企业核心竞争力ppt
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《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
持续提升整合力、创新力、文化力 打造企业核心竞争力 (2)ppt课件
成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相 同的产品。
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
19
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争 力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的 佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的 佳能”。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
21
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力 资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
24
3.4核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的。
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
19
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争 力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的 佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的 佳能”。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
21
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力 资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
24
3.4核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
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内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
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顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
10
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识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
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企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
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企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 麦当劳的靠什么赚钱？
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
(ppt版)团队精神企业真正的核心竞争力(PPT )
(bùmén) 张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来 ，要求海尔必须在两天内发货，否那么订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门
下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
第十页，共一百零一页。
多功能型团队
A部门(bù mén)
B部门(bù mén)
C部门(bù mén)
第十一页，共一百零一页。
案例：麦当劳的危机管理(guǎnlǐ)团队
(勤钦的马上办办公室)
应对重大危机(wēijī)的管理团队 其成员来自于营运(yínɡ yùn)部、训练部、采购 部、
公共关系部的资深人员； 他们一起培训，并在危机出现时快速响
其实，在群体组织中，并不必然得出1+1>2的结果，德国科 学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我们(wǒ men)这一点：
参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二
人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同
时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎
人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总
自我管理型团队的实践(shíjiàn)
得州仪器公司公司因推行(tuīxíng)自我管理团队
而获得“国家质量奖〞；
路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员(jiǎn yuán)15%，而业务量增加50%
主要原因是提高员工满意度；
推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。
第五页，共一百零一页。
团队类型(lèixíng)
问题(wèntí)解决型团队
核心竞争力分析ppt课件
什么是产业核心竞争力？
产业核心竞争力是指一国某产业在特定经营 环境中所形成的整体性的、对该产业的发展具有 核心和支配地位的、具有自我完善能力的、其他 国家难以模仿的优势竞争能力。这种优势竞争能 力是该产业多方面技能、资源和要素、运行机制、 知识体系的有机融合。这种优势竞争能力可以体 现为核心技术、核心产品、核心资源和核心要素
什么是核心竞争力？Fra bibliotekC.K.Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形 象的“树型”理论。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干 是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和 果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳 固树身的根就是核心竞争力。
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
核心竞争力钻石模型
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
企业核心竞争力ppt课件
计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛4 车的制造。
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
运用创新学习提升企业核心竞争力讲义课件
协助经销商推展业务 提升品牌知名度 快速提供产品销售策略 &技术知识 合勤/乔山/生达…
5.延伸至上游
供货商 采购 设计制造 运筹流通
5.延伸至下游
营销
销售 服务 顾客
2.加速 研发制造
提高产品良率 降低重做/生产成本 缩短开发时程 提高产品准交率 纬创/正隆/智邦…
4.结合客户服务
Call Center SOP 提升催收业绩 增加国际订单数量 台新/纬创/启碁…
数 位 学 习 应 用
改善安卫环境 提升员工士气
设备总合效率（OEE）较去 年同期成长2.9％
故障时间减少11,945分钟 单点学习提案件数（OPL） 新增739件 经过同时期效益比较，总效益 为5,300万元，ROI为32％
运用创新学习 提升企业核心竞争力
简报大纲
一、前言
五、结语 二、分析现况
四、提出解决方案
三、检讨问题
十倍速变迁的知识经济时代
不约而同的未来 (YouTube)： 美国劳工部估计 现在的学生未来换第14个工作时，大约38岁 美国前教育部长Richard Riley认为 2010年最迫切需要的10种工作，在2004年时并不存在 网路时代，信息暴增，实时流通 全世界制造出新信息，大约比人类在过去5千年所制造的 信息量还多 科技加速变迁 新的科技知识大约每两年就会成长1倍 终身学习社会已经来临
奖励 航空、来来超商、全家、兴农超市、 补助 永庆、大成工程、乔山健康科技、王
台湾花旗银行、开发金控、中央 银行、复华金控、安泰银行、台 证证券、富邦商银、统一证券、 ING、渣打、保德信、一银、国泰 人寿、南山人寿等约50家企业*
连锁便利超商业与主要汽车制造业百分之百导入数字学习！
5.延伸至上游
供货商 采购 设计制造 运筹流通
5.延伸至下游
营销
销售 服务 顾客
2.加速 研发制造
提高产品良率 降低重做/生产成本 缩短开发时程 提高产品准交率 纬创/正隆/智邦…
4.结合客户服务
Call Center SOP 提升催收业绩 增加国际订单数量 台新/纬创/启碁…
数 位 学 习 应 用
改善安卫环境 提升员工士气
设备总合效率（OEE）较去 年同期成长2.9％
故障时间减少11,945分钟 单点学习提案件数（OPL） 新增739件 经过同时期效益比较，总效益 为5,300万元，ROI为32％
运用创新学习 提升企业核心竞争力
简报大纲
一、前言
五、结语 二、分析现况
四、提出解决方案
三、检讨问题
十倍速变迁的知识经济时代
不约而同的未来 (YouTube)： 美国劳工部估计 现在的学生未来换第14个工作时，大约38岁 美国前教育部长Richard Riley认为 2010年最迫切需要的10种工作，在2004年时并不存在 网路时代，信息暴增，实时流通 全世界制造出新信息，大约比人类在过去5千年所制造的 信息量还多 科技加速变迁 新的科技知识大约每两年就会成长1倍 终身学习社会已经来临
奖励 航空、来来超商、全家、兴农超市、 补助 永庆、大成工程、乔山健康科技、王
台湾花旗银行、开发金控、中央 银行、复华金控、安泰银行、台 证证券、富邦商银、统一证券、 ING、渣打、保德信、一银、国泰 人寿、南山人寿等约50家企业*
连锁便利超商业与主要汽车制造业百分之百导入数字学习！
企业核心竞争力TheCoreCompetenceoftheCorporation
PPT文档演模板
•1980
•1988
•1980
•1988
企业核心竞争力 TheCoreCompetenceoftheCorporati
NEC VS. GTE (1988)
•NEC
•Word leader
•Semiconductors
•First-tier player
•Telecommunications products •Computers
•In the long run, competitiveness derives from an ability to build the core competencies at lower cost and faster than competitors.
PPT文档演模板
企业核心竞争力 TheCoreCompetenceoftheCorporati
•Not
• Japanese companies posses greater technical capabilities.
•Ye s
• They limit the ability of individual
businesses to fully exploit the deep technological capability.
•Does not diminish with use. And core competencies are also the engine for the new business development. Patterns of diversification and market entry my be guided by them.
•It is also about the organization of work and the diversity of value.
核心竞争力PPT课件
核心竞争力的塑造
安徽工业经济职业技术学院旅游系 刘子贤
.
1
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2
生产质量、营 销、人才、研 究开发、财务
.
3
.
4
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购 非典危机的转化 洛克菲勒创造性地利用联合国迁入 赛事、会议、需求、政策
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购
但是挖到15米深的时候，没有挖出金子，又继续挖，连个金子影都没见到。 投资人一看心灰意冷，投资不可能有回报，各自手里股票也就一分不值了。
这时，有个商人叫赫希洪，他想，说不定再往下挖一挖就会有金子了。如 果真的挖出了金子，这种股票就值钱了。
于是他又找了专家进行探测，试挖，结果挖出来了金子。他果断地把金矿 埋上，把所有参与挖矿的工人“供养”起来，不准离开金矿半步，他要封 锁消息。然后，他不惜借高利贷凑了一大笔现金，用极低的价格买进这种 股票。
.
8
十大创新通法之市场联想记忆法
客户的消费特点，与中国的十二生肖结合，分成十二类客 户：
属鼠的客户，只看眼前利益；属牛的客户，买东西必须有 说道，要有牛气感；属虎的客户，追求王牌；属兔的客户， 狡兔三窟，激情消费；属龙的客户，总想一买多得，搭配 采购；属蛇的客户，警惕性特别高，首先不去关注商品， 而是最先考量销售者的动机；属马的客户，老马识途，站 在终点想起点；属羊的客户，跟着别人的消费感觉走，把 决策权交给别人，容易产生羊群效应；属猴的客户，模仿 力特别强，用老经验看待新产品；属鸡的客户，下蛋之后 叫，做在先，说在后，对说教式产品宣传和广告有一定的 抵触情绪；属狗的客户，具有潜在的忠诚感，服务可维持 进一步的消费；属猪的客户，比较懒惰，任何服务都不满 意。
安徽工业经济职业技术学院旅游系 刘子贤
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2
生产质量、营 销、人才、研 究开发、财务
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3
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《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购 非典危机的转化 洛克菲勒创造性地利用联合国迁入 赛事、会议、需求、政策
《书香园开盘与高考发榜》 洗衣房发现新业务：提醒、保养、订购
但是挖到15米深的时候，没有挖出金子，又继续挖，连个金子影都没见到。 投资人一看心灰意冷，投资不可能有回报，各自手里股票也就一分不值了。
这时，有个商人叫赫希洪，他想，说不定再往下挖一挖就会有金子了。如 果真的挖出了金子，这种股票就值钱了。
于是他又找了专家进行探测，试挖，结果挖出来了金子。他果断地把金矿 埋上，把所有参与挖矿的工人“供养”起来，不准离开金矿半步，他要封 锁消息。然后，他不惜借高利贷凑了一大笔现金，用极低的价格买进这种 股票。
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8
十大创新通法之市场联想记忆法
客户的消费特点，与中国的十二生肖结合，分成十二类客 户：
属鼠的客户，只看眼前利益；属牛的客户，买东西必须有 说道，要有牛气感；属虎的客户，追求王牌；属兔的客户， 狡兔三窟，激情消费；属龙的客户，总想一买多得，搭配 采购；属蛇的客户，警惕性特别高，首先不去关注商品， 而是最先考量销售者的动机；属马的客户，老马识途，站 在终点想起点；属羊的客户，跟着别人的消费感觉走，把 决策权交给别人，容易产生羊群效应；属猴的客户，模仿 力特别强，用老经验看待新产品；属鸡的客户，下蛋之后 叫，做在先，说在后，对说教式产品宣传和广告有一定的 抵触情绪；属狗的客户，具有潜在的忠诚感，服务可维持 进一步的消费；属猪的客户，比较懒惰，任何服务都不满 意。
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顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
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标竿比对
对手正在做什么？
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内部
D
机
威
势
势
会
胁
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顾客到底在乎什么？
质量
价值
三颗金鸡蛋 (相互影响)
服务
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识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
核心竞争要求： 满意因素
没有做或做 得很差
顾客满意度低
做得很好
基本要求： 不满意因素
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竞争对手正在干什么？
“竞争标竿法” (Bench Marking)。
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对抗竞争对手的策略
4、渠道战略 3、创造新的游戏规则 2、强化核心优势 1、创造新需求
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案例
中山：圣雅伦 指甲钳
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何为企业核心竞争力？
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“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（ ） 和美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
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核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理 ——规范化管理也是基础竞争力的管理。
格力电器的供应链管理 格力的管理团队
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企业核心竞争力涵盖的内容
人力资源 ——人力资源的竞争直接关系到企业的核
心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要， 企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
格力：以人为本
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企业核心竞争力的重要性
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如何培养企业的核心竞争力？
2、培育适宜的管理模式是提高企业核心 竞争力的途径。
（1）加强管理 （2）先进的管理理论、经验
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如何培养企业的核心竞争力？
3、提升公司品牌力是企业核心竞争力的 体现。
树立品牌意识 完善品牌发展的市场环境
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从企业角度看
使企业获得长期稳定的竞争优势。
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如何培养企业的核心竞争力？
人才资本建设
管理模式
不急于求成
核心 竞争力
品牌力
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企业文化
学习型组织
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如何培养企业的核心竞争力？
1、人才资本建设是企业核心竞争力的基础
（1）提高领导人的 素质 （2）选拔、培养人才
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
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识别〝企业竞争力〞的来源要从理解竞争三要素开始。
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如何培养企业的核心竞争力？
4、建立学习型组织是企业核心竞争力的 有力保障
团队学习
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如何培养企业的核心竞争力？
5、培育先进的企业文化是企业核心竞争 力的重要标志
企业内刊
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如何培养企业的核心竞争力？
6、培育核心竞争力不能急于求成
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
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人力资源
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企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
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企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
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小结
总之，企业要发展，因为“发展 是硬道理”，就必须有核心竞争力， 核心竞争力相当于企业在竞争环境 下的一把钥匙，一柄利剑，甚至是 打遍整个市场的“硬通货”。
重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以 在市场竞争中生存与发展的根本。
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企业核心竞争力
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企业核心竞争力
1 企业核心竞争力的概念 2 企业核心竞争力涵盖的内容
3 企业核心竞争力的重要性 4 如何提升企业的核心竞争力
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我国的经济体系
计划经济
竞争不明显
计划经济 转型
市场经济
市场经济
竞争
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竞争使企业进入微利时代！
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竞争力对于企业经营的重要性； 核心竞争力在企业运作中的关键作用。