咨询公司案例分析基本框架
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
某咨询公司组织结构诊断报告
访谈调研
通过与公司高层、中层和基层 员工进行访谈，了解组织结构
现状及存在的问题。
问卷调查
设计问卷调查表，对公司员工 进行匿名调查，收集员工对组
织结构的意见和建议。
资料分析
收集公司相关文件、制度、流 程等资料，分析组织结构的历
史演变和存在的问题。
比较分析
与同行业其他公司的组织结构 进行比较，分析本公司的优势
控制性
组织结构是否有利于风险控制 和内部监督，确保公司运营的 合规性和稳定性。
04
诊断结果
优势分析
高效协作能力
公司内部团队之间沟通顺畅， 协作能力强，能够快速响应客
户需求。
专业人才储备
公司员工多来自知名企业和高 校，具备丰富的专业知识和实 践经验。
创新能力突出
鼓励员工创新思维，不断探索 新的业务领域和咨询方法。
对公司未来发展的建议
加强信息沟通
建立更加有效的信息沟通机制，促进各 部门之间的协作与信息共享，提高工作
效率。
优化团队建设
加强团队建设，提高员工之间的凝聚 力与协作能力，共同推动公司发展。
提升创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新技能， 培养创新意识，提高公司在市场中的 竞争力。
完善激励机制
进一步优化薪酬、福利及晋升体系， 激发员工的潜力与创造力，为公司创 造更多价值。
06
结论与建议
结论总结
组织结构清晰
人员配置合理
该咨询公司组织结构清晰，各部门职责明 确，有利于提高工作效率。
公司员工配置合理，各岗位人员能力与职 责匹配度较高，有利于公司业务发展。
激励机制有效
存在不足
公司激励机制较为完善，员工薪酬、福利 及晋升机会合理，有利于激发员工工作积 极性。
法律咨询公司案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，企业并购已成为企业实现扩张、优化产业结构、提升市场竞争力的重要手段。
在这个过程中，法律咨询公司的专业服务对于保障企业并购顺利进行具有重要意义。
本文以XX律师事务所成功代理某大型企业并购案为例，分析法律咨询公司在企业并购中的重要作用。
二、案情简介2019年，我国某大型企业（以下简称“并购方”）计划收购一家香港上市公司（以下简称“目标公司”）。
并购方委托XX律师事务所提供全程法律服务，包括尽职调查、交易结构设计、合同谈判、文件起草等。
三、XX律师事务所服务内容1. 尽职调查XX律师事务所组织专业团队对目标公司进行了全面的尽职调查，包括但不限于以下几个方面：（1）财务状况：对目标公司的财务报表、审计报告、财务预测等进行审核，评估其盈利能力和财务风险。
（2）法律合规：审查目标公司的公司章程、股东协议、劳动合同等法律文件，确保其符合我国法律法规及香港相关法律规定。
（3）业务运营：了解目标公司的主营业务、市场份额、客户群体、竞争对手等，评估其业务风险。
（4）知识产权：调查目标公司的专利、商标、著作权等知识产权状况，确保并购后不会侵犯他人合法权益。
2. 交易结构设计XX律师事务所根据并购方的需求，设计了合理的交易结构，包括：（1）股权收购：并购方通过收购目标公司股权，实现对目标公司的控制。
（2）资产收购：并购方通过收购目标公司的资产，实现业务扩张。
（3）混合收购：并购方同时收购目标公司的股权和资产。
3. 合同谈判XX律师事务所在合同谈判过程中，充分发挥专业优势，为并购方争取到有利条款，包括：（1）对赌条款：针对目标公司未来业绩进行对赌，确保并购方利益。
（2）排他性条款：限制目标公司在并购期间与其他潜在买家进行接触。
（3）违约责任条款：明确违约责任，保障并购方权益。
4. 文件起草XX律师事务所起草了并购协议、股东协议、资产转让协议等法律文件，确保文件内容合法、完整、准确。
案例分析常见框架与工具详细【范本模板】
商业案例分析的常见框架与工具1. Strategy1.1 市场进入类•公司宏观环境:PEST（政治、经济、社会、技术）•公司微观环境:SWOT分析、波特五力模型•市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等•利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众•3C战略三角•市场细分（定位目标客户群；Niche Market）- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性- 行为细分:时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度•风险预测与防范1.2 行业分析类•市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix•竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度•顾客/供应商关系:谈判能力、替代者、评估垂直整合•进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控•资金:主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势1.3 新产品引入类•营销调研数据分析•收入预测：时间推导、可比公司推导•产品生命周期•产品战略：4P，4C, STP，安索夫矩阵•市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点,并有所创新•物流条件：存储、运输2. Operation2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论)2.2 利润改善类:利润减少的两种可能•成本上升:固定成本/可变成本- 固定成本过高：更新设备?削减产能?降低管理者/一般员工工资？- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？- 成本结构是否合理?- 产能利用是否合理（闲置率)？•销售额下降:4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3 产品营销类(接近于“新产品引入类”）2.4 产品定价类•以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价•以价值为基础定价•以竞争为基础定价3. Market Sizing/Estimation3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.4 关键成功要素分析4. M＆A4.1 整合原因：synergy，scale，management impulse, tax consideration, diversification,breakup value4.2 5C原则：Character，Capacity, Capital，Conditions，Competitive Advantage4.3 估值与分析方法：•D FC：pro forma cash flow statement，discount rate•M arket Multiple：EBITDA, P/E，P/B•S upply Chain Analysis•V alue Chain Analysis•S tructural Analysis4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric，conglomerate4.5 整合方式：hostile/friendly takeover部分分析工具介绍•PESTEPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法,一般对政治（Political)、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备
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全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1.波特五种竞争力分析模型。
2.SWOT分析模型。
3.战略地位与行动评价矩阵。
4.SCP分析模型。
5.战略钟模型。
6.波士顿分析矩阵。
7.GE行业吸引力矩阵。
8.三四矩阵。
9.价值链模型。
10.ROS/RMS矩阵。
以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
咨询业面试必看 case interview 及其经典案例分析
(1) 什么是Case Interview?一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Case Interview。
简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2) 为什么使用Case Interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
咨询公司法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景A公司成立于2005年，是一家专注于为企业提供管理咨询、战略规划、人力资源等服务的专业咨询公司。
多年来，A公司凭借其专业的团队和优质的服务赢得了众多客户的信任和好评。
然而，在2019年，A公司遭遇了一起合同纠纷案件，给公司带来了不小的困扰。
二、案件事实2018年，A公司与B公司签订了一份咨询服务合同，合同约定A公司为B公司提供为期一年的管理咨询服务，服务内容包括战略规划、组织架构设计、人力资源管理等方面。
合同总金额为100万元，分四次支付，每次支付25万元。
合同签订后，A公司按照约定为B公司提供了相应的咨询服务。
然而，在合同履行过程中，B公司认为A公司提供的服务质量不符合合同约定，存在以下问题：1. 战略规划部分，A公司未能提出切实可行的战略方案，导致B公司战略执行困难；2. 组织架构设计部分，A公司设计的组织架构存在不合理之处，影响了公司内部管理；3. 人力资源管理部分，A公司未能有效提升B公司员工的工作效率，反而降低了员工满意度。
B公司认为A公司提供的服务存在严重质量问题，遂拒绝支付合同尾款25万元。
A 公司则认为，其提供的服务符合合同约定，且已尽到合理注意义务，拒绝退还预付款。
双方协商无果，A公司遂将B公司诉至法院。
三、法律分析本案涉及的主要法律问题是合同纠纷，具体分析如下：1. 合同效力根据《中华人民共和国合同法》第十二条，合同应当具备以下要件：（一）当事人具有相应的民事权利能力和民事行为能力；（二）意思表示真实；（三）不违反法律、行政法规的强制性规定，不违背公序良俗。
本案中，A公司与B公司签订的咨询服务合同符合上述要件，合同有效。
2. 合同履行根据《中华人民共和国合同法》第六十条，当事人应当按照约定全面履行自己的义务。
本案中，A公司按照合同约定为B公司提供了咨询服务，但B公司认为服务质量不符合合同约定。
对此，法院应结合以下因素进行判断：（1）A公司提供的服务是否达到行业一般标准；（2）A公司是否尽到合理注意义务；（3）B公司是否存在过错。
企业战略管理咨询案例分析
外部 访谈: 访 谈本地区 市委书记、林业局 局长等政 府官员, 深入了解本地区经济状况、林木业行业状况, 以及 地方政府对林 木行业的发展规划。
现场 走访: 通 过现场走 访, 深入 了解各管 理部门、生产车 间 可能存在的问题。
这意味着木材加工行业将迎来一个前所 未有的发展机遇。
( 3) 地区政府启动了未来 三到五 年打造 木材龙头 企业并 与 国有林场资源打包上市的计划
本地 区已有木材 加工企业 100 多家, 其中产 值 500 万以 上 的有 30 多家。木材加工企业总 体上呈现出数量众多、规模不大、 发展潜力不足的特点。为了实现打造“木材之都”的发展目标, 未 来政府政策方向是鼓励、扶持能带动地区经济的龙头企业, 中小 企业的投资和政策支持将越来越少。
战略目标。基于上述战略目标, 针对目前 公司经营管理方面的诸 多问题, 木业公司向咨询公司提出战略管理咨询的委托。
2. 咨询分析 本文主要分析战略管理咨询的操作 过程及其中运用的各种 方法, 略去双方合作洽谈及签订咨询委托合同等细节, 直接以项 目启动作为起点介绍整个战略管理咨询 的内容。 2. 1 企业问题诊断 诊断工作为期 15 天, 主要采用深度访谈、现场走访、资 料分 析等手段, 全方位了解木业公司整体的现状, 以及 目前可能存在 的问题。具体内容如下: 项目 启动: 召 开项目启 动会, 明 确咨询公 司的工作 内容、工 作方式, 以及木业公司各部门需要进行配合的工作。
( 2) 有较为雄厚的政府关系 作为本 地区最大的 木材加工企 业, 木 业公司领导 层与地区 政府建立了良好的合作关系。这使得公司更容易获得政府的相 关政策和资源支持, 为公 司的发展创造良好的政策环境。 ( 3) 拥有 600 亩 木材林资源, 是本 地区投资规 模最大、起点 最高的木材加工企业 为了使 企业做大做 强, 木业 公司从成 立之初就体 现出与其 他木材企业的不同。斥巨资购买的 600 亩木材林地给公司的发 展奠定了坚实的基础。总共 15 条木制品生产线提供了足够的生 产能力, 为公司快速扩大 市场份额提供了保证。这样的投资规模 在本地区独一无二。 2. 2. 2 木业公司的劣势 ( 1) 公司起步 较晚, 本地已有 30 多家规 模 500 万以 上的企 业 木业公 司于 2006 年 上半年 注册 成立, 2007 年 2 月 才正式 投入生产, 应该 说起步时间较晚。本地区已有 100 多家木材生产 企业, 其中规模 达 500 万以上的 企业有 30 多家, 这给本 公司的 发展带来一定压力。 ( 2) 公司管理机制尚未建立 公司由 于是刚刚注 册成立不久, 因而 公司的管理 架构尚未 完全建立, 主要 表现在如下 几个方面: 一是, 缺乏一 个能支持公 司长远发展的职能清晰的组织架构, 没有明确的部门职责定义。 二是, 各部门关 键岗位尚未 定义, 没有明确的 岗位职责 说明书。 三是, 各部门缺乏系统的 管理制度。以上问题导致管理混乱、效 率降低。 ( 3) 可用资金不足 像众多 初创期的企 业一样, 本公司目 前也面临着 资金不足 的困境。如何获取足够的资金以支持企业发展成为公司必须解
法律问题咨询公司案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，市场经济体制不断完善，各类企业、机构和个人在经营活动中遇到的法律问题日益增多。
为了满足社会各界对法律服务的需求，许多律师事务所应运而生。
本文将以XX律师事务所为例，分析法律问题咨询公司的运营模式、服务内容、案例分析以及市场前景。
二、XX律师事务所简介XX律师事务所成立于2005年，是一家专注于为企业、机构和个人提供全方位法律服务的专业律师事务所。
经过十几年的发展，XX律师事务所已拥有一支专业、高效的律师团队，为客户提供优质、高效的法律服务。
三、XX律师事务所服务内容1. 企业法律服务：为企业提供公司设立、股权转让、并购重组、知识产权保护、劳动争议解决等法律服务。
2. 机构法律服务：为政府部门、事业单位、社会团体等提供法律咨询、合同审查、合规审查、法律风险防范等服务。
3. 个人法律服务：为个人提供婚姻家庭、房产买卖、遗产继承、劳动争议等法律服务。
4. 国际法律服务：为国内外企业提供跨境投资、国际贸易、知识产权保护等法律服务。
5. 专项法律服务：为特定行业提供专项法律服务，如金融、房地产、医药、教育等。
四、案例分析1. 案例一：企业并购重组甲公司是一家从事房地产开发的民营企业，为了扩大市场份额，甲公司计划收购乙公司。
在并购过程中，甲公司委托XX律师事务所提供法律服务。
律师团队在接到委托后，首先对乙公司进行了尽职调查，包括财务状况、法律风险、经营状况等方面。
其次，律师团队协助甲公司制定并购方案，包括股权结构、收购价格、支付方式等。
最后，律师团队协助甲公司完成并购手续，确保并购过程顺利进行。
2. 案例二：知识产权保护丙公司是一家从事电子产品研发的企业，其研发的一款新产品在市场上取得了良好的销售业绩。
然而，丙公司发现市场上出现了大量假冒伪劣产品，严重损害了其合法权益。
丙公司委托XX律师事务所提供知识产权保护服务。
律师团队在接到委托后，首先对假冒伪劣产品进行调查，确认侵权事实。
CASE-IN-POINT-咨询行业面试案例分析
CASE IN POINT 咨询行业面试案例分析作者：Marc P. Cosentino目录1概述2面试2.1开场2.2关于你的问题2.3为什么选择咨询行业2.4可能出现的数学问题2.5案例题2.6由你提问2.7最给力的压轴题3案例题3.1案例题的目的3.2案例题的准备3.3案例题的步骤3.4案例题的种类3.5书面案例题和测试3.6激怒面试官3.7如果你思路卡住了3.8关于数学的困难4 Ivy案例系统4.1最给力的案例分析思路4.2最初的四个步骤4.3十二个案例情景4.4Ivy案例系统概观5分析工具和框架5.1 5C和4P5.2 BCG矩阵5.3 波特五力5.4价值链5.5 7S框架5.6现金流量表5.7应该记住的“如果”情境5.8商业案例贴士5.9亚里士多德框架6案例练习6.1 35个案例6.2案例类型6.3没有答案的案例题7给你室友的指南8最后的话9咨询术语1概述一个欧洲铁矿公司在澳洲买了一块富含铁矿的地。
他们应该开采吗？回答这个问题的时候，我要你告诉我每吨的成本、盈亏平衡点、利润率和对全球市场的影响。
咨询公司做的是出租脑袋的生意。
咨询顾问综合大量的陌生数据，剔除不相关的信息，构建一个针对特定客户的问题的对策，在位高权重的人面前做出兼具逻辑性和创造性的假定（比如矿业公司的大亨），通过这种方式来赚钱。
这就是为什么咨询公司那么注重案例分析——因为这让他们能够判断一个未来的咨询顾问（比如你）的案例展示有多少逻辑性和说服力。
在本质上，案例面试是一个角色扮演练习。
为了通过案例面试，你必须知道怎么去准备和表现。
这本书会帮助你做到这两点。
它会带你过一遍整个咨询面试流程，教你如何去做准备，告诉你咨询公司看重一个应聘者的什么，挖掘各种类型的案例题，向你介绍Ivy案例系统。
作为一个在哈佛十五年有余的职业导师，我已经帮助了超过八千名全国最优秀的学生准备咨询公司面试。
在此期间，学生们疯狂地记忆各种独立的框架并且焦头烂额地考虑运用哪个框架。
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咨询公司案例分析基本框架(转贴)1） Cost-Benefit 成本效益分析比如一个饮料制造商考虑是否应该上一个订单自动处理系统？这时候就需要采用成本效益分析。
Cost of new automated order processing system would involve: HW/SW development cost, marketing to support the new program, customer service，而Benefitside的话，我们需要考虑new client business generated以及incremental business that could be drawn from existing customers。
2）Internal/External分析比如我们的运输业客户最近的capacity utilization rate下降了。
这时候我们需要考虑内外部因素，内部因素可能有：scheduling and routing system, sales effort, capacity management process出问题了，外部因素可能是整个行业都在面临产能利用率不高的问题，或者是竞争对手采取了新的定价政策，把我们的顾客抢走了等等。
常用的案例分析框架有：一．Business Strategy1．市场进入类 市场分析（市场趋势，市场规模，成熟 vs. 新兴，定价趋势，市场壁垒等） Competitor（Market share, strength/weakness） Consumer (Purchasing criteria, customer segment, profitability)  Company/Capabilities Channel Cost 市场细分很重要，niche market Business Model Regulation/Restriction2．行业分析类 市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求） 竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度） 顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合） 进入/离开的障碍（评估公司进入/离开，对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控） 资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）3．新产品引入类 4C (Customer, Competition, Cost, Capabilities) 市场促销，分销渠道（渠道选择，库存，运输，仓储） STP分析和4P（Product, Price, Place, Promotion）4．定价 Product/Service Customer (Purchasing criteria, Price sensitive or not) Competitor/Substitute Supply/Demand 基于成本定价法 cost based 基于竞争对手定价法 competitor based 基于价格控制成本法 price based二．Business Operation1. 利润改善型Revenue, Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成还是Both?如果销售额下降，先弄清楚Revenue Stream，哪一块下降? 然后看Price and Volume，接下去看4P（是价格过高？产品质量问题？分销渠道问题？还是promotion的efficacy有问题？）如果成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switch suppliers? 还是人员工资过高，需要裁员等）成本结构是否合理，哪一部分同竞争者相比偏高？产能利用率如何（闲置率）？2. Dealer和分销渠道设计 Direct Sales or Dealer Relationship with dealer (Price discount, payment terms, commissionrate, training, tech support等) Capacity/Production Customer (Who? Locations?) Distribution cost Regional Distribution center三．M&A类 收购对象对于我们的价值value to us (financial performance, capacity/production, customer base, sales coverage, channel resource, sourcing & distribution network)我们管理收购对象的能力 ability to manage (JV/acquisition, equity structure,management background等) Legal, Financial, Management 5C（Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage） NPV计算，现金流 投资回报率ROIC 协同效应是否存在（产能增加导致成本下降？Product line更齐整？客户群更广泛？） Risk (Culture? Tech Intellectual Property? Management Fit? Regulation?)四．Market Sizing Supply/Demand Top down/Bottom up Breakdown方法：Demographic, Application, Age, Income Level, Tier of City etc Extra stepAdvance的分析框架：1.收入情况 如果销售额持平而利润下降，就有必要审核收入和成本。
建议一般先从收入入手，确定和理解收入的来源，这样才能对成本做出合理的判断 如果销售额持平而市场份额一直相对稳定，可能意味着整个行业的销售额同样变化不大，而且你的竞争对手也面临着同样的问题 如果销售额下下降，就可以分析：市场需求总体水平是否下降；现有市场是否已经趋于成熟，或者你的产品是否过于陈旧；替代品导致市场份额缩减 如果销售额上升和市场份额也有所增加，而利润持续下降，那么就要分析是降价造成的，还是成本上升造成的，如果问题不是出在成本上，那就要研究产品组合情况，看看利润率是否发生变化（customer segment, margin, unmet needs）2.利润情况 如果导致利润降低的原因是收入减少，那就集中分析市场营销和分销渠道 如果导致利润降低的原因是费用攀升，那就集中分析运营和财务问题，诸如销售成本，人工成本，原材料成本，租金，运输成本和营销费用等等 如果收入增加而利润下降，则研究和分析：成本的变化；额外的开销；价格的变化；产品的组合；客户需求的变化3.产品情况 如果产品处于新兴期，那就集中分析研发、竞争和定价的问题 如果产品处于成长期，那就集中分析市场营销和竞争的问题 如果产品处于成熟期，那就集中分析制造、成本和定价的问题 如果产品处于衰退期，那就应定义细分市场，分析竞争对手的举措或考虑退出策略4. 定价情况 如果价格降低，销量会上升，但可能超出满负荷生产能力，这时候如果加班加点将会使成本飙升，从而影响利润率 如果价格过高，销量会下降，导致开工率不足，库存积压，同样会导致成本上升 价格战是有害的，而高价格会使得所有厂商收益以上三套框架：基本框架，常用框架和高级框架，可以配套使用，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。
需要融会贯通，才能从容应对。
我这里还有一些从容应对案例面试中的小窍门，在这里和大家分享一下：1．带上纸和笔去参加面试，虽然可能HR会为你准备，但是这能表现出你的professional。
而且一张纸可以帮助你组织思路，并可以在纸上用图表来展示你的答案。
2．面试的时候要经常保持eye contact，还要注重自己在面试时的manner，别把手撑在脸上或者抓耳挠腮，平时可以对着镜子多练习3．尝试别对着纸思考4．有时需要把Internet，e-business对该公司的影响考虑进去5．可以向面试官询问有没有historical的chart或者data6．多做算术练习，be sensitive to number。
搞清楚billion, trillion, million 之间的关系7．Read your interviewer，解读面试官的表情，有时候面试官听到你在问无关紧要的问题时，会表现出一种异样的表情，这时候需要你去把握；有时候面试官会给你hint，这也需要你“接灵子”8．别把面试当作面试，就把它当作一次和客户探讨问题的经历9．No perfect candidate，别让前一个case影响到你后面的表现总而言之，对于案例面试的准备还是要多看，多想，多练。