 随着人的增多;上帝 开始担忧;他怕人类不团结;会造成世界大乱;从而影 响他们稳定的生活 为了检验人们之间是否具备团结 协作 互帮互助的意识;上帝做了一个试验：他把人 类分为两批;在每批人的面前都放了一大堆可口美味 的食物;但是;却给每个人发了一双细长的筷子;要求 他们在规定的时间内;把桌上的食物全部吃完;并不 许有任何的浪费 试验开始了;第一批人各自为政;只顾拼命地用筷 子夹取食物往自己的嘴里送;但因筷子太长;总是无 法够到自己的嘴;而且因为你争我抢;造成了食物极 大的浪费 上帝看到此;摇了摇头;感到失望
曾国藩是这样来组建湘军的：利用自己的亲 戚 朋友 同学 老乡的关系;把一些忠于自己 有 能力的人任命为军官;由他们负责组建各自的 营队；军有着非常浓厚的个人色彩;是与国家 利益相悖的;但在当时迫不得已的情况下;却非 常有效地起到了增强凝聚力 提高战斗力的作 用 湘军的这种个人色彩;使得曾国藩在湘军士 兵满足了个人的基本需求之后;再也无法像开 始那样发挥其战斗力了
多功能型团队
A部门 B部门 C部门
案例：麦当劳的危机管理团队
勤钦的马上办办公室
应对重大危机的管理团队
其成员来自于营运部 训练部 采购部 公共关系部的资深人员；
他们一起培训;并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理
团队精神
员工 对团队高度的忠诚 团队成员之间的相互信任 相互尊重 正直真诚一贯能力开放 充满活力与热忱 积极主动/热情/友爱 勇于挑战 不断进取
现代社会把人们组织起来;就是要发挥团队
的整体威力;使团队的整体大于各部分之 和 而拉绳实验却告诉我们：1＋1＜2;即整 体小于各部分之和 这一结果向团队的组织 者发出了挑战
在一个团队中;影响成员发挥其潜力的四个主要因素
第一;是公平因素 团队当中的每一个成员都有公平的要求 公 平可分为程序上的公平和结果上的公平
在远古的时候;上帝创造了人类 随着人的增多;上帝 开始担忧;他怕人类不团结;会造成世界大乱;从而影 响他们稳定的生活 为了检验人们之间是否具备团结 协作 互帮互助的意识;上帝做了一个试验：他把人 类分为两批;在每批人的面前都放了一大堆可口美味 的食物;但是;却给每个人发了一双细长的筷子;要求 他们在规定的时间内;把桌上的食物全部吃完;并不 许有任何的浪费 试验开始了;第一批人各自为政;只顾拼命地用筷 子夹取食物往自己的嘴里送;但因筷子太长;总是无 法够到自己的嘴;而且因为你争我抢;造成了食物极 大的浪费 上帝看到此;摇了摇头;感到失望
企业核心竞争力讲义(ppt 16页)
1、企业创新的根本是知识创新
A 增强研发能力
B 应用和保护核心技术
C 增强应变能力
D、促进制度创新
2、加强知识管理、促进知识创新
定
业做大、做强、做精、走集约化的发展道路。
做 2、只要放弃非核心主业、专注发展核心技术 和业务，才能不断提升竞争力、抢占市场制
大 高点、空白点，保持高速发展。
战
资源互补优势、提高核心竞争力
略 联
加强相互学习，强化核心竞争力
盟
形成规模经济，拓展核心竞争力
催
降低投资风险，维护核心竞争力
生 核
抢占技术先机，更新核心竞争力
爆 4、学习是实现员工与企业共同成长的武器
发
核 方法论：
心 1、建立学习型组织
竞 2、干中学、学中干
பைடு நூலகம்
争 3、提高学习力（理解力、记忆力、发现力、思考力等） 力 4、理论联系实际
勇于创新形成核心竞争力
1、创新决定企业命运 2、创新科技发展和社会进步的要求
1、文化创新是提升竞争力基础 2、技术创新是提升竞争力关键 3、制度创新是提升竞争力保证
专业化与多元化
专业化模式：
1、集中资源发展核心产品 2、使产品特色更为突出 3、使客户印象更为清晰 4、专业化是差异化发展基础
多元化模式：
1、充分利用资源相关性 2、促进主业发展 3、形成新的经济增长点 4、有助于竞争力延伸和拓展
1、盲目多元化不如潜心专业化 2、以专业化为主进行相关多元化 3、主业要突出。处于重要的价值地位 4、资源、竞争力有限时，不要轻易涉足新的行业
力
以人为本再现核心竞争力
1、HR是最重要的竞争力 2、加强HR投资，增强竞争力 3、企业愿景下的HRM 4、吸引人才、选聘人才、选拔人才、留住人才 5、培训促进员工成长 6、建立有效的激励模式 7、帮助员工进行职业生涯规划 8、管理的人性化、民主化、制度化和规范化
核心竞争力ppt课件
达成项目的层级关系：
1、决策层→决定我方是否可以参与项目建设、参与竞争； 2、管理层→决定项目是否由我方实施； 3、执行层→决定项目达成后所获得的利润；
市场资源是指：由构成项目的五方中主要的三方的所有“决 策层、管理层、执行层”所构成的完整的人脉体系。其至 少是某一方完整的三个层面，而非某一个人。
7
核心竞争力是企业运筹帷幄之中决胜千里之外的根本。是企 业之死生之地，存亡之道，不可不知，不可不察。
核心竞争力与企业所从事的行业无关，与企业自身的差异和 特点无关，是在一定经济阶段所有企业不变的共性。
5
核心竞争力一：资源
资源：指企业所掌控的市场空间与市场体系； 其或按行业划分，或按区域划分；
误区： 通常大多数人认为认识某个核心的“人”就掌握了
9
技术的解析
4、聘请专业人才：聘请专业技术人才存在诸多风险，因此 需注意：a、个人的人品、能力和需求。应德才兼备，以 德为先；b、如非万不得已，尽量不聘请竞争对手企业的 技术骨干；c、技术人才应必须具备市场眼光，能发现客 户潜在的需求并提出解决思路。
5、技术购买：购买技术的前提应是“合作引进”，其技术 背后必须带有市场资源或成本优势。单纯购买专利或购买 设备捆绑技术都不是好的获得技术的途径。
成本：指企业获得利润所需付出的全部资源； 成本并不仅仅是资金，时间是最大的成本；
在优质市场资源上所能占据的生存时间是企业最大的利润。
成本的主要构成：（按可控制性排序）
1、销售成本：控制销售费用的投入产出比； 2、财务成本：控制资金使用成本和资金周转周期； 3、原料成本：控制采购数量、原料质量和总运输成本； 4、施工成本：控制施工周期和技术方案合理性； 5、人工成本：控制人工效率和人员培养周期； 6、固定开支：控制场地空间利用的合理性及节能降耗；
1、决策层→决定我方是否可以参与项目建设、参与竞争； 2、管理层→决定项目是否由我方实施； 3、执行层→决定项目达成后所获得的利润；
市场资源是指：由构成项目的五方中主要的三方的所有“决 策层、管理层、执行层”所构成的完整的人脉体系。其至 少是某一方完整的三个层面，而非某一个人。
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核心竞争力是企业运筹帷幄之中决胜千里之外的根本。是企 业之死生之地，存亡之道，不可不知，不可不察。
核心竞争力与企业所从事的行业无关，与企业自身的差异和 特点无关，是在一定经济阶段所有企业不变的共性。
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核心竞争力一：资源
资源：指企业所掌控的市场空间与市场体系； 其或按行业划分，或按区域划分；
误区： 通常大多数人认为认识某个核心的“人”就掌握了
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技术的解析
4、聘请专业人才：聘请专业技术人才存在诸多风险，因此 需注意：a、个人的人品、能力和需求。应德才兼备，以 德为先；b、如非万不得已，尽量不聘请竞争对手企业的 技术骨干；c、技术人才应必须具备市场眼光，能发现客 户潜在的需求并提出解决思路。
5、技术购买：购买技术的前提应是“合作引进”，其技术 背后必须带有市场资源或成本优势。单纯购买专利或购买 设备捆绑技术都不是好的获得技术的途径。
成本：指企业获得利润所需付出的全部资源； 成本并不仅仅是资金，时间是最大的成本；
在优质市场资源上所能占据的生存时间是企业最大的利润。
成本的主要构成：（按可控制性排序）
1、销售成本：控制销售费用的投入产出比； 2、财务成本：控制资金使用成本和资金周转周期； 3、原料成本：控制采购数量、原料质量和总运输成本； 4、施工成本：控制施工周期和技术方案合理性； 5、人工成本：控制人工效率和人员培养周期； 6、固定开支：控制场地空间利用的合理性及节能降耗；
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25.10.2020
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思考为什么？
1.排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬 能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个 竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经 营不善，甚至倒闭)、本身也不是市场的领导者， 它们为什么能有如此高的获利能力？ 2.巨人集团脑白金成功在何处？巨人集团征途网络 游戏成功在何处？
-----海尔集团总裁张瑞敏
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3.2什么是核心竞争力？
2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京大 学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名 经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是 核心竞争力展开讨论。
刘 伟：企业家和企业家精神
陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力
❖品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
25.10.2020
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企业三种优势的关系
企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重 要性。在不同行业，对不同产品，甚至在相同行 业，同样产品在经济发展的不同阶段和不同地区 也不同。
❖产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越 不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越 重要，成本优势越不重要。
钟朋荣：制度是企业的核心竞争力
王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
25.10.2020
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3.2什么是企业核心竞争力？
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。
1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他 们所著的The Core Competence of the Corporation一书中 指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技 能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的 知识和技能。
C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形 象的“树型”理论。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核 心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最 终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就 是核心竞争力。
核心竞争力：在一组织内部经过整合了的知识和技 能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同 技术的知识和技能。---《哈佛商业评论》
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过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业， 就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间 的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞 争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中 关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺 乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。
——张维迎
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竞争优势从何而来？
企业生存与发展的核心命题 ——可持续发展
竞争优势
对外部机会的把握：
对内部能力的培养：
选择好外部行业 把握好行业竞争要点 处理好外部机会和威胁
整合好企业内部资源 持续培养和提升内部能力 持续变革与创新
组织的核心能力
25.10.2020
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案例1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风 险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发 展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气 风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能 赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资 金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大 厦一座了。
❖居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势 越重要，成本优势越不重要。
25.10.2020
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企业三种优势的关系
成本优势 产品优势
低收入市场
中收入市场
高收入市场
品牌优势
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企业三种优势的关系
成本优势
产品优势
品牌优势
简单产品
家电等
金融、保险、教 育等
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3.3核心能力的判断标准
价值性
独特性
核心能力
延展性
动态性
系统性
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案例2
正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国 公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托 罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，正大处处撒网， 全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近 180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、 通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、 金融、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密 切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折。
是因为能够打败对手
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因为企业拥有了顾客！
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企 业 规 模
企业
长不大
活不长
企业年龄
活下去，是企业的硬道理
25.10.2020
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企业竞争优势的表现
❖成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相 同的产品。
❖产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
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3.2什么是核心竞争力？
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”。
-----海尔集团总裁张瑞敏
“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不 易或无法被竞争对手模仿”。
-----海尔集团总裁张瑞敏 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。
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3核心竞争力理论
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主要内容
3.1产生背景 3.2核心竞争力的主要内涵 3.3核心竞争力的判别维度 3.4核心竞争力的特性 3.5新知识经济时代企业核心竞争力的源泉 3.6人力资源管理的价值体系
25.10.2020
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3.1问题的提出
➢企业为什么可以生存？ ➢企业为什么可以发展？ ➢企业竞争面临怎样的态势？ ➢企业怎么做才能作到基业长青?
Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色 并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究 开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创 新的基础上，把产品推向市场的能力。
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3.2什么是企业核心竞争力？